Culture d’entreprise et innovation 6/6

Publié le 28 juin 2010 et mis à jour le 3 août 2010 - 5 commentaires -

Voici le der­nier épisode de cette longue saga reliant la culture d’entreprise et les capa­ci­tés d’innovation en com­pa­rant Apple, Micro­soft et Google.

Nous y trai­te­rons de la stra­té­gie d’acquisitions, puis glis­se­rons vers quelques conclu­sions et recom­man­da­tions sur les uns et les autres, y com­pris star­tups et grands groupes qui peuvent apprendre des erreurs et fac­teurs de suc­cès de ces trois sociétés.

Les acqui­si­tions

Dans les mar­chés qui évoluent très vite, la capa­cité d’innovation des grandes entre­prises est en par­tie liée à leur capa­cité à s’approvisionner en nou­velles tech­no­lo­gies à l’extérieur. Cela prend deux formes : les par­te­na­riats tech­no­lo­giques plus ou moins exclu­sifs et les acquisitions.

La plu­part des grands indus­triels du numé­rique pra­tiquent des acqui­si­tions, autant de star­tups que d’entreprises plus matures. Mais ce n’est pas le tout de mener des acqui­si­tions, il faut aussi les mener à bien. La qua­lité de ce pro­ces­sus de diges­tion est très variable d’entreprise à l’autre. Le “best prac­tice” de l’industrie semble être Cisco dont la crois­sance externe a été menée tam­bour bat­tant depuis sa créa­tion. Oracle s’en est égale­ment plu­tôt bien sorti avec avoir digéré des proies de taille comme Peo­ple­soft, Sie­bel et Retek.

De nos trois entre­prises de cette série d’articles, c’est cer­tai­ne­ment Google qui sait tirer le meilleur parti de ses acqui­si­tions. On en dénom­brait plus de 70 en 9 ans (la liste de Wiki­pe­dia n’étant pas complète).

Un grand nombre d’entre elles ont per­mis d’élargir rapi­de­ment le por­te­feuille de ser­vices en ligne ou de sys­tèmes d’exploitation de Google :

• Blog­ger (Pyra Labs), le sys­tème de ges­tion de blogs le plus uti­lisé der­rière la pla­te­forme open source Word­Press et son ser­vice en ligne associé.
• Feed­bur­ner (Feed­bur­ner) est un outil qui per­met aux éditeurs de sites et blogs de gérer leurs flux RSS et les abon­ne­ments des lecteurs.
• Picasa (Picasa, Pik­nik), autant pour son logi­ciel des­tiné à la ges­tion de ses pho­tos sur son ordi­na­teur que pour son ser­vice de par­tage de pho­tos en ligne, Picasa est un chal­len­ger, loin der­rière Fli­ckr et Pho­to­bu­cket. Un des rares domaines où Yahoo est devant Google.
• Earth/Maps (Key­hole, Images Ame­rica, Pano­ra­mio), la réfé­rence du marché.
• Ana­ly­tics (Urchin, Mea­sure Maps, Tren­da­na­ly­ser, Gap­Min­der), ce sont les outils uti­li­sés par les annon­ceurs tout comme n’importe quel éditeur de site web qui peut gra­tui­te­ment ana­ly­ser son tra­fic. Au prix de l’information qu’il four­nit à Google sur le tra­fic en ques­tion !
• Android (Android, Bump­Tech­no­lo­gies, Sim­plify Media), le chal­len­ger open source de l’iPhone qui gagne du terrain.
• Apps/Docs (Wri­tely, iRows, Ups­tartle, 2web, Tonic Sys­tems, App­Jet, Doc­Verse) et Desk­top (Pha­bits), des offres qui ont la par­ti­cu­la­rité d’être ven­dues aux entreprises.
• Sket­chup (@Last Soft­ware), le logi­ciel de créa­tion d’objets 3D n’est pas une grande réus­site, mais c’est mar­ché de niche par rap­port aux autres ser­vices de Google.
• Voice (Grand­Cen­tral, Gizmo5), la mes­sa­ge­rie vocale de Google, devan­cée par Skype.
• You­Tube (You­Tube, Epi­so­dic) est le pre­mier site mon­dial de par­tage de vidéo. Il l’était déjà lors de son acqui­si­tion en 2006.
• Et puis tout un tas d’acquisition dans la ges­tion de la publi­cité les plus impor­tantes étant Dou­ble­Click et AdMod.

Ce pal­ma­rès de Google est impres­sion­nant à plus d’un titre :

• Une grande par­tie des outils de Google que nous employons au quo­ti­dien, hor­mis son moteur de recherche, pro­viennent d’acquisitions. Oui, on peut dire que Gmail comme Orkut sont nés de pro­jets internes dits “des 20% de temps libre”. Mais peu de ces pro­jets ont abou­tit à des outils que nous employons tous les jours.
• Les acqui­si­tions ont été réus­sies tant dans le cadre de l’amélioration incré­men­tale de l’offre exis­tante que pour l’étendre.
• Ces acqui­si­tions ont été bien menées : les entre­prises ont été rapi­de­ment digé­rées et leurs offres inté­grées dans la pano­plie Google. Les équipes sont res­tées en place et les logi­ciels ont conti­nué d’évoluer régulièrement.

J’y vois au moins deux expli­ca­tions : un grand nombre de ces acqui­si­tions ont eu lieu dans la Sili­con Val­ley, la “home base” de Google. Cela donne une proxi­mité cultu­relle entre ache­teur et ache­tés. Et puis, nous sommes dans l’Internet. Les logi­ciels s’intègrent plus faci­le­ment dans l’offre exis­tante. Les besoins de coor­di­na­tion et d’intégration tech­nique ne sont pas énormes. A l’exception des Google Apps, les méthodes de dif­fu­sion est tou­jours les mêmes : des ser­vices gra­tuits finan­cés par la publicité.

Le prin­ci­pal écueil de ces acqui­si­tions est que de nom­breux nou­veaux pro­duits n’aboutissent pas for­cé­ment à des busi­ness pro­fi­tables. Le cas le plus exem­plaire est pro­ba­ble­ment You­Tube qui coute en exploi­ta­tion encore au moins deux fois ce qu’il rap­porte. Ce n’est pas direc­te­ment lié à la capa­cité de digé­rer les acqui­si­tions mais à moné­ti­ser toute cette pano­plie de ser­vices en ligne gra­tuits pour les consom­ma­teurs. Le modèle du “search” avec les AdWords tout comme celui des AdSense n’est pas facile à répli­quer par­tout, par exemple dans Picasa. De plus, Google a clai­re­ment séparé aussi bien dans son engi­nee­ring que dans ses acqui­si­tions la créa­tion de valeur pour les consom­ma­teurs d’un côté, et de l’autre pour les annon­ceurs. Et il prend son temps, car il en a devant lui. La pro­fi­ta­bi­lité per­met cette dis­per­sion, exac­te­ment comme chez Microsoft.

L’autre écueil se situe dans l’impression qu’au bout du compte, une majo­rité des nou­veaux ser­vices dif­fu­sés par Google ne sont pas le fruit de ses équipes triées et le volet et choyées. C’est un syn­drome voi­sin de celui qui affecte Micro­soft. Plus le cata­logue s’enrichit, plus l’innovation incré­men­tale le concer­nant occupe les troupes internes. C’est notam­ment le cas des fonc­tions clés que sont le moteur de recherche et toute la méca­nique de géné­ra­tion des reve­nus publicitaires.

En atten­dant, Google tisse effi­ca­ce­ment sa toile de ser­vices web.

De son côté, Micro­soft a mené un très grand nombre d’acquisitions, plus de 135 en 23 ans. Elles aussi ont aussi bien amé­lioré l’offre exis­tante que per­mis à l’éditeur de l’enrichir. Mal­gré tout, Micro­soft a his­to­ri­que­ment uti­lisé très peu du cash généré par ses acti­vi­tés pour ses acqui­si­tions. Au point qu’il a même versé des divi­dendes excep­tion­nels de $32B en 2005 à ses action­naires, au point d’expliquer une par­tie de la crois­sance de la consom­ma­tion aux USA.

Chez Micro­soft, nombre de logi­ciels ont ainsi une source exté­rieure : MS-DOS (il s’agissait de l’embauche d’une seule per­sonne, Tim Pater­son), Power­point, Pro­ject, SQL Ser­ver, Front­page, Hot­mail, Media­room, Flight Simu­la­tor, Groove, Visio, Dyna­mics ou Secu­rity Essen­tials. Mais plus de la moi­tié des acqui­si­tions rele­vaient de fonc­tion­na­li­tés qui ont enri­chi l’offre exis­tante et plu­tôt dans de bonnes condi­tions, notam­ment dans l’offre entre­prise et les pla­te­formes : Win­dows, Office, Win­dows Ser­ver, les autres ser­veurs, MSN, la XBOX, Win­dows Mobile. Les acqui­si­tions sont aussi un moyen de recru­ter des déve­lop­peurs de très bon niveau, à un prix d’environ $1m en moyenne. Ca fait cher la chasse, mais c’est aussi à cela que les acqui­si­tions servent.

Le tableau de chasse de Micro­soft est assom­bri par quelques grosses acqui­si­tions qui n’ont pas tenu leurs pro­messes : WebTV (avec les résul­tats déce­vants dans l’IPTV), Great­Plains et Navi­sion (qui ont donné Dyna­mics, une solu­tion pour PME qui a du mal à se faire une place au soleil dans un mar­ché très frag­menté) ou bien Visio (qui est mar­gi­na­lisé dans la famille Office). Et encore, Yahoo et SAP n’ont pas pu être acquis, et heu­reu­se­ment car cela aurait pro­ba­ble­ment été désastreux.

Il l’est aussi par des pro­ces­sus d’acquisition qui ne se déroulent pas tou­jours très bien. Pre­mier écueil : en géné­ral, les star­tups doivent démé­na­ger à Red­mond, ce qui n’est pas tou­jours enthou­sias­mant. Micro­soft a cepen­dant accepté depuis en gros 10 ans le main­tient des acqui­si­tions dans leur pays ou zone d’origine : au Dane­mark (Navi­sion), en Israël (Getko), dans le North Dakota (Great Plains), et dans la Sili­con Val­ley (cam­pus de Moun­tain View).

D’autres inves­tis­se­ments n’ont pas porté leurs fruits : les nom­breuses prises de par­ti­ci­pa­tion dans les télé­com et les câblo-opérateurs aux USA, sur­tout avant 2000. En gros, Micro­soft a cru en une forme d’intégration ver­ti­cale qui n’était pas la bonne. L’explication de l’époque : la volonté de concur­rence AOL, pour­tant déjà un acteur du passé dans l’Internet. Au pas­sage, cette poli­tique d’investissement a tout de même coûté près de $17B de “good­will”, à savoir une perte de valeur d’investissements réa­li­sés et rédui­sant d’autant les résul­tats finan­ciers de la société au début des années 2000. Aussi sur­pre­nants sont les reventes de socié­tés – 24 en tout - comme Sof­tI­mage (acquise en 1994 et reven­due en 1998), la vente d’Expedia, devenu depuis un busi­ness très pro­fi­table de l’Internet. Elles peuvent faci­le­ment être le résul­tat d’acquisitions lan­cées sur un coup de tête par un groupe produit.

Der­nier point, le coup d’arrêt sur­pre­nant des acqui­si­tions depuis le début 2010. Même si elle n’est pas encore ter­mi­née, c’est la pre­mière année creuse en acqui­si­tions depuis 1992 !

Une fois encore, Apple est un cas à part. La société fait peu d’acquisitions : seule­ment 21 en 34 ans d’existence. Un peu comme Intel. Apple, vic­time du syn­drome “Not Inven­ted Here” ? En grande partie.

Mais c’est aussi lié au rôle d’intégrateur d’Apple. Il sait sait tirer parti de l’évolution des com­po­sants maté­riels comme on l’a vu avec les matrices capa­ci­tives pour le mul­ti­touch dans l’iPhone. Il se réap­pro­prie les tech­no­lo­gies lorsque néces­saire, comme pour le pro­ces­seur A4 de l’Pad et de l’iPhone 4, issu des acqui­si­tions des socié­tés fabless de concep­tion de semi-conducteurs PA Semi et Instrinsity.

Il fait sinon de temps en temps des acqui­si­tions logi­cielles, telle que Fin­ger­Works pour la ges­tion de la recon­nais­sance de gestes pour inter­faces tac­tiles, et sur­tout pour amé­lio­rer son offre en ligne comme avec Lala, un ser­vice de musique strea­mée en ligne. Sorte de Dee­zer amé­ri­cain. Ceci est aussi un témoin indi­rect du fait qu’Apple ne créé pas énor­mé­ment de tech­no­lo­gies, comme reflété dans son inves­tis­se­ment en R&D.

Le bilan économique

L’un des points de départ de cette série d’article était la valo­ri­sa­tion bour­sière d’Apple qui dépasse main­te­nant celle de Microsoft.

On peut voir que c’est ration­nel­le­ment jus­ti­fié par un chiffre d’affaire qui frôle celui de Micro­soft sur les deux der­niers tri­mestres, avec des taux de crois­sance bien supé­rieurs, et un résul­tat net qui est pro­ba­ble­ment l’un des meilleurs du mar­ché pour un construc­teur informatique.

Il est d’ailleurs inté­res­sant de consta­ter que la crois­sance se fait au même rythme en valeur abso­lue pour ces trois acteurs (même pente de crois­sance du CA).

Micro­soft reste la société la plus pro­fi­table des trois en valeur abso­lue et en % de son CA, grâce aux rentes de Win­dows et Office. Mais l’augmentation conti­nue du résul­tat net d’Apple, main­te­nant au delà de 20% est un phé­no­mène unique dans l’industrie matérielle.

Si l’on observe l’évolution du PER qui carac­té­rise le taux de crois­sance escompté par les inves­tis­seurs, on voit que non seule­ment Micro­soft a le plus bas PER des trois depuis cinq ans, mais aussi que celui d’Apple vient de dépas­ser pour la pre­mière fois celui de Google, qui cara­co­lait en tête depuis son intro­duc­tion en bourse en 2004. La ten­dance est cepen­dant une conver­gence vers le rai­son­nable : entre 17 et 25. Reste à savoir si Apple va pou­voir conti­nuer à gagner des parts de mar­ché avec l’iPhone face au galo­pant Android et si les ventes de l’iPad vont dépas­ser les attentes (envi­ron 7 à 10 mil­lions d’unités en 2010, soient aux alen­tours de $5B tout de même !).

Enfin, voici la capi­ta­li­sa­tion bour­sière avec ce croi­se­ment tant com­menté entre Micro­soft et Apple. Là encore, le cisaille­ment avec Google est aussi inté­res­sant que le dépas­se­ment de Microsoft.

(ces don­nées ont été récu­pé­rées sur le site YCharts puis refor­ma­tée sous Excel).

Conclu­sion

Ce petit voyage dans nos trois entre­prises lea­ders de leur sec­teur arrive à son terme. Tout du moins tem­po­rai­re­ment car leur his­toire conti­nue de s’écrire.

J’en tire quelques conclu­sions sur cha­cune d’entre elles, puis pour les star­tups et autres indus­triels du secteur :

Micro­soft est la société la plus en dif­fi­cul­tés, tout du moins dans ses acti­vi­tés grand public. Sa grande taille rend la crois­sance plus dif­fi­cile à géné­rer en % de son CA. Elle doit faire évoluer ses pra­tiques pour réus­sir à géné­rer de la crois­sance et sur­tout pour trans­for­mer sa capa­cité d’invention en inno­va­tions réus­sies. Elle doit recréer une telle culture qui a dis­paru depuis trop long­temps ou est dis­sé­mi­née sur un trop grand nombre de per­sonnes (Rud­der, Rashid, Mun­die, Ozzie).

Micro­soft a besoin de foca­li­sa­tion, d’aller jusqu’au bout de ses inves­tis­se­ments et au bon moment, de por­ter plus d’attention à la qua­lité de ses pro­duits et à tous les niveaux de mana­ge­ment. L’éditeur doit aussi réas­su­mer une plus grande par­tie de son offre, pour aller jusqu’à conce­voir ou co-concevoir les meilleurs maté­riels avec les construc­teurs. Il leur faut aussi ne pas négli­ger l’international (comme avec le Zune, le Kin avec Veri­zon ou avec Bing).

Apple se porte bien et cara­cole pour l’instant, en termes de qua­lité per­çue de ses pro­duits (modulo l’histoire de l’antenne de l’iPhone 4…), de crois­sance ou de pro­fi­ta­bi­lité. Tout va bien. Mais c’est un suc­cès qui doit beau­coup trop à la per­sonne de Steve Jobs. Les déboires de la période 1985-1997 montrent à quel point ce suc­cès est fragile.

Apple doit sur­tout créer une culture du lea­der­ship qui sur­vi­vra au départ de Steve Jobs, quelqu’en soient les rai­sons. Il aura peut-être à éviter une mar­gi­na­li­sa­tion de son offre qui serait can­ton­née au haut de gamme, le reste du mar­ché étant capté par des acteurs “hori­zon­taux” comme Google (dans les smartphones).

Apple devra aussi trou­ver d’autres sources de crois­sance. La bataille de la télé­vi­sion connec­tée, le der­nier eldo­rado des conte­nus numé­riques pas encore adressé cor­rec­te­ment par les acteurs d’un mar­ché très frag­menté ? Pour­suivre des gains de parts de mar­ché face au PC avec le Macin­tosh ? Elar­gir son offre de ser­vices en ligne autour des conte­nus ? Entrer plus sérieu­se­ment dans le mar­ché de la publicité ?

Enfin, Google n’a pas trop de sou­cis pour l’instant. Il a déjà une bonne culture pro­duit, mais il leur fau­dra éviter de tout faire tour­ner autour du search comme dans Google TV. Il leur fau­dra aussi apprendre à inté­grer une offre quelque peu dis­pa­rate pour l’internaute. A l’envers de Micro­soft qui peine dans le grand public, s’ils veulent per­cer dans les entre­prises avec Google Apps/Docs, l’enjeu sera de s’y adapter.

Par ailleurs, il devront résis­ter aux affres de l’antitrust qui arrive à grand pas. Il ne semble pas qu’ils aient suf­fi­sam­ment appris des dures et cou­teuses leçons de Micro­soft pour l’instant.

Et les autres ?

Qui n’a pas rêvé d’avoir la chance de Micro­soft avec le contrat OEM du siècle, la vista pro­duits et mar­ke­ting d’Apple tout comme la recette miracle de la moné­ti­sa­tion d’un tra­fic web à la Google ?

L’histoire se répé­tant rare­ment à l’identique de ce point de vue là, quelles sont tou­te­fois les leçons que les star­tups et les entre­prises établies peuvent tirer de ces trois entreprises ?

Le point clé tourne autour de la capa­cité à inté­grer de bout en bout les dif­fé­rentes com­po­santes qui font la réus­site des innovations :

• L’implication du patron de l’entreprise dans la concep­tion des pro­duits, avec une exi­gence énorme vis à vis de ses troupes et la capa­cité à se mettre dans la peau de ses dif­fé­rentes caté­go­ries de consommateurs.
• Il faut mettre en place une struc­ture de “pro­gram mana­ge­ment” des pro­duits, qui porte toute l’attention sur la qua­lité, qui sait gérer les prio­ri­tés, créer et gérer la road­map. En asso­ciant la richesse et la sim­pli­cité (sim­plex) tout comme le design et l’ergonomie. Et aussi s’assurer d’une véri­table dif­fé­ren­tia­tion mul­ti­di­men­tion­nelle par rap­port au reste du mar­ché. Une dif­fé­ren­tia­tion à la marge dans une seule dimen­sion est lar­ge­ment insuf­fi­sante pour se démar­quer (une fonc­tion, un look, une ergo­no­mie, des données).
• La foca­li­sa­tion, sur­tout dans les grandes entre­prises. Ne pas faire les choses à moi­tié. Cela concerne aussi bien l’innovation incré­men­tale sur les pro­duits exis­tants que la créa­tion de nou­veaux produits.
• Une bonne exé­cu­tion des plans mar­ke­ting de lan­ce­ment de ses pro­duits. Là encore, il faut y mettre des moyens, cou­vrir l’ensemble du mix mar­ke­ting et por­ter une grande atten­tion à la qua­lité des mes­sages et des conte­nus. Cela néces­site une grande discipline.
• Pen­ser ensuite “chaine de valeur” et “écosys­tème” pour accé­lé­rer le déve­lop­pe­ment du pro­duit sur le mar­ché. Mais sans mettre la char­rue avant les bœufs : il faut d’abord avoir un bon pro­duit, et un pro­duit extensible.
• Etre doté d’une sorte de sixième sens pour sen­tir le bon “time to mar­ket” pour lan­cer son pro­duit. Nombre de plan­tages, comme les ebooks d’il y a dix ans, viennent d’un mau­vais timing.
• Envi­sa­ger de réin­ter­na­li­ser cer­taines parts de ses pro­duits pour les contrô­ler et maxi­mi­ser leur dif­fé­ren­tia­tion. Cette ten­dance à suivre le modèle Apple se retrouve ainsi chez les opé­ra­teurs télé­coms dans leurs offres IPTV.
• Déve­lop­per les lea­ders dans la société. Plus facile à dire qu’à faire ! Cela demande au CEO la capa­cité d’identifier dans leurs troupes ou à l’extérieur les mana­gers les plus exi­geants, dotés de cha­risme, et d’une double culture pro­duit / tech­no­lo­gie et busi­ness / marketing.

Je vous laisse modi­fier ou com­plé­ter cette liste…

Suite des événements

Nous voici au terme de cette série de six articles !

Ce pro­ces­sus d’investigation ité­ra­tif n’est pas ter­miné pour autant sur ce sujet com­plexe. Plus j’en lis en me bala­dant sur le web, plus je ren­contre de per­sonnes tra­vaillant ou ayant tra­vaillé chez ces trois acteurs, plus je suis cir­cons­pect. Que ce soit sur le mal qui ronge Micro­soft et sur la manière pour l’éditeur d’en sor­tir, sur le futur d’Apple sans Steve Jobs ou bien sur la rési­lience de Google à une crois­sance plus modé­rée ou à des ennuis anti­trust. Sujets autant d’actualité qu’académiques.

Je n’ai pro­ba­ble­ment pas assez traité les aspects humains internes de ces socié­tés. Autant j’ai pas mal de billes pour ce qui concerne Micro­soft, autant il est dif­fi­cile d’en trou­ver sur Apple qui reste assez fermé, et pas si évident que cela pour ce qui est de Google ou tout semble aller dans le meilleur des mondes. En fonc­tion des com­men­taires, je ferais peut-être comme par le passé une com­pi­la­tion de ces six articles en un seul docu­ment au for­mat PDF, avec cor­rec­tions et mises à jour.

Les autres billets de cette série :

Culture d’entreprise et inno­va­tion 1/6 : les diri­geants
Culture d’entreprise et inno­va­tion 2/6 : la mis­sion et la codi­fi­ca­tion des valeurs
Culture d’entreprise et inno­va­tion 3/6 : les pro­duits et le chan­nel
Culture d’entreprise et inno­va­tion 4/6 : le long terme et la recherche
Culture d’entreprise et inno­va­tion 5/6 : le mana­ge­ment, les res­sources humaines, le recru­te­ment, la géo­gra­phie de la R&D
Culture d’entreprise et inno­va­tion 6/6 : les acqui­si­tions, le bilan écono­mique, conclusions

Publié le 28 juin 2010 Post de Olivier Ezratty | Apple, Google, Management, Microsoft, Startups | 5 commentaires