Culture d’entreprise et innovation 2/6

Publié le 19 juin 2010 et mis à jour le 28 juin 2010 - 5 commentaires -

 

   

Dans cette seconde par­tie d’une série d’articles sur la culture d’entreprise et l’innovation des­ti­née à com­pa­rer les pra­tiques chez Apple, Micro­soft et Google, nous allons nous consa­crer à la mis­sion que se donnent les entre­prises et com­ment elles codi­fient leur sys­tème de valeur.

La mis­sion et la codi­fi­ca­tion des valeurs

Il est inté­res­sant de consta­ter qu’Apple n’a pas for­ma­lisé de slo­gan ou de mis­sion, depuis le “Think Dif­ferent” de 1997 datant du retour de Steve Jobs aux com­mandes. La com­mu­ni­ca­tion Cor­po­rate s’efface au pro­fit d’une com­mu­ni­ca­tion entiè­re­ment cen­trée sur les nou­veaux pro­duits, sur­tout depuis l’arrivée de l’iPod en 2001. On le retrouve dans la prise de parole de Steve Jobs, elle aussi cen­trée presque exclu­si­ve­ment sur les annonces de pro­duits (cf cet excellent article sur “La culture Apple”).

La culture d’Apple est for­te­ment impré­gnée par la per­son­na­lité et le style de Steve Jobs, devenu une sorte d’idéologue de la high-tech. Sa volonté est d’abord de créer les meilleurs pro­duits dans leur caté­go­rie, et cen­trés autour des indi­vi­dus. Les ventes doivent suivent naturellement.

Tim Cook, le numéro 2 d’Apple, a tout de même for­ma­lisé la mis­sion d’Apple début 2009 pen­dant l’absence momen­ta­née de Steve Jobs pour rai­sons de santé. Les valeurs mises en avant tournent autour de la créa­ti­vité, du per­fec­tion­nisme et de la sim­pli­cité. Cette quête per­ma­nente de l’excellence se retrouve dans toutes les facettes de l’entreprise, nous le ver­rons par exemple dans un autre post au sujet du recru­te­ment. Elle conduit à faire des choix radi­caux comme celui du refus de Flash sur l’iPhone et l’iPad, jus­ti­fié aussi bien par des consi­dé­ra­tions qua­li­ta­tives que stratégiques.

On retrouve ce per­fec­tion­nisme dans les key­notes de Steve Jobs qui sont les plus scé­na­ri­sés du mar­ché et sont deve­nus une réfé­rence incon­tour­nable, bien décor­ti­quée mais dif­fi­cile à imi­ter. Sur le ter­rain, les pré­sen­ta­tions sont répé­tées plu­sieurs fois jusqu’à être par­fai­te­ment fice­lées et conformes au cahier des charges. Ainsi, les filiales d’Apple ne sont pas contrô­lées que sur les aspects quan­ti­ta­tifs comme chez Micro­soft mais énor­mé­ment sur le qua­li­ta­tif. Elles ont de ce fait une marge de manœuvre assez étroite. Ce qui peut être faci­le­ment frus­trant. Dif­fi­cile d’être à la fois créa­tif et sou­mis dans une pyra­mide mana­gé­riale sommes toutes assez rigide !

Apple a une autre par­ti­cu­la­rité : son culte du secret. C’en est devenu une marque de fabrique au point de plus faire res­sem­bler la firme à un ser­vice de ren­sei­gne­ment qu’à une entre­prise high­tech. Et cela ne va pas en s’améliorant (cf “Apple’s Obses­sion With Secrecy Grows Stron­ger” du New York Times paru en juin 2009). Cela se tra­duit de plu­sieurs manières dont cer­tains sont peut-être juste des anecdotes :

• Un fort cloi­son­ne­ment des équipes en interne, sur­tout dans les dif­fé­rents groupes pro­duits. Et cela date d’au moins 27 ans, lorsque l’équipe du Macin­tosh était entiè­re­ment iso­lée du reste de la société.
• Une faible confiance dans les col­la­bo­ra­teurs. Les brie­fings de grands clients dans les pays se feraient sans la pré­sence de leur équipe com­mer­ciale locale. Les prises de notes seraient inter­dites pen­dant les mee­tings, une pra­tique qui semble ne concer­ner que les réunions sur des pro­duits sont pas encore annon­cés. Cer­tains bureaux sont même dotés de camé­ras de sur­veillance. Et cer­tains mana­gers orga­ni­se­raient la dis­sé­mi­na­tion interne de fausses infor­ma­tions pour pou­voir en pis­ter ensuite l’origine (cf cet article). Tou­jours au sujet des pro­duits confidentiels.
• La com­mu­ni­ca­tion externe ultra-contrôlée est l’une des plus fer­mées du mar­ché. Les par­te­naires sont mis au cou­rant des annonces le plus tard pos­sible, et le plus sou­vent, par voie de presse, comme tout le monde. Inter­vie­wer Steve Jobs est un cau­che­mar de jour­na­liste : seules les ques­tions sur le pro­duit “du jour” sont per­mises. Tout est bordé pour per­mettre à Steve Jobs de jouer le rôle du super-chef de pro­duit et rien d’autre. Et en dehors des périodes de lan­ce­ment de pro­duits, Apple se met en mode hiber­na­tion et refuse de prendre la parole. Et puis les contrats de déve­lop­pe­ment pour l’iPhone sont signés sous NDA (contrat de confi­den­tia­lité)… par des cen­taines de mil­liers de déve­lop­peurs ! Enfin, la société qui est côté au Nas­daq ne publie pas de rap­port d’activité annuel mis en forme. Seul le for­mu­laire obli­ga­toire 10K de la SEC est fourni.

Ce culte du secret peut paraitre éton­nant mais il est cepen­dant très cou­rant dans le sec­teur d’activité de l’électronique grand public. Il est ainsi assez voi­sin chez les grands construc­teurs japo­nais et coréens du sec­teur. On est en tout cas loin de “l’open inno­va­tion”… ! Cette ges­tion du secret est un ingré­dient clé des recettes mar­ke­ting d’Apple. Il créé un effet d’attente fort pour les nou­veau­tés du constructeur/éditeur, et ampli­fie les effets d’annonce à un niveau jalousé par toute l’industrie qui n’a jamais réussi à l’égaler. La cou­ver­ture du jour­nal Le Monde sur l’iPad en était une illus­tra­tion parfaite.

Chez Micro­soft, la mis­sion est bien pro­saïque et passe par­tout : “Our mis­sion, and values are to help people throu­ghout the world rea­lize their full poten­tial” résumé en “Your poten­tial, our pas­sion”. Datant de 2003, y a été asso­ciée une codi­fi­ca­tion des valeur de la société en six domaines : la pas­sion (pour les pro­duits et les clients), l’ambition, le res­pect, la remise en ques­tion, la res­pon­sa­bi­lité et l’intégrité. Un bon mélange de ce que la société est déjà ou devrait être.

En pra­tique, la culture de Micro­soft laisse plu­tôt pas mal d’autonomie aux équipes, tout du moins au niveau de la Cor­po­ra­tion. Au point de créer par­fois une cer­taine caco­pho­nie, expli­quée par un de ses anciens VP, Dick Brass dans son attaque contre la culture cor­po­rate de Micro­soft quelques années après son départ (“Micro­soft Crea­tive Des­truc­tion”, New York Times, février 2010). On retrouve cette caco­pho­nie dans l’ensemble de la com­mu­ni­ca­tion de la société tout comme dans les pré­sen­ta­tions de Bill Gates (exemple ci-dessous), qui n’officie plus depuis 2008. La société fait main­te­nant des efforts louables pour allé­ger ses sup­ports de pré­sen­ta­tion, mais on est encore loin d’Apple.

Culture ana­ly­tique oblige, les méthodes de mana­ge­ment et la com­mu­ni­ca­tion de Micro­soft empruntent fré­quem­ment une approche plus quan­ti­ta­tive (mil­liards de $ de R&D, nombre de bre­vets dépo­sés) que qua­li­ta­tive (pro­duits intro­duits sur le mar­ché et avec suc­cès, ergo­no­mie, etc). Cela conduit à don­ner un aspect fai­ble­ment empa­thique à la société.

A l’opposé d’Apple, la culture du secret est assez réduite chez Micro­soft. C’est d’ailleurs plu­tôt une entre­prise très ouverte par rap­port à la moyenne du mar­ché. Cela com­mence en interne avec la coor­di­na­tion interne ultra-complexe pour le moindre pro­jet, avec des réunions ras­sem­blant des dizaines d’intervenants. Ces réunions abou­tissent sou­vent à des consen­sus de déci­sion  un peu mou. Que ce soit pour déci­der des fonc­tions d’un pro­duit ou d’approches mar­ke­ting. Cela conti­nue avec la rela­tion avec l’écosystème de l’éditeur. Micro­soft étant sur­tout un éditeur de pla­te­formes logi­cielles, son suc­cès dépend de la coor­di­na­tion avec qua­si­ment tous les acteurs de l’industries infor­ma­tique et notam­ment les construc­teurs et déve­lop­peurs. Ils sont donc véri­ta­ble­ment bichon­nés : confé­rences déve­lop­peurs, pro­grammes bêta, pro­grammes star­tups, nom­breux blo­gueurs dans l’entreprise, uti­li­sa­tion de Twit­ter, etc. Une nou­velle ver­sion de Win­dows, de Win­dows Mobile ou même Natal pour la XBOX 360 peut être pré-annoncée plus d’un an avant sa dis­po­ni­bi­lité. Les noms de code des pro­duits en phase de ges­ta­tion sont publics (Cairo, Lon­ghorn, Fiji, …), tout comme l’essentiel de leurs spé­ci­fi­ca­tions. C’est peut-être une manière de geler le mar­ché, mais cela a sur­tout comme consé­quence de diluer l’effet d’annonce. Plus un mar­ché est inté­gré hori­zon­ta­le­ment, plus il est dif­fi­cile d’annoncer ses pro­duits à la manière d’Apple, avec un bla­ckout total avant la date fati­dique. Sur­tout lorsque de sur­croît, la solu­tion com­plète doit inté­grer les logi­ciels de l’éditeur et des maté­riels de construc­teurs divers.

Bref, l’ouverture de Micro­soft en termes de com­mu­ni­ca­tion est une sorte de mal néces­saire lié à son modèle d’industrie “hori­zon­tal” sépa­rant pour l’essentiel de son busi­ness le maté­riel du logiciel.

Du côté de Google, la mis­sion est “d’organiser les infor­ma­tions à l’échelle mon­diale dans le but de les rendre acces­sibles et utiles à tous”. Et le slo­gan est “Don’t be evil”, docu­menté avec pré­ci­sion sur le site des­tiné aux inves­tis­seurs, qui décrit le code de conduite de la société, à l’instar des “valeurs” de Micro­soft. Une part relève des pré­cau­tions juri­diques d’usage pour tout entre­prise (éviter les conflits d’intérêt, pré­ser­ver la confi­den­tia­lité, assu­rer l’intégrité finan­cière de la société et res­pec­ter la loi). Une autre est très géné­rique : ser­vir ses clients et se res­pec­ter les uns les autres.

Plus le temps va pas­ser, plus grand sera le déca­lage perçu entre ce slo­gan “don’t be evil” et la per­cep­tion, voire la réa­lité. Google a effet qua­si­ment droit de vie ou de mort sur une grande par­tie des sites web avec son moteur de recherche et son fameux Page­Rank qui n’est pas offi­ciel­le­ment docu­menté. Et comme il semble exer­cer ce droit, les consé­quences ne sont pas ano­dines. Google va ainsi au devant de dif­fi­cul­tés juri­diques voire d’ordre régu­la­toires. Cela le conduira à devoir rendre plus de comptes, notam­ment sur le mode de fonc­tion­ne­ment exact du Page­Rank et de l’indexation des sites.

Hor­mis ce qui concerne le Page­Rank, la com­mu­ni­ca­tion de Google est rela­ti­ve­ment ouverte et assez voi­sine de ce point de vue là de celle de Micro­soft. Et notam­ment avec les déve­lop­peurs, qui sont régu­liè­re­ment cour­ti­sés, notam­ment autour d’Android et de ses décli­nai­sons comme Google TV. Google contri­bue de plus à de nom­breux pro­jets open source et notam­ment Linux, et Android est lui-même un sys­tème d’exploitation open source. Google spon­so­rise des événe­ments comme la confé­rence Leweb et ses repré­sen­tants inter­viennent régu­liè­re­ment dans divers événe­ments. Ce, d’autant plus que la société com­mu­nique de manière plus régu­lière et moins métro­no­mée par les effets d’annonce comme Apple.

Alors, où vit-on le mieux dans ces entre­prises ? Micro­soft et Google (comme Cisco) sont géné­ra­le­ment bien pla­cés dans l’étude mon­diale “Great places to work” (pour la France en 2010, et aux USA). Mais Apple ne figure pas dans le clas­se­ment, peut-être parce qu’il faut payer l’institut Great Place to Work pour y être inté­gré. De plus, culte du secret oblige, Apple ne doit pas envi­sa­ger sous les meilleurs aus­pices d’exposer ses col­la­bo­ra­teurs à des son­dages externes. Apple n’a été pré­sent qu’une seule fois dans le pal­ma­rès, en 1984, quand elle ne comp­tait que 5400 col­la­bo­ra­teurs. Dif­fi­cile de com­pa­rer dans ces conditions !

Que conclure de tout cela ?

• Apple veut être le meilleur dans ce qu’il fait, et faire peu de choses.
• Micro­soft veut contri­buer un peu par­tout à la vie numé­rique de ses clients, au risque de la dispersion.
• Google veut gérer toute l’information sans “faire de mal”.

Pour ce qui est de ces aspi­ra­tions, c’est pour l’instant Apple qui s’en sort le mieux.

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Le pro­chain épisode de cette série por­tera sur la culture pro­duit et chan­nel.

Tous les billets de cette série :

Culture d’entreprise et inno­va­tion 1/6 : les diri­geants
Culture d’entreprise et inno­va­tion 2/6 : la mis­sion et la codi­fi­ca­tion des valeurs
Culture d’entreprise et inno­va­tion 3/6 : les pro­duits et le chan­nel
Culture d’entreprise et inno­va­tion 4/6 : le long terme et la recherche
Culture d’entreprise et inno­va­tion 5/6 : le mana­ge­ment, les res­sources humaines, le recru­te­ment, la géo­gra­phie de la R&D
Culture d’entreprise et inno­va­tion 6/6 : les acqui­si­tions, le bilan écono­mique, conclusions

Publié le 19 juin 2010 et mis à jour le 28 juin 2010 Post de Olivier Ezratty | Apple, Google, Innovation, Management, Microsoft | 14310 lectures