Culture d’entreprise et innovation 1/6

Publié le 17 juin 2010 et mis à jour le 28 juin 2010 - 11 commentaires -

 

   

Dans un pré­cé­dent post, j’assimilais Apple à une auto­cra­tie dont les pra­tiques mana­gé­riales pen­che­raient par­fois vers le pire tan­dis que celles de Micro­soft seraient bien plus hono­rables. Avec un résul­tat inverse sur la capa­cité d’innovation, Apple étant la réfé­rence du mar­ché de ce point de vue et Micro­soft plu­tôt assez déce­vant, tout du moins dans le mar­ché grand public. C’est pro­ba­ble­ment quelque peu exa­géré, aussi me faudrait-il pré­ci­ser un peu les choses.

A l’heure où la valo­ri­sa­tion bour­sière d’Apple dépasse celle de Micro­soft, les com­pa­rai­sons et ana­lo­gies vont en effet bon train sur le posi­tion­ne­ment et la stra­té­gie de ces deux entre­prises. Les sec­teurs d’activité, les pro­duits et l’histoire de ces deux socié­tés expliquent un grand nombre de leurs différences.

La créa­ti­vité et la prise de risque sont fré­quem­ment cités comme étant d’autres fac­teurs clés. C’est en fait une alchi­mie bien plus com­plexe. L’innovation requiert une dis­ci­pline, une rigueur et une capa­cité de foca­li­sa­tion et une qua­lité d’exécution qui ne fonc­tionnent bien qu’au prix de méthodes de lea­der­ship et de mana­ge­ment assez direc­tives. Les orga­ni­sa­tions humaines, leur his­toire et leur fonc­tion­ne­ment déter­minent la capa­cité d’innovation des entreprises.

Je me pro­pose donc ici de trou­ver les liens de cause à effets entre le fonc­tion­ne­ment des orga­ni­sa­tions humaines, la stra­té­gie et la capa­cité d’innovation d’Apple, Micro­soft et en ajou­tant Google à la com­pa­rai­son lorsque néces­saire. En rap­pe­lant que chaque entre­prise peut apprendre des autres sans les sin­ger pour autant.

Le tout sera cou­vert sous six angles de vue dif­fé­rents et com­plé­men­taires, un par post :

• La per­son­na­lité des diri­geants, et com­ment par mimé­tisme elle impacte le mode de fonc­tionne de ces entreprises.
• La mis­sion de l’entreprise et la codi­fi­ca­tion de ses valeurs et quel est notam­ment le rap­port entre la théo­rie et la pratique.
• La phi­lo­so­phie pro­duit vs chan­nel, et com­ment elle impacte les pro­fils de col­la­bo­ra­teurs que l’on trouve dans ces entreprises.
• Le long terme et la recherche, qui dis­tingue net­te­ment Micro­soft des autres, mais sans que cela leur soit si béné­fique que cela.
• Les poli­tiques d’acquisitions qui per­mettent notam­ment d’évaluer la per­méa­bi­lité des entre­prises à des cultures externes.
• Les méthodes de recru­te­ment, avec leurs pen­chants vers la créa­ti­vité ou les capa­ci­tés analytiques.

Passé oblige, je m’étendrais un peu plus long­temps sur le cas de Micro­soft qui a beau­coup à apprendre des deux autres pour amé­lio­rer sa capa­cité d’innovation.

Petites pré­ci­sions séman­tiques : les inven­tions inter­viennent en amont des inno­va­tions. Ce sont des pro­cé­dés nou­veaux qui font avan­cer l’état de l’art, sou­vent de nature tech­nique. De nom­breuses inven­tions res­tent dans les labos, sans avoir trouvé d’application. Après des trans­for­ma­tions impor­tantes et une généa­lo­gique par­fois com­pli­quée, les autres se retrouvent dans des pro­duits ou ser­vices concrets. On parle alors d’innovation lorsqu’ils ren­contrent le suc­cès auprès des consom­ma­teurs sous forme de pro­duits. L’innovation sous entend aussi une forme de suc­cès écono­mique, et au pas­sage requiert un mini­mum de marketing.

L’impact de la per­son­na­lité des dirigeants

Le culture d’une entre­prise est un peu son “ADN humaine”. Com­ment son corps social fonctionne-t-il ? Quelles sont les règles écrites ou non écrites asso­ciées ? Com­ment les équipes sont-elles recru­tées, déve­lop­pées, pro­mues, virées ?

Cela com­mence sou­vent avec le style de lea­der­ship à la tête de l’entreprise, sur­tout si celui-ci est très visible au sein de l’entreprise et dans les médias et lorsque les fon­da­teurs sont encore à la tête de leur entre­prise. Ce qui est le cas des trois entre­prises que nous étudions ici. Lorsque les diri­geants ont été recru­tés à l’extérieur et que leur pas­sage est court, leur impact sur la culture d’entreprise est sou­vent plus modéré.

L’origine du CEO compte beau­coup dans cette culture selon qu’il est ven­deur, mar­ke­teur, finan­cier ou issu d’une culture pro­duit. Et aussi sa capa­cité à se faire entendre et à atti­rer les autres dans son sillon.

C’est sou­vent une forte per­son­na­lité, avec les tra­vers qui vont avec. Il peut avoir quelque chose à se prou­ver pour des rai­sons qui remontent à l’enfance (cf Larry Elli­son et Steve Jobs, tous deux enfants adop­tés). Il sou­haite aussi géné­ra­le­ment “chan­ger le monde”. Lorsqu’il est fon­da­teur de sa société, le CEO devient faci­le­ment un auto­crate, ce qui est le cas de Steve Jobs. Ce com­por­te­ment est ampli­fié par l’expérience en hauts et bas de Jobs, forte d’apprentissages, viré (1985) puis revenu comme sau­veur (1997) après avoir fondé NeXT et dirigé Pixar.

Après, la per­son­na­lité du CEO per­fuse dans l’ensemble de l’organisation. Et se mettent en place des pro­ces­sus de mana­ge­ment, plus ou moins codi­fiés, le plus sou­vent à pos­té­riori. Ces pro­ces­sus évoluent avec la taille des entre­prises, et en géné­ral, pas pour le meilleur. Chez Apple comme chez Micro­soft, les plus anciens des col­la­bo­ra­teurs sont ainsi nos­tal­giques des décen­nies pas­sées où ils avaient plus de faci­li­tés, de capa­cité d’initiative, d’autonomie et de prise de risque. Le phé­no­mène ne semble pas encore mar­quer Google qui il est vrai est une société plus jeune que les deux autres avec seule­ment une dou­zaine d’années d’existence contre 35 et 33 pour Micro­soft et Apple.

Chez Apple, il n’y a qu’un seul CTO et c’est le CEO, Steve Jobs. Il intègre toutes les dimen­sions des pro­duits. C’est lui qui pilote la bou­tique. Il assume un rôle que jouait Bill Gates lorsqu’il était CEO avant 2000, mais ce der­nier était moins com­plet que Steve Jobs : peu versé dans le maté­riel, dans le design et l’ergonomie et man­quant d’affinité pour les utilisateur.

Steve Jobs a aussi un sys­tème de valeur propre qui le met à part. Sa quête de la per­fec­tion. Et aussi, ses valeurs morales. Valeurs qui lui fai­saient refu­ser de conclure une grosse vente au Penta­gone lorsqu’il diri­geait Next et régissent aujourd’hui la publi­ca­tion d’applications dans l’AppStore.

Son exi­gence est connue pour être extrême. Les per­sonnes qui le déçoivent, du moindre tech­ni­cien jusqu’au top mana­ger, peuvent être virées sans ména­ge­ment pour le moindre man­que­ment. Cela créé cer­tai­ne­ment un niveau de peur non négli­geable, mais une culture qui ne tolère pas l’à peu près.

La grande ques­tion est de savoir com­ment une entre­prise évolue après le départ de son fon­da­teur. Le suc­ces­seur d’un auto­crate réus­sit rare­ment aussi bien que son pré­dé­ces­seur. C’est la grande inter­ro­ga­tion ali­men­tée par la mala­die de Steve Jobs et par la dif­fi­culté à créer des lea­ders au sein de sa société.

Chez Micro­soft en est déjà à la seconde géné­ra­tion de CEO, Steve Ball­mer ayant rem­placé Bill Gates à ce poste en 2000. On peut qua­si­ment consi­dé­rer qu’il fait par­tie des cofon­da­teurs de Micro­soft, étant arrivé dans la société certes en 1980 cinq ans après sa créa­tion, mais comme tren­tième employé, et le pre­mier n’étant pas un déve­lop­peur. Steve Ball­mer est très atta­ché à Micro­soft – plus même que Bill Gates. Il est doté d’un grand cha­risme et d’une excel­lente empa­thie. Mais ce n’est pas un homme pro­duit. Der­rière son com­por­te­ment plu­tôt ori­gi­nal, c’est sommes toutes un CEO clas­sique de la “Cor­po­rate Ame­rica” : un MBA en pièces déta­chées (BA de Har­vard et drop-out de Stan­ford) et un homme qui mai­trise plus les chiffres et les ventes que la stra­té­gie de l’offre. L’excellence ana­ly­tique de Ball­mer per­fuse dans tout Micro­soft : on y mai­trise les don­nées comme le tableur Excel et les tableaux de bord quan­ti­ta­tifs (sco­re­cards) sont le lot quo­ti­dien de tout mana­ger. C’est le quan­ti­ta­tif devant le qualitatif.

Steve Ball­mer (ci-dessus avec Ber­nard Vergnes en 2009, ce der­nier ayant cofondé Micro­soft France et Micro­soft Europe) est certes com­plété par plu­sieurs senior exe­cu­tives qui se par­tagent le rôle de CTO : Ray Ozzie, Craig Mun­die, Eric Rud­der, James Allard (dont le départ de Micro­soft a été annoncé fin mai 2010). Mais la plu­part ont un tro­pisme “infor­ma­tique d’entreprise” et peu d’empathie pour les consom­ma­teurs. Et ils sont trop nom­breux, ce qui dilue toute poten­tia­lité de lea­der­ship de l’un d’entre eux. A part James Allard avec la XBOX, et qui vient d’annoncer son départ, aucun n’a un pal­ma­rès de créa­tion de pro­duit dans le grand public.

Des trois socié­tés que nous exa­mi­nons ici, Google pré­sente le pro­fil de diri­geants le plus équi­li­bré : un CEO “busi­ness” mais avec un passé de R&D (chez Sun, puis CEO de Novell) et les deux fon­da­teurs, eux-mêmes sor­tis tout droit d’un labo de Stanford.

Les trois sont tous posés et sereins, presque “nor­maux”. La sta­bi­lité de ce trium­vi­rat depuis presque une dizaine d’année évite les syn­dromes de l’autocratie. Cela doit avoir un impact fort sur la culture au sein de Google où il semble qu’il fait bon vivre.

L’influence de Larry Page et Ser­gei Brin reste forte chez Google. Cela créé une culture interne qui ne doit pas être très éloi­gnée de celle de Micro­soft : une recon­nais­sance de la valeur de l’excellence tech­nique, la recherche de tech­ni­ciens smarts, la valo­ri­sa­tion de l’initiative et de la prise de risques. On la retrouve avec le fameux 20% de temps libre alloués aux col­la­bo­ra­teurs pour tous les pro­jets inno­vants. La foca­li­sa­tion ? Elle n’est pas bien meilleure que chez Micro­soft mais l’impact est moindre car les inves­tis­se­ments sont plus rai­son­nables et Google mutua­lise une grande part de son infra­struc­ture pour faire tour­ner et tes­ter ces pro­jets. Sans comp­ter le modèle de moné­ti­sa­tion qui est com­mun à un grand nombre de ses services.

Voilà pour la pre­mière par­tie de cette série. La sui­vante por­tera donc sur la mis­sion de l’entreprise et la codi­fi­ca­tion de ses valeurs.

Tous les billets de cette série :

Culture d’entreprise et inno­va­tion 1/6 : les diri­geants
Culture d’entreprise et inno­va­tion 2/6 : la mis­sion et la codi­fi­ca­tion des valeurs
Culture d’entreprise et inno­va­tion 3/6 : les pro­duits et le chan­nel
Culture d’entreprise et inno­va­tion 4/6 : le long terme et la recherche
Culture d’entreprise et inno­va­tion 5/6 : le mana­ge­ment, les res­sources humaines, le recru­te­ment, la géo­gra­phie de la R&D
Culture d’entreprise et inno­va­tion 6/6 : les acqui­si­tions, le bilan écono­mique, conclusions

Publié le 17 juin 2010 et mis à jour le 28 juin 2010 Post de Olivier Ezratty | Apple, Google, Innovation, Loisirs numériques, Management, Microsoft | 13450 lectures