Passons à la troisième partie de cette étude comparative d’Apple, Microsoft et Google. Nous allons voir comment l’orientation produit et/ou channel peut impacter la culture interne de ces entreprises et leur capacité diffuser leurs innovations.
L’orientation “produit” et “channel”
Apple est fondamentalement une entreprise de produits. Cela commence dans l’organigramme : la conception des produits est disséminée sur plusieurs groupes (logiciels, matériel, design) et l’intégration s’effectue au niveau de Steve Jobs qui coordonne l’ensemble. Le fait qu’il s’arroge cette coordination est un signe de prépondérance des produits sur toutes les autres dimensions de la vie de l’entreprise.
La spécialisation dans le secteur grand public et l’histoire ont poussé Apple à une intégration verticale forte associant le matériel, le logiciel, les services d’accès aux contenus et aussi la distribution (certes non exclusive) avec les Apple Store et les ventes en ligne. C’est l’une des clés du succès de la société dans le grand public. En effet, c’est visiblement le seul acteur à proposer une gamme complète d’appareils numériques dont il maitrise toutes les composantes et en particulier à la fois le matériel et le logiciel. Seuls les constructeurs de consoles de jeu (Sony, Nintendo, Microsoft) et certains concurrents dans le mobile (Blackberry, Nokia) disposent de ce même contrôle, mais dans une seule catégorie de produits. Pour prendre l’exemple de Sony, ils ont certes leur système d’exploitation pour la PS3 mais ils dépendent maintenant de Google TV pour leurs télévisions connectés. Rares sont d’ailleurs les grands constructeurs asiatiques qui ont une approche logicielle propriétaire cohérente.
La stratégie de distribution d’Apple est plutôt simple : les majors de contenus et les développeurs d’application en amont (pour alimenter l’offre) et la distribution de détail en aval, dont une partie est internalisée (Apple Store et ventes en ligne). Comme la vente aux entreprises (de Macintosh) a été quelque peu laissée en friche, les PC ayant remporté la partie depuis longtemps grâce aux forces d’homogénéisation des parcs informatiques, les forces de vente terrain “grand compte” sont un peu laissées pour compte, même dans l’éducation.
De fait de la relation d’affect directe avec ses consommateurs, du contrôle très étroit de la communication et de cette volonté d’être “différent”, Apple a une attitude assez isolationniste dans l’industrie. Ainsi, Apple n’est jamais sponsor de quelque événement que ce soit (pas même l’Apple Expo ou MacWorld depuis 2008…). Et les partenaires sont plutôt des obligés chez Apple, encore plus que chez Microsoft ou Google. Dans la vente au détail, les contraintes d’Apple sont drastiques. Ainsi, les promotions sont interdites et les revendeurs doivent contourner la règle d’Apple pour en faire. Les partenaires les plus importants sont d’ailleurs ceux que l’on ne voit pas : les fournisseurs de composants clés (notamment Samsung et Intel) et les sous-traitants dans la fabrication (Foxconn, etc).
La culture produit est aussi forte chez Microsoft, mais plutôt dans les couches basses et dans les logiciels. Microsoft est avant tout un éditeur de “plateformes”, Windows étant décliné à toutes les sauces, et plusieurs noyaux différents, des serveurs aux mobiles en passant par les PC, la TV et l’automobile, et même les machines à coudre. L’offre est complexifiée par la grande diversité des produits, dans le monde de l’entreprise, du grand public et de l’Internet (cf la gamme simplifiée de l’éditeur ci-dessus).
Jusqu’à 2008, Bill Gates était impliqué dans la conception des logiciels, mais pas forcément dans tous les aspects des produits. Il avait une vue très technologique des choses et manquait d’empathie “consommateur”. Il pouvait par contre passer des jours à discuter de l’intérêt ou non de gérer les drivers en mode protégé dans Windows NT, un délicat compromis entre rapidité et fiabilité ! Après quelques allers et retours, c’est la rapidité qui a été privilégiée (donc, dans Windows XP, Vista et Windows 7).
La conception du matériel est laissée aux constructeurs même si Microsoft peut produire des “reference design” matériels pour ses systèmes d’exploitation pour donner le “la” au marché. Une approche qui fonctionne bien dans le marché entreprise, là où le design importe peu. Les seuls cas d’intégration verticale matériel + logiciel + services en ligne + contenus chez Microsoft sont ceux de la XBOX et de Zune. Il n’est ainsi pas très étonnant que la XBOX soit le seul business grand public qui tourne relativement bien, ayant pour l’instant détrôné la Sony PS3 en termes de base installée. Nintendo a malgré tout raflé la mise, tout du moins en termes de parts de marché en unités. Une situation qui pourrait cependant être modifiée avec l’arrivée prochaine de Kinect / Natal sur la XBOX 360. Pour ce qui est de Zune, l’échec est flagrant mais Microsoft est arrivé bien trop tard sur ce marché, et sans mettre le paquet. Ils ont décidé de se concentrer sur le marché américain. Lorsqu’ils ont décidé de s’étendre à l’international, ils se sont contentés… du Canada !
La R&D ne représentant que 2,82% du CA d’Apple et 13,7% chez Microsoft et ce dernier étant focalisé sur le logiciel, il y a bien plus d’ingénieurs et de développeurs chez Microsoft que chez Apple. Ces 2,82% de R&D d’Apple sont cependant à moduler par les coûts de production matériels dans le compte d’exploitation, plus faibles chez Microsoft (qui supporte tout de même le coût matériel de la XBOX) et chez Google (dont les coûts de production liés aux datacenters ne sont pas négligeables, mais sont plus “scalables”). Dans le compte d’exploitation des dernières années fiscales, on peut constater que le ratio entre R&D et SG&A est assez différent entre les trois protagonistes. Mais en retranchant les Apple Store, il doit être finalement assez voisin entre Apple et Microsoft.
Microsoft se distingue des deux autres larrons par sa forte culture marketing “channel” et de ventes indirectes. Elle est inhérente aux business entreprise et OEM qui représentent à eux deux plus de 80% du chiffre d’affaire. La cohorte de revendeurs, prestataires de services, sociétés de conseil, éditeurs de logiciels et autres intermédiaires et influenceurs créé un fort effet de levier mais réduit les contacts directs avec les clients. Windows est ainsi un produit proposé, voire imposé, aux consommateurs par les constructeurs OEMs. Alors que les produits Apple sont désirés et choisit par les consommateurs, et en opposition aux PC sous Windows pour ce qui est des Macintosh.
Ce qui a fonctionné sur le PC ne fonctionne plus sur les mobiles. D’autant plus que le concurrent numéro un dans les systèmes d’exploitation “horizontaux” pour smartphones est gratuit (Android). Cela coupe l’herbe sous le pieds de Microsoft qui aura bien du mal à rattraper Google malgré le progrès significatif que constitue Windows Phone 7. Si Google gagne la partie sur le long terme, on pourra dire qu’il aura perfectionné la stratégie OEM de Microsoft, le “search” étant à Android ce qu’Office est à Windows.
L’investissement dans les partenaires représente presque la moitié du mix marketing (dépenses et effectifs) de la société. Le poids du business dans les entreprises explique aussi des forces de vente en nombre – complétées d’équipes de consulting aussi nombreuses – et une forte culture commerciale. Le marketing est bien présent mais est équilibré par la vente. Les rois du pétrole sur le terrain chez Microsoft sont les équipes commerciales grands comptes qui génèrent la moitié du chiffre d’affaire d’une filiale. Avec une culture du bonus et de la compensation variable depuis une dizaine d’année. Nombre de recrues depuis deux décennies proviennent ainsi de sociétés telles qu’IBM et Oracle et importent la culture associée, altérant progressivement l’ADN de la société.
Pour revenir au marché grand public, Microsoft a bien compris que son modèle horizontalisé ne fonctionnait pas bien, notamment dans les mobiles. Mais, comme souvent, il en est réduit à adopter des demi-mesures : d’un côté, en restreignant la marge de manœuvre de personnalisation des mobiles avec Windows Phone 7. De l’autre, avec l’acquisition de Danger et des mobiles Sidekick en 2008, commercialisés par T-Mobile aux USA. Et puis, en lançant récemment les Kin avec deux modèles de mobiles destinés aux usages dans les réseaux sociaux et diffusés par Verizon, encore aux USA. Deux stratégies perdantes “by design” car complètement isolées dans l’offre et réduites au marché américain, comme le Zune.
Microsoft a aussi tenté l’aventure des “Microsoft Store” en ouvrant ses premiers clones de l’Apple Store en Arizona et en Californie à l’automne 2009. Mais il est bien délicat de valoriser tous les matériels supportés par ses logiciels sans faire ressembler le magasin à la Fnac. Surtout dans la mesure où il est encore plus critique de créer un affect entre la marque et ses consommateurs comme Apple a si bien réussi à le faire.
Google est plutôt proche d’Apple dans l’équilibre produit et channel. En effet, son modèle “full Internet” le met en contact direct avec les consommateurs. Etant le premier site web “destination” mondial, il n’a pas besoin d’intermédiaires pour accéder aux internautes. Juste des relations classiques avec les médias, influenceurs et réseaux sociaux pour faire connaitre ses nouveautés. Même ses clients “qui payent”, les annonceurs, ont affaire à Google via ses outils en ligne, pour acheter des AdWords, gérer leurs AdSense ou mesurer leur audience avec Google Analytics. Google gère juste des relations directes avec les grands clients annonceurs, parait-il à partir de plusieurs dizaines de millions de dollars de chiffre d’affaire par client. Tout cela est très efficace. Il n’est donc pas étonnant que Google ait un ratio R&D sur SG&A très élevé par rapport à Microsoft et Apple (cf le tableau un peu plus haut dans l’article).
Seul écueil : la faible culture channel et d’historique de relation directe avec les clients rend plutôt difficile la pénétration du marché des PME et des grandes entreprises avec les Google Apps. Elles nécessitent un accompagnement terrain pour leur adoption, et notamment la migration à partir de l’existant traditionnel (… Microsoft). Il leur faut au minimum recruter des partenaires locaux : sociétés de conseil, de service, de formation. En France, nous avons d’un côté un partenariat “stratégique” avec CapGemini qui ne semble pas s’être concrétisé solidement, et de l’autre la petite structure Revevol de Louis Naugès qui a un ratio déploiements / nombre de personne impressionnant. Le programme “Reseller” de Google fait penser aux débuts de Microsoft dans les réseaux en 1990. Il fallut du temps à l’éditeur pour comprendre que les sociétés de service n’étaient pas “que” des revendeurs, voire ne l’étaient pas du tout. Google devra aussi l’apprendre !
La leçon du lancement du smartphone Nexus One a été également dure. Google pensait pouvoir les diffuser par la vente directe, via son site web, alors que les clients sont habitués à avoir affaire aux opérateurs et/ou à des boutiques traditionnelles. Résultat, il a du faire marche arrière et construire des canaux de distribution plus traditionnels.
Bref, Google comme Microsoft ont les faiblesses de leur force et réciproquement et du mal à être présents simultanément dans les marchés entreprise et grand public. Apple ayant quasiment abandonné le marché de l’entreprise et choisi une intégration plutôt verticale de son offre, sa position est beaucoup plus simple à gérer.
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Notre prochain épisode sera consacré à la vision long terme et à la recherche.
Tous les billets de cette série :
Culture d’entreprise et innovation 1/6 : les dirigeants
Culture d’entreprise et innovation 2/6 : la mission et la codification des valeurs
Culture d’entreprise et innovation 3/6 : les produits et le channel
Culture d’entreprise et innovation 4/6 : le long terme et la recherche
Culture d’entreprise et innovation 5/6 : le management, les ressources humaines, le recrutement, la géographie de la R&D
Culture d’entreprise et innovation 6/6 : les acquisitions, le bilan économique, conclusions
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Articles
Olivier
une question / suggestion qui n’est pas directement relative ä ce post mais au sujet culture de l’innovation: n’y a-t-il pas un “côté obscur de la force” que l’on oublie un peu. Je me souviens qu’étudiant, le alors célèbre jean-Baptiste Doumeng (http://fr.wikipedia.org/wiki/Jean-Baptiste_Doumeng) disait que tout entrepreneur vole ces dix premiers mille francs.
Wozniak raconte une étrange histoire à propos de Steve Jobs:
“Steve needed the money quick. He didn’t tell me. He also didn’t tell me the full amount of the money. He got paid a lot more than he told me, and he only gave me half of a smaller amount. Which he didn’t have to; I would have done it for 25 cents. So that wasn’t the point. I was glad to just be in there doing it. To get to design a game for Atari, who was bringing arcade games to the world—what a thing to remember for the rest of my life. So I would have done it for 25 cents.”
Livingston: “So he took more money than you did, but you both worked on the project?”
Wozniak: “Yeah, I found out 12 years later.”
Livingston: “That’s awful.”
Wozniak: “I know, but he didn’t have to. He probably needed the money. And I didn’t; I had an engineering job at Hewlett-Packard. It was very little to me. It would have been better if he’d been open about it and honest. And what if I remembered something wrong, too? It’s so long ago.”
REF: “Fouders at Work” par Jessica Livingston. Jusqu’à preuve du contraire, cette anecdote n’a pas été contredite, si?
On n’est pas au confessionnal bien sûr, mais je trouve cela intéressant et je crois assez peu connu. Tout cela pour dire que quand tu parles de valeurs, aussi bien Jobs, que Gates ou Ellison sont aussi des entrepreneurs qui savent que tout n’est pas si clair dans le business, pour réussir, n’est-ce pas? La culture de la vente chez Oracle et du partenariat exclusif chez Microsoft mériteraient sans doute des analyses similaires…
Hervé, le capitalisme moral est une chimère comme l’écrivait Comte-Sponville :
“A la question : le capitalisme est-il moral ? Je réponds donc évidemment non : il est radicalement et définitivement amoral. Si nous voulons qu’il y ait une morale dans une société capitaliste, cette morale doit venir d’ailleurs que du marché.”
(cf http://www.forum-events.com/debats/synthese-andre-comte-sponville-29-18.html)
Il faut bien distinguer “système de valeurs” et moralité. D’autant plus que le système de valeur qu’une entreprise codifie rappelle rarement les fondements de l’entreprise : faire du profit, créer un effet de levier sur ses employés, etc, satisfaire les actionnaires.
Un manager de haut niveau m’a un jour ainsi définit ce qu’était un client pour lui : “C’est celui qui a mon argent dans son porte-monnaie”… C’est tout dire !
Pour ce qui est de ton exemple sur Steve Jobs, je voudrais apporter une nuance liée à l’évolution de la situation. Et elle concerne aussi Bill Gates. A ce stade de leur vie, ces deux hommes n’ont plus comme aspiration de gagner de l’argent. Mais plutôt de laisser un impact positif sur la société, de contribuer à “changer le monde”. Jobs en créant les meilleurs produits qui changent la vie des consommateurs, Gates en finançant par sa fondation l’amélioration de la santé (et un peu de l’éducation) dans les pays en voie de développement. Ils sont “en haut” de la pyramide de Maslow des motivations humaines. Cf http://fr.wikipedia.org/wiki/Pyramide_des_besoins_de_Maslow.
Parfois, j’ai d’ailleurs l’impression que Ballmer est encore un peu trop au milieu…
Merci de me rappeler que le capitalisme est amoral et non pas immoral. C’est évidemment le mot “valeurs”qui m’a induit en erreur. J’avais en réserve une autre interview de Siebel sur ses années chez Oracle (je te la soumets quand même plus bas) où il compare Bob Minor et Larry Ellison, deux des fondateurs. Ta remarque sur le “stade” de leur vie est également correcte.
Voici donc: “It was an incredibly aggressive place. The philosophy was to sell at all costs. […] Ellison was this very creative, very driven, very, very aggressive, and very charismatic professional. Bob Miner [Oracle’s other founder] who was one of the finest people I have ever met with just good, sound core values […] served as the conscience of the company. Without Bob, there would have been a great imbalance. […] There was pressure from the top to engage in activities that were more and more questionable. From the top down, any means would justify the end. This became a moral dilemma for me.”
No offense Hervé … :).
Un équilibre entre les cofondateurs est en effet toujours utile. On peut s’interroger de cet équilibre lorsqu’il n’y a plus de contre pouvoirs au sein d’une société. Jobs n’a plus Wozniak. Et Ellison reste seul maitre à bord. Et si Ballmer a toujours Gates comme Chairman, je me demande comment fonctionne ce duo maintenant que Gates s’est un peu détaché des événements dans cette boite qu’il a créée avec Paul Allen (parti en 1983 et plus dans le board depuis bien des années).
J’aurai du mettre un ! bien sûr no offense. C’est plutôt une question générale que je me pose, valeurs, éthique, business et créativité. Donc dans ta suite de posts, il serait intéressant de comprendre les dynamiques du 3ème larron, Google, à savoir entre Schmidt, Brin et Page, un triumvirat assez inhabituel et qui semble partager les décisions de manière plutôt harmonieuse. Mais ces coulisses du pouvoir chez les trois acteurs que tu étudies restent et resteront sans doute assez mystérieux. Je reste intimement convaincu – comme dans le foot 🙁 – que ces coulisses là et la créativité ne sont pas totalement séparables.
Bonjour Olivier
Au regard de ce que vous avez écrit concernant la partie mobile, comment expliquer cet échec, est ce la faute au marketing de chez Microsoft ???? qui comme vous le dite est une société qui s’adresse au couche basse c’est à dire au développeurs.
Et donc je pense que Microsoft à perdu pied avec le consommateur direct… pour exemple la campagne sur Windows 7 !!!
Windows mobile Phone 7 ou se trouve l’innovation !!! pour moi on retrouve une pale copie de l’iphone …
Au niveau du tablette PC, peine perdue il se fait doubler sur son propre terrain avec l’Ipad… et voir le nombre d’application disponible avant sa sortie on peut se demander si Microsoft ne c’est pas endormi sur ces lauriers un peu comme IBM à une certaine époque et/ou devenu trop gros pour bouger par rapport aux concurrents Google/Apple.
Daniel
L’erreur stratégique de Microsoft a été de ne pas investir assez tôt sur l’interface utilisateur dans Windows Mobile. Elle s’explique par la dualité entreprise-grand public de la société. Windows Mobile a au départ ciblé les entreprises alors que le marché des smartphone grand public n’existait pas encore. La force de l’offre était les points communs de l’architecture de Windows Mobile et de l’offre Windows pour entreprise, et notamment le développement avec les technologies .NET.
Quand l’iPhone est arrivé en 2007, Ballmer et son staff ont considéré que c’était un gadget, une mode, qu’il ne tiendrait pas longtemps. Ils n’ont pas bien senti que le marché glissait vers le grand public. Ils avaient trop l’oeil sur le Blackberry et Symbian.
Très tardivement, ils ont compris la leçon, modifié les équipes de Windows Mobile, réintroduit un gars qui connait mieux les questions d’interface utilisateur (Joe Belfiore) et annoncé WP7 à Barcelone en février 2010.
WP7 est-il une copie de l’iPhone ? Je trouve que c’est exagéré. Il y a des parti pris différents comme les hubs, les tiles, un look assez dépouillé. Même l’interface utilisateur du Zune dont il s’inspire est considérée aux US comme une avancée par rapport à l’iPhone.
La copie se situe plus dans le store, voisin de l’AppStore dans le modèle. Et dans la limitation de la liberté des constructeurs pour bidouiller l’OS.
A mon sens, l’OS webOS du Palm Pre ressemble beaucoup plus à l’iPhone que WP7.
intéressant cette façon de voir Microsoft, cette dualité entre le marché entreprise et grand public. Pour moi la meilleure illustration est l’annonce récente d’une “clarification” (avec énormément de guillemets !) de leur offre OS mobile :
http://www.clubic.com/mobilite-et-telephonie/actualite-347678-windows-embedded-handheld-os.html
j’avais avec WP7 le vrai espoir d’avoir une offre recentrée et une avancée majeure, mais au final on a à nouveau de la dispertion.. la critique facile et l’art est difficile, et bon sang que je sais à quel point il est parfois compliqué d’appliquer en interne d’une entreprise ce qui apparait évident avec un oeil extérieur, mais là la faculté de MS à se disperser (et ton article 4 est encore une illustration de ça) est proprement hallucinante..
….”Quand l’iPhone est arrivé en 2007, Ball mer et son staff ont considéré que c’était un gad get, une mode, qu’il ne tien drait pas long temps….”
Alors question avec l’armada que possède Microsoft ou se trouve le coté Visionnaire !! et penser que l’Iphone ne sera qu’un gadget !!! j’hallucine ..
A ce jour Microsoft n’a jamais et toujours pas révolutionné le monde coté utilisateur…. ne me parle pas d’Office 2010 !!! car là je cherche encore les fonctionnalités qui vont faire vibrer les utilisateurs.
Surface une belle technologie… mais là encore on sont les applications, les hardwares,
Microsoft rachète pas mal de technologies, mais ensuite à du mal à les démocratiser, je pense que le staff Marketing ne sait plus du tout vendre la sauce à des utilisateurs et trop habitué à parlé à des développeurs n’est ce pas Olivier !!! comment expliqué à Mme Michu que Windows 7 c’est mieux sans lui parlé de séurité, backup…. ah oui la presse télévisé “j’ai 7s pour montré que W7 est simple”, je dis BOF BOF.
Le problème c’est que Microsoft est devenu vraiment trop grand et à du mal à bouger, trop complexe dans son business model, plus personne ne s’y retrouve.
En fait, aussi curieux que cela puisse paraitre, la boite ne manque pas de visionnaires. Il y en a même trop, mais pas forcément aux postes les plus “senior” dans l’organisation. Et le consensus mou aboutit à des demi mesures. Sans compter les rivalités internes. Et cette propension à être trop influencés par les concurrents du moment et pas assez par une prise en compte de ruptures plus radicales du marché.
Office 2010 est un exemple intéressant que je n’ai pas traité dans la série. A l’instar de la version précédente, de nombreuses nouveautés sont plutôt orientées vers les entreprises et le travail collaboratif. Il y a aussi la version en ligne, à la sauce cloud. Toujours ce même dilemme entre les entreprises et le grand public. Cependant, les premières versions d’Office dans les années 1990 étaient pas mal à leur époque, avec des nouveautés intéressantes (correction orthographique à la volée permise par le multi-threading à partir de 1995, diverses améliorations dans la manipulation des feuilles de calcul dans Excel, etc). Plein de détails, mais très utiles et que l’on prend maintenant pour argent comptant.
Certains pensent qu’il n’y a plus grand chose à faire pour innover dans les suites bureautiques. Je ne suis pas d’accord. Pour ne prendre que deux exemples, les gens continuent de pondre des présentations Powerpoint avec des textes que l’on ne voit pas car leur couleur est trop proche de la couleur du fond, et avec des polices trop petites. Ne pourrait-on pas automatiser l’ajustement pour les rendre lisibles ? Et faire un graphe avec Excel reste un cauchemar incroyable dans de nombreux cas.
C’est peut-être moi, mais je ne vois pas Microsoft comme une boite visionnaire. Bill Gates et Steve Ballmer sont d’excellents businessmen, mais ce ne sont pas des visionnaires.
Pour la petite histoire, Microsoft n’était PAS intéressé par le marché du système d’exploitation lorsqu’IBM est venu frapper à leur porte pour créer le PC. Ils ne s’y sont mis que pour faire plaisir à Big Blue.
La force de Microsoft est au contraire de conquérir des marché déjà découverts et de renverser des géants existants: IBM, Lotus, Wordperfect, Novell, Netscape, Palm, etc.
Justement… une boite n’est pas “visionnaire”. Ce sont les gens qui la composent qui le sont ou pas. Et selon où ils sont et leur pouvoir de décision, le résultat est variable. D’où mon point : la tête n’est pas visionnaire, mais il ne faut pas négliger les gens en dessous chez qui on peut trouver de la “vision”…
Que Steve Ballmer ne soit pas visionnaire sur l’évolution des besoins des clients, c’est clair. Surtout dans le grand public. Mais comme dirait Guy Kawasaki, encore lui, est-ce qu’un MBA peut être visionnaire ? 🙂