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Culture d’entreprise et innovation 3/6

Post de Olivier Ezratty du 20 juin 2010 - Tags : Apple,Google,Innovation,Management,Microsoft | 12 Comments

Passons à la troisième partie de cette étude comparative d’Apple, Microsoft et Google. Nous allons voir comment l’orientation produit et/ou channel peut impacter la culture interne de ces entreprises et leur capacité diffuser leurs innovations.

L’orientation “produit” et “channel”

Apple est fondamentalement une entreprise de produits. Cela commence dans l’organigramme : la conception des produits est disséminée sur plusieurs groupes (logiciels, matériel, design) et l’intégration s’effectue au niveau de Steve Jobs qui coordonne l’ensemble. Le fait qu’il s’arroge cette coordination est un signe de prépondérance des produits sur toutes les autres dimensions de la vie de l’entreprise.

La spécialisation dans le secteur grand public et l’histoire ont poussé Apple à une intégration verticale forte associant le matériel, le logiciel, les services d’accès aux contenus et aussi la distribution (certes non exclusive) avec les Apple Store et les ventes en ligne. C’est l’une des clés du succès de la société dans le grand public. En effet, c’est visiblement le seul acteur à proposer une gamme complète d’appareils numériques dont il maitrise toutes les composantes et en particulier à la fois le matériel et le logiciel. Seuls les constructeurs de consoles de jeu (Sony, Nintendo, Microsoft) et certains concurrents dans le mobile (Blackberry, Nokia) disposent de ce même contrôle, mais dans une seule catégorie de produits. Pour prendre l’exemple de Sony, ils ont certes leur système d’exploitation pour la PS3 mais ils dépendent maintenant de Google TV pour leurs Apple product family

La stratégie de distribution d’Apple est plutôt simple : les majors de contenus et les développeurs d’application en amont (pour alimenter l’offre) et la distribution de détail en aval, dont une partie est internalisée (Apple Store et ventes en ligne). Comme la vente aux entreprises (de Macintosh) a été quelque peu laissée en friche, les PC ayant remporté la partie depuis longtemps grâce aux forces d’homogénéisation des parcs informatiques, les forces de vente terrain “grand compte” sont un peu Microsoft products range

La culture produit est aussi forte chez Microsoft, mais plutôt dans les couches basses et dans les logiciels. Microsoft est avant tout un éditeur de “plateformes”, Windows étant décliné à toutes les sauces, et plusieurs noyaux différents, des serveurs aux mobiles en passant par les PC, la TV et l’automobile, et même les Worldwide gaming consoles installed base 2010, source : vgchartz.com

La R&D ne représentant que 2,82% du CA d’Apple et 13,7% chez Microsoft et ce dernier étant focalisé sur le logiciel, il y a bien plus d’ingénieurs et de développeurs chez Microsoft que chez Apple. Ces 2,82% de R&D d’Apple sont cependant à moduler par les coûts de production matériels dans le compte d’exploitation, plus faibles chez Microsoft (qui supporte tout de même le coût matériel de la XBOX) et chez Google (dont les coûts de production liés aux datacenters ne sont pas négligeables, mais sont plus “scalables”). Dans le compte d’exploitation des dernières années fiscales, on peut constater que le ratio entre R&D et SG&A est assez différent entre les trois protagonistes. Mais en retranchant les Apple Store, il doit être finalement assez voisin entre Apple et Microsoft.

Microsoft Apple Google R&D vs SG&A 2009

Microsoft se distingue des deux autres larrons par sa forte culture marketing “channel” et de ventes indirectes. Elle est inhérente aux business entreprise et OEM qui représentent à eux deux plus de 80% du chiffre d’affaire. La cohorte de revendeurs, prestataires de services, sociétés de conseil, éditeurs de logiciels et autres intermédiaires et influenceurs créé un fort effet de levier mais réduit les contacts directs avec les clients. Windows est ainsi un produit proposé, voire imposé, aux consommateurs par les constructeurs OEMs. Alors que les produits Apple sont désirés et choisit par les consommateurs, et en opposition aux PC sous Windows pour ce qui est des Macintosh.

Ce qui a fonctionné sur le PC ne fonctionne plus sur les mobiles. D’autant plus que le concurrent numéro un dans les systèmes d’exploitation “horizontaux” pour smartphones est gratuit (Android). Cela coupe l’herbe sous le pieds de Microsoft qui aura bien du mal à rattraper Google malgré le progrès significatif que constitue Microsoft Sidekick and Kin

Pour revenir au marché grand public, Microsoft a bien compris que son modèle horizontalisé ne fonctionnait pas bien, notamment dans les mobiles. Mais, comme souvent, il en est réduit à adopter des demi-mesures : d’un côté, en restreignant la marge de manœuvre de personnalisation des mobiles avec Windows Phone 7. De l’autre, avec l’acquisition de Danger et des mobiles Sidekick en 2008, commercialisés par T-Mobile aux USA. Et puis, en lançant récemment les Kin avec deux modèles de mobiles destinés aux usages dans les réseaux sociaux et diffusés par Verizon, encore aux USA. Deux stratégies perdantes “by design” car complètement isolées dans l’offre et réduites au marché américain, comme le Zune.

Microsoft a aussi tenté l’aventure des “Microsoft Store” en ouvrant ses premiers clones de l’Apple Store en Arizona et en Californie à l’automne 2009. Mais il est bien délicat de valoriser tous les matériels supportés par ses logiciels sans faire ressembler le magasin à la Fnac. Surtout dans la mesure où il est encore plus critique de créer un affect entre la marque et ses consommateurs comme Apple a si bien réussi à le faire.

Google Labs software

Google est plutôt proche d’Apple dans l’équilibre produit et channel. En effet, son modèle “full Internet” le met en contact direct avec les consommateurs. Etant le premier site web “destination” mondial, il n’a pas besoin d’intermédiaires pour accéder aux internautes. Juste des relations classiques avec les médias, influenceurs et réseaux sociaux pour faire connaitre ses nouveautés. Même ses clients “qui payent”, les annonceurs, ont affaire à Google via ses outils en ligne, pour acheter des AdWords, gérer leurs AdSense ou mesurer leur audience avec Google Analytics. Google gère juste des relations directes avec les grands clients annonceurs, parait-il à partir de plusieurs dizaines de millions de dollars de chiffre d’affaire par client. Tout cela est très efficace. Il n’est donc pas étonnant que Google ait un ratio R&D sur SG&A très élevé par rapport à Microsoft et Apple (cf le tableau un peu plus haut dans l’article).

Seul écueil : la faible culture channel et d’historique de relation directe avec les clients rend plutôt difficile la pénétration du marché des PME et des grandes entreprises avec les Google Apps. Elles nécessitent un accompagnement terrain pour leur adoption, et notamment la migration à partir de l’existant traditionnel (… Microsoft). Il leur faut au minimum recruter des partenaires locaux : sociétés de conseil, de service, de formation. En France, nous avons d’un côté un partenariat “stratégique” avec CapGemini qui ne semble pas s’être concrétisé solidement, et de l’autre la petite structure Google Reseller Programs

La leçon du lancement du smartphone Nexus One a été également dure. Google pensait pouvoir les diffuser par la vente directe, via son site web, alors que les clients sont habitués à avoir affaire aux opérateurs et/ou à des boutiques traditionnelles. Résultat, il a du faire marche arrière et construire des canaux de distribution plus traditionnels.

Bref, Google comme Microsoft ont les faiblesses de leur force et réciproquement et du mal à être présents simultanément dans les marchés entreprise et grand public. Apple ayant quasiment abandonné le marché de l’entreprise et choisi une intégration plutôt verticale de son offre, sa position est beaucoup plus simple à gérer.

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Notre prochain épisode sera consacré à la vision long terme et à la recherche.

Tous les billets de cette série :

Culture d’entreprise et innovation 1/6 : les dirigeants
Culture d’entreprise et innovation 2/6 : la mission et la codification des valeurs
Culture d’entreprise et innovation 3/6 : les produits et le channel
Culture d’entreprise et innovation 4/6 : le long terme et la recherche
Culture d’entreprise et innovation 5/6 : le management, les ressources humaines, le recrutement, la géographie de la R&D
Culture d’entreprise et innovation 6/6 : les acquisitions, le bilan économique, conclusions

RRR

 
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