Culture d’entreprise et innovation 1/6

Publié le 17 juin 2010 et mis à jour le 28 juin 2010 - 11 commentaires -
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Dans un précédent post, j’assimilais Apple à une autocratie dont les pratiques managériales pencheraient parfois vers le pire tandis que celles de Microsoft seraient bien plus honorables. Avec un résultat inverse sur la capacité d’innovation, Apple étant la référence du marché de ce point de vue et Microsoft plutôt assez décevant, tout du moins dans le marché grand public. C’est probablement quelque peu exagéré, aussi me faudrait-il préciser un peu les choses.

A l’heure où la valorisation boursière d’Apple dépasse celle de Microsoft, les comparaisons et analogies vont en effet bon train sur le positionnement et la stratégie de ces deux entreprises. Les secteurs d’activité, les produits et l’histoire de ces deux sociétés expliquent un grand nombre de leurs différences.

La créativité et la prise de risque sont fréquemment cités comme étant d’autres facteurs clés. C’est en fait une alchimie bien plus complexe. L’innovation requiert une discipline, une rigueur et une capacité de focalisation et une qualité d’exécution qui ne fonctionnent bien qu’au prix de méthodes de leadership et de management assez directives. Les organisations humaines, leur histoire et leur fonctionnement déterminent la capacité d’innovation des entreprises.

Je me propose donc ici de trouver les liens de cause à effets entre le fonctionnement des organisations humaines, la stratégie et la capacité d’innovation d’Apple, Microsoft et en ajoutant Google à la comparaison lorsque nécessaire. En rappelant que chaque entreprise peut apprendre des autres sans les singer pour autant.

Le tout sera couvert sous six angles de vue différents et complémentaires, un par post :

  • La personnalité des dirigeants, et comment par mimétisme elle impacte le mode de fonctionne de ces entreprises.
  • La mission de l’entreprise et la codification de ses valeurs et quel est notamment le rapport entre la théorie et la pratique.
  • La philosophie produit vs channel, et comment elle impacte les profils de collaborateurs que l’on trouve dans ces entreprises.
  • Le long terme et la recherche, qui distingue nettement Microsoft des autres, mais sans que cela leur soit si bénéfique que cela.
  • Les politiques d’acquisitions qui permettent notamment d’évaluer la perméabilité des entreprises à des cultures externes.
  • Les méthodes de recrutement, avec leurs penchants vers la créativité ou les capacités analytiques.

Passé oblige, je m’étendrais un peu plus longtemps sur le cas de Microsoft qui a beaucoup à apprendre des deux autres pour améliorer sa capacité d’innovation.

Petites précisions sémantiques : les inventions interviennent en amont des innovations. Ce sont des procédés nouveaux qui font avancer l’état de l’art, souvent de nature technique. De nombreuses inventions restent dans les labos, sans avoir trouvé d’application. Après des transformations importantes et une généalogique parfois compliquée, les autres se retrouvent dans des produits ou services concrets. On parle alors d’innovation lorsqu’ils rencontrent le succès auprès des consommateurs sous forme de produits. L’innovation sous entend aussi une forme de succès économique, et au passage requiert un minimum de marketing.

L’impact de la personnalité des dirigeants

Le culture d’une entreprise est un peu son “ADN humaine”. Comment son corps social fonctionne-t-il ? Quelles sont les règles écrites ou non écrites associées ? Comment les équipes sont-elles recrutées, développées, promues, virées ?

Cela commence souvent avec le style de leadership à la tête de l’entreprise, surtout si celui-ci est très visible au sein de l’entreprise et dans les médias et lorsque les fondateurs sont encore à la tête de leur entreprise. Ce qui est le cas des trois entreprises que nous étudions ici. Lorsque les dirigeants ont été recrutés à l’extérieur et que leur passage est court, leur impact sur la culture d’entreprise est souvent plus modéré.

L’origine du CEO compte beaucoup dans cette culture selon qu’il est vendeur, marketeur, financier ou issu d’une culture produit. Et aussi sa capacité à se faire entendre et à attirer les autres dans son sillon.

C’est souvent une forte personnalité, avec les travers qui vont avec. Il peut avoir quelque chose à se prouver pour des raisons qui remontent à l’enfance (cf Larry Ellison et Steve Jobs, tous deux enfants adoptés). Il souhaite aussi généralement “changer le monde”. Lorsqu’il est fondateur de sa société, le CEO devient facilement un autocrate, ce qui est le cas de Steve Jobs. Ce comportement est amplifié par l’expérience en hauts et bas de Jobs, forte d’apprentissages, viré (1985) puis revenu comme sauveur (1997) après avoir fondé NeXT et dirigé Pixar.

Steve Jobs and Bill Gates

Après, la personnalité du CEO perfuse dans l’ensemble de l’organisation. Et se mettent en place des processus de management, plus ou moins codifiés, le plus souvent à postériori. Ces processus évoluent avec la taille des entreprises, et en général, pas pour le meilleur. Chez Apple comme chez Microsoft, les plus anciens des collaborateurs sont ainsi nostalgiques des décennies passées où ils avaient plus de facilités, de capacité d’initiative, d’autonomie et de prise de risque. Le phénomène ne semble pas encore marquer Google qui il est vrai est une société plus jeune que les deux autres avec seulement une douzaine d’années d’existence contre 35 et 33 pour Microsoft et Apple.

Microsot Apple Google key data

Chez Apple, il n’y a qu’un seul CTO et c’est le CEO, Steve Jobs. Il intègre toutes les dimensions des produits. C’est lui qui pilote la boutique. Il assume un rôle que jouait Bill Gates lorsqu’il était CEO avant 2000, mais ce dernier était moins complet que Steve Jobs : peu versé dans le matériel, dans le design et l’ergonomie et manquant d’affinité pour les utilisateur.

Steve Jobs a aussi un système de valeur propre qui le met à part. Sa quête de la perfection. Et aussi, ses valeurs morales. Valeurs qui lui faisaient refuser de conclure une grosse vente au Pentagone lorsqu’il dirigeait Next et régissent aujourd’hui la publication d’applications dans l’AppStore.

Son exigence est connue pour être extrême. Les personnes qui le déçoivent, du moindre technicien jusqu’au top manager, peuvent être virées sans ménagement pour le moindre manquement. Cela créé certainement un niveau de peur non négligeable, mais une culture qui ne tolère pas l’à peu près.

La grande question est de savoir comment une entreprise évolue après le départ de son fondateur. Le successeur d’un autocrate réussit rarement aussi bien que son prédécesseur. C’est la grande interrogation alimentée par la maladie de Steve Jobs et par la difficulté à créer des leaders au sein de sa société.

Chez Microsoft en est déjà à la seconde génération de CEO, Steve Ballmer ayant remplacé Bill Gates à ce poste en 2000. On peut quasiment considérer qu’il fait partie des cofondateurs de Microsoft, étant arrivé dans la société certes en 1980 cinq ans après sa création, mais comme trentième employé, et le premier n’étant pas un développeur. Steve Ballmer est très attaché à Microsoft – plus même que Bill Gates. Il est doté d’un grand charisme et d’une excellente empathie. Mais ce n’est pas un homme produit. Derrière son comportement plutôt original, c’est sommes toutes un CEO classique de la “Corporate America” : un MBA en pièces détachées (BA de Harvard et drop-out de Stanford) et un homme qui maitrise plus les chiffres et les ventes que la stratégie de l’offre. L’excellence analytique de Ballmer perfuse dans tout Microsoft : on y maitrise les données comme le tableur Excel et les tableaux de bord quantitatifs (scorecards) sont le lot quotidien de tout manager. C’est le quantitatif devant le qualitatif.

Steve Ballmer et Bernard Vergnes 2009 (2)

Steve Ballmer (ci-dessus avec Bernard Vergnes en 2009, ce dernier ayant cofondé Microsoft France et Microsoft Europe) est certes complété par plusieurs senior executives qui se partagent le rôle de CTO : Ray Ozzie, Craig Mundie, Eric Rudder, James Allard (dont le départ de Microsoft a été annoncé fin mai 2010). Mais la plupart ont un tropisme “informatique d’entreprise” et peu d’empathie pour les consommateurs. Et ils sont trop nombreux, ce qui dilue toute potentialité de leadership de l’un d’entre eux. A part James Allard avec la XBOX, et qui vient d’annoncer son départ, aucun n’a un palmarès de création de produit dans le grand public.

Eric Schmidt Larry Page and Sergei Brin from Google

Des trois sociétés que nous examinons ici, Google présente le profil de dirigeants le plus équilibré : un CEO “business” mais avec un passé de R&D (chez Sun, puis CEO de Novell) et les deux fondateurs, eux-mêmes sortis tout droit d’un labo de Stanford.

Les trois sont tous posés et sereins, presque “normaux”. La stabilité de ce triumvirat depuis presque une dizaine d’année évite les syndromes de l’autocratie. Cela doit avoir un impact fort sur la culture au sein de Google où il semble qu’il fait bon vivre.

L’influence de Larry Page et Sergei Brin reste forte chez Google. Cela créé une culture interne qui ne doit pas être très éloignée de celle de Microsoft : une reconnaissance de la valeur de l’excellence technique, la recherche de techniciens smarts, la valorisation de l’initiative et de la prise de risques. On la retrouve avec le fameux 20% de temps libre alloués aux collaborateurs pour tous les projets innovants. La focalisation ? Elle n’est pas bien meilleure que chez Microsoft mais l’impact est moindre car les investissements sont plus raisonnables et Google mutualise une grande part de son infrastructure pour faire tourner et tester ces projets. Sans compter le modèle de monétisation qui est commun à un grand nombre de ses services.

Voilà pour la première partie de cette série. La suivante portera donc sur la mission de l’entreprise et la codification de ses valeurs.

Tous les billets de cette série :

Culture d’entreprise et innovation 1/6 : les dirigeants
Culture d’entreprise et innovation 2/6 : la mission et la codification des valeurs
Culture d’entreprise et innovation 3/6 : les produits et le channel
Culture d’entreprise et innovation 4/6 : le long terme et la recherche
Culture d’entreprise et innovation 5/6 : le management, les ressources humaines, le recrutement, la géographie de la R&D
Culture d’entreprise et innovation 6/6 : les acquisitions, le bilan économique, conclusions

Publié le 17 juin 2010 et mis à jour le 28 juin 2010 Post de | Apple, Google, Innovation, Loisirs numériques, Management, Microsoft | 37957 lectures

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Les 11 commentaires et tweets sur “Culture d’entreprise et innovation 1/6” :

  • [1] - Philjeudy a écrit le 18 juin 2010 :

    Bravo pour cette analyse ! Petit detail concernant Google, la regle des 20% d’allocation de temps libres a un projet innovant a bel et bien disparu, malheureusement…

    • [1.1] - Olivier Ezratty a répondu le 18 juin 2010 :

      En effet, dommage, tout du moins vu des collaborateurs !

      J’avais vérifié en novembre 2009 que c’était encore en vigueur auprès de quelques contacts chez Google.

      Tu as plus d’infos là dessus ? Est-ce arrivé progressivement, brutalement ? Est-ce que cela concerne tous les métiers ? J’avais l’impression au départ que ces 20% de temps pour projets libres concernait plutôt les équipes de R&D que le reste de la boite (sales, marketing).

      • [1.1.1] - Laurent a répondu le 25 juin 2010 :

        Selon le bloggeur Bob Cringley, le 20% est toujours de mise mais la plupart des employés l’utilisent pour des “tâches ménagères” (noter leurs pairs) plus que sur des projets novateurs.

  • [2] - herve a écrit le 19 juin 2010 :

    Ce qui est très intéressant dans ton analyse est le très faible ratio de R&D chez Apple (2.82%) qui est sans doute une indication de la focalisation extrême de la société sur les développements de produits. Créativité sans aucun doute, mais pas de fantaisie et libre court laissé à l’imagination. La présence de Jobs dans les décisions, dans la définition des produits est liée à ce fait sans aucun doute. Le livre “Inside Steve’s Brain” était sur le sujet très instructif.

  • [3] - jdo a écrit le 19 juin 2010 :

    ce très faible pourcentage consacré au R&D chez Apple est surprenant à première vue, mais finalement est assez cohérent : Jobs déteste les “panels marketing”, les essais et approximations, et quand il le fait, il en fait quand même un produit (l’exemple du “hobby” AppleTV, qui à défaut d’être un hit, doit rester une activité relativement rentable)

    j’en discutais l’autre jour sur une comparaison Apple/libre, mais cela reste assez vrai sur une comparaison Apple/Google voire même Apple/Microsoft : la dictature d’une vision d’un seul homme, contre un géant crowdsourcing interne. Si l’on en reste aux chiffres, le modèle Apple est le plus efficace. Quant à savoir s’il est épanouissant humainement pour ceux qui le vivent, c’est autre chose 😉

    Ceci dit, un article récent comparait Apple à la plus grande startup au monde, reprenant les termes de Jobs au D8
    http://www.businessweek.com/innovate/content/jun2010/id20100610_525759.htm
    Le récit qui y est fait relate des réunions de travail très animées, où Jobs favorise le débat, quitte à devoir gérer des conflits durs lors de ces réunions : ce genre de réunion semblerait amener “les meilleures idées”. de ma petite expérience personnelle, ca me semble effectivement une parade judicieuse au “consensus mou” qui se révèle souvent dans ces grandes réunions. Et avec là encore les bémols sur le côté “humain” de la chose..

    • [3.1] - Olivier Ezratty a répondu le 19 juin 2010 :

      Ce % est faible pour une autre raison, comptable : le coût de fabrication du matériel.

      Le ratio entre R&D et SG&A (sales, general, administrative) est de 33% chez Apple et 50% chez Microsoft. Ce qui pourrait vouloir dire qu’Apple fait plus de marketing que de R&D comparativement à Microsoft. Mais les résultats sont faussés par le poids significatif dans les coûts d’Apple que représentent les Apple Store.

      Si cela se trouve, en enlevant les Apple Store, on retrouve un ratio voisin de celui de Microsoft…

      Pour Google, le ratio est de 78%. Le modèle direct et automatisé de Google y est pour beaucoup.

      • [3.1.1] - jdo a répondu le 19 juin 2010 :

        vu que tu sembles (mais ce n’est pas une surprise 😉 ) beaucoup plus t’y connaître que moi en ce domaine, je te pose la question : où est la frontière, comptablement déjà, entre ce qui est R&D de ce qui ne l’est pas ?

        quand une équipe bosse, par exemple, sur des prototypes d’interface utilisateur pour “gérer” intuitivement le multitâches dans iOS, est ce considéré, jusqu’au moindre débug d’une version de l’OS en prod, du R&D, ou bien la R&D s’arrête t’elle, comptablement parlant, au moment où les gars fournissent un draft qui pourrait être la base d’un dépôt de brevet, puis le mettent entre les mains des dévs de l’OS pour une implémentation, qui elle n’est plus étiquettée “recherche et développement” ?

        ça me fait penser à une autre facette d’Apple qui est sans doute déterminante dans son mode de fonctionnement (mais tu vas sans doute en parler) : la relation avec ses fournisseurs. Encore une fois avec l’exemple de l’iPhone 4, l’écran super fin qui est ici proposé est un produit (si je me souviens bien) 100% Samsung. Aucune R&D pour Apple, donc, mais par contre, un poids sur ses fournisseurs tels que la firme doit très probablement exiger une période d’exclusivité sur ce produit là (puisqu’on ne le retrouve nulle part ailleurs, y compris sur des tels Samsung)

        • [3.1.1.1] - Olivier Ezratty a répondu le 19 juin 2010 :

          D’un point de vue comptable, la R&D comprend tout ce que tu décris. Cela couvre tout : de la recherche fondamentale jusqu’à la création d’un produit, développements logiciels et design compris, y compris ceux des sous-traitants. Par contre, les coûts de “duplication” du produit en sont exclus (dans les comptes d’exploitation US, cela rentre dans le “cost of sales”). Pour Apple, ce sont les coûts de fabrication du hard. Pour Google et les business Internet de Microsoft, ce sont les couts des data center. Pour les logiciels Microsoft vendus en OEM (Windows), c’est… presque rien.

          Les composants matériels des produits Apple ont effectivement une origine externe. Ecran, batteries, processeurs, mémoire, disques durs, etc. Apple est très bon dans sa détection des nouveautés de ces différents secteurs. Exemples récents : écran LCD à rétroéclairage LED dans le Macbook Air, processeur Dual Core Intel avec un format spécifique (plus fin) pour ce même Macbook Air, écrans capacitifs multitouch pour l’iPhone, batteries plates pour l’iPad, etc.

          Petite entorse récente : le processeur A4 à base de noyau ARM qui est dans l’iPad et le dernier iPhone. Il a été spécifié par Apple, se transformant en société de conception de semi-conducteurs fabless, la fab étant assurée par Samsung. Ceci, grâce à l’acquisition de P.A. Semi en 2008.

          Petite entorse en creu : l’écran LCD TFT de l’iPad est du classique. Ils auraient pu lorgner du côté de PixelQi ou de la technologie Mirasol de Qualcomm. Mais elles n’étaient visiblement pas prêtes pour une production de masse en 2010.

  • [4] - Erwood a écrit le 23 juin 2010 :

    Salut Olivier,
    j’anticipe peut-être sur la suite du sujet, mais pas évident de comparer 3 sociétés qui n’ont pas la même durée de vie, entre des jeunes seniors Apple/Microsoft (35 ans) et le kid surdoué Google (10 ans).
    Ce qui se retrouve aussi au niveau de la stratégie produits, puisque Google est celui qui est le plus mono-produit des 3 larrons (ce qui explique sans doute son faible taux de brevets, comparés aux deux autres qui doivent breveter tous azimuts pour leurs familles de produits).

    • [4.1] - Olivier Ezratty a répondu le 23 juin 2010 :

      Google est peut-être plus jeune (12 ans), mais son business qui est essentiellement tourné vers la grand public pèse déjà plus lourd que tout le business grand public de Microsoft !

      Par ailleurs, Google n’est pas mono-produit. Ils ont au moins deux vaches à lait distinctes : le search avec les AdWords, et la régie publicitaire Adsense. Et côté produit, ils sont aussi dispersés que Microsoft : YouTube, Buzz, Wave, Gmail, Checkout, Picasa, Earth/Maps, Docs/Apps, Android, Google TV, etc. Sachant que nombre de ces produits ne sont pas profitables, voire certains des challengers plus que des leaders du marché. Dans la comparaison ici effectuée, ils me semblent plus ressembler à Microsoft qu’à Google. D’ailleurs, il leur pend au nez les mêmes soucis potentiels liés à leur dominance du marché du search. L’antitrust n’est pas loin… :).

      Le faible taux de brevet de Google a quelques explications : peu de recherche fondamentale, un business de services en ligne qui permet de se protéger plus facilement par le secret industriel et la difficulté qu’il y a à breveter du logiciel (même si c’est tout à fait possible aux USA).

      Le PageRank est au web ce que la formule du Coca Cola est à l’agroalimentaire. Secret de fabrication !

  • [5] - Laure Lefebvre a écrit le 3 avril 2011 :

    Bonjour,

    Mon mémoire de fin d’étude (Master 2) traite des freins et des leviers à l’innovation, ainsi que des différentes méthodes de mangement et d’organisation et des dispositifs pouvant aider à lever ces freins.

    L’objectif de cette enquête est d’appréhender votre approche sur ces questions. Remplir ce questionnaire ne vous prendra pas plus de 5 minutes.

    Pour participer à cette enquête voici le lien:

    https://spreadsheets.google.com/viewform?hl=fr&formkey=dHROMWNueFdRYWxVbTNseW13WmtsNUE6MQ#gid=0

    Par ailleurs, je vous invite à me laisser votre adresse e-mail en début de questionnaire : je pourrai vous adresser les résultats et l’analyse des réponses.




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