Culture d’entreprise et innovation 2/6

Publié le 19 juin 2010 et mis à jour le 28 juin 2010 - 5 commentaires -
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Dans cette seconde partie d’une série d’articles sur la culture d’entreprise et l’innovation destinée à comparer les pratiques chez Apple, Microsoft et Google, nous allons nous consacrer à la mission que se donnent les entreprises et comment elles codifient leur système de valeur.

La mission et la codification des valeurs

Il est intéressant de constater qu’Apple n’a pas formalisé de Steve Jobs présentant l'iPad en janvier 2010.

Apple a une autre particularité : son culte du secret. C’en est devenu une marque de fabrique au point de plus faire ressembler la firme à un service de renseignement qu’à une entreprise hightech. Et cela ne va pas en s’améliorant (cf “Microsoft Mission Statement

Chez Microsoft, la mission est bien prosaïque et passe partout : “Our mission, and values are to help people throughout the world realize their full potential” résumé en “Your potential, our passion”. Datant de 2003, y a été associée une codification des valeur de la société en six domaines : la passion (pour les produits et les clients), l’ambition, le respect, la remise en question, la responsabilité et l’intégrité. Un bon mélange de ce que la société est déjà ou devrait être.

En pratique, la culture de Microsoft laisse plutôt pas mal d’autonomie aux équipes, tout du moins au niveau de la Corporation. Au point de créer parfois une certaine cacophonie, expliquée par un de ses anciens VP, Dick Brass dans son attaque contre la culture corporate de Microsoft quelques années après son départ (“Bill Gates slides

Culture analytique oblige, les méthodes de management et la communication de Microsoft empruntent fréquemment une approche plus quantitative (milliards de $ de R&D, nombre de brevets déposés) que qualitative (produits introduits sur le marché et avec succès, ergonomie, etc). Cela conduit à donner un aspect faiblement empathique à la société.

A l’opposé d’Apple, la culture du secret est assez réduite chez Microsoft. C’est d’ailleurs plutôt une entreprise très ouverte par rapport à la moyenne du marché. Cela commence en interne avec la coordination interne ultra-complexe pour le moindre projet, avec des réunions rassemblant des dizaines d’intervenants. Ces réunions aboutissent souvent à des consensus de décision  un peu mou. Que ce soit pour décider des fonctions d’un produit ou d’approches marketing. Cela continue avec la relation avec l’écosystème de l’éditeur. Microsoft étant surtout un éditeur de plateformes logicielles, son succès dépend de la coordination avec quasiment tous les acteurs de l’industries informatique et notamment les constructeurs et développeurs. Ils sont donc véritablement bichonnés : conférences développeurs, programmes bêta, programmes startups, nombreux blogueurs dans l’entreprise, utilisation de Twitter, etc. Une nouvelle version de Windows, de Windows Mobile ou même Natal pour la XBOX 360 peut être pré-annoncée plus d’un an avant sa disponibilité. Les Steve Ballmer présentant les matériels supportant Windows 7. Le contraste est saisissant avec Steve Jobs présentant d'ipad.

Du côté de Google, la mission est “d’organiser les informations à l’échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous”. Et le slogan est “Don’t be evil”, Great Place to Work Institute

Alors, où vit-on le mieux dans ces entreprises ? Microsoft et Google (comme Cisco) sont généralement bien placés dans l’étude mondiale “Great places to work” (pour la France en 2010, et aux USA). Mais Apple ne figure pas dans le classement, peut-être parce qu’il faut payer l’institut Great Place to Work pour y être intégré. De plus, culte du secret oblige, Apple ne doit pas envisager sous les meilleurs auspices d’exposer ses collaborateurs à des sondages externes. Apple n’a été présent qu’une seule fois dans le palmarès, en 1984, quand elle ne comptait que 5400 collaborateurs. Difficile de comparer dans ces conditions !

Que conclure de tout cela ?

  • Apple veut être le meilleur dans ce qu’il fait, et faire peu de choses.
  • Microsoft veut contribuer un peu partout à la vie numérique de ses clients, au risque de la dispersion.
  • Google veut gérer toute l’information sans “faire de mal”.

Pour ce qui est de ces aspirations, c’est pour l’instant Apple qui s’en sort le mieux.

—————————-

Le prochain épisode de cette série portera sur la culture produit et channel.

Tous les billets de cette série :

Culture d’entreprise et innovation 1/6 : les dirigeants
Culture d’entreprise et innovation 2/6 : la mission et la codification des valeurs
Culture d’entreprise et innovation 3/6 : les produits et le channel
Culture d’entreprise et innovation 4/6 : le long terme et la recherche
Culture d’entreprise et innovation 5/6 : le management, les ressources humaines, le recrutement, la géographie de la R&D
Culture d’entreprise et innovation 6/6 : les acquisitions, le bilan économique, conclusions

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Publié le 19 juin 2010 et mis à jour le 28 juin 2010 Post de | Apple, Google, Innovation, Management, Microsoft | 26764 lectures

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Les 5 commentaires et tweets sur “Culture d’entreprise et innovation 2/6” :

  • [1] - Laurent a écrit le 25 juin 2010 :

    Il y a le slogan officiel, et ce que les entreprises font réellement.

    Apple crée des produits (matériels, pas logiciel) lorsque Steve n’est pas satisfait de ce qui existe déjà (Apple II, Mac, iPod, iPhone, etc.). S’ils se débrouillent très bien sur le logiciel, ils vendent fondamentalement du matériel. Le logiciel est conçu autour du matériel et non l’inverse. C’est pour ça que iWorks pour iPad ne coûte que $30. iWorks est le rasoir et l’iPad est la lame.

    Microsoft veut contrôler les marchés-clé (principalement logiciels) et être le numéro un (pas forcément le meilleur, nuance). Par exemple, ils ont conquis les deux marchés les plus juteux du monde du PC (le système d’exploitation et la suite bureautique) et ont laissé le menu fretin aux autres (l’assemblage de PC). Comme il est difficile de prévoir l’avenir, Microsoft a décidé d’être partout. Ils misent sur tous les chevaux pour être sûrs de miser sur le vainqueur.

    Google, quant à lui, va au-delà de la gestion de l’information (Android ou Chrome ne tombent pas dans cette catégorie). Comme Apple ils ont tendance à créer un nouveau produit ou service quand ils sont décus de ce qu’ils voient (le moteur de recherche, Google Mail, Google Maps, Chrome, etc.), sauf qu’ils sont orienté logiciel.

    • [1.1] - Olivier Ezratty a répondu le 25 juin 2010 :

      Nuances…

      OK sur le fait qu’Apple est avant tout une boite de hardware pour qui le logiciel est un moyen de vendre du matériel. Cela explique pourquoi MacOS n’a pas été licencié en OEM.

      Pour MS, notons qu’il a tout de même créé la notion de suite bureautique, Office étant la première du genre. Auparavant, il y avait juste des “intégrés” (Framework d’Ashton Tate et Symphony de Lotus) qui tournaient sous MS-DOS, un OS non multitâche et non-multifenêtré.

      Pour Google, il faut voir. Android comme Google TV ou Chrome OS sont surtout vus comme des outils permettant de faire de la recherche et sont monétisés par la publicité autour de la recherche, le soft étant gratuit. On retombe ainsi sur la vision initiale. Regarde la démo de Google TV, c’est éloquent.

      Chaque société est très autocentrée sur sa vision et son histoire. Pour Apple, tout est matériel et design et maintenant contenus; chez Microsoft, tout est logiciel; chez Google, tout est “recherche” (de texte, d’image, de vidéo, de TV, de carte géographique, de personne…). Chez Cisco, tout est réseau, chez Oracle, tout est “données d’entreprises”, etc.

  • [2] - jlc a écrit le 16 août 2010 :

    Bonjour Olivier

    Merci pour cette passionnante comparaison. Je partage ton analyse mais je suis toujours stupéfait de constater à quel point les entreprises changent peu.

    Petite remarque concernant l’open innovation…

    En référence au culte du secret d’Apple qui est incontestable, tu dit “On est en tout cas loin de “l’open inno­va­tion”… “.
    Je crois au contraire qu’Apple est un champion de l’open innovation bien maitrisée et que c’est une des distinctions par rapport à Microsoft. D’ailleurs c’est dans les gènes d’Apple et de SJ qui l’a pratiquée dès le début quand le concept n’existait pas encore en utilisant abondamment, pour le MAC, les idées et technos du fameux PARC de Xerox (souris, multi-fenêtre, imprimante…).

    Je dirais que “l’open innovation” (Voir définition http://fr.wikipedia.org/wiki/Innovation_ouverte) consiste à s’appuyer l’innovation d’une entreprise aussi bien sur une R&D externe qu’interne (l’ensemble du reste des processus de l’innovation amont et avals restant bien sur interne). Pour caricaturer, c’est le contraire du fameux syndrome NIH.
    Le terme Open est assez trompeur, il n’implique pas forcément une ouverture aux 4 vents, loin s’en faut. On peut citer par exemple Boeing qui a organisé la conception de son projet Dreamliner autour de ce concept avec des partenariats forts pour bénéficier de la R&D des industriels et labos sur chaque composant de l’avion (moteur, fuselage…).

    Le “faible taux” de R&D d’Apple est cohérente avec cette orientation. L’histoire de l’Iphone est d’ailleurs très intéressante: puisqu’au début SJ conscient q’Apple ne connaissant rien à la téléphonie a voulu faire l’Iphone avec Motorola (en grand secret bien sur !). C’est seulement après plus d’un an de travail commun et n’étant pas du tout satisfait du résultat, qu’il décida de faire beaucoup mieux tout seul. C’est l’application complète de l’open Innovation: si personne n’est capable de concevoir ce qu’on veut faire alors seulement il faut internaliser cette partie de R&D. Il me semble que c’est Idem pour le rachat de la société qui fourni l’A4 de l’Ipad, car Intel n’était pas en mesure de répondre au cahier des charges.

    • [2.1] - Olivier Ezratty a répondu le 16 août 2010 :

      Intéressant.

      Oui, en effet, du point de vue du sourcing externe, Apple fait de l’open innovation. Un peu comme Google et même Microsoft cependant. Et plus dans une approche client-fournisseur sommes toutes assez classique, surtout dans le hardware, que dans une logique d’acquisition de sociétés ou de propriété intellectuelle.

      Par contre, Apple diffuse peu d’innovations vers l’extérieur au sens de l’open innovation : peu de brevets, peu de licences accordées sur des brevets, peu de production de logiciels open source (contrairement à Google), pas de spin-offs, pas de partenariats de recherche privé-public (comme chez MS), etc. C’est dans ce sens qu’ils font moins d’open innovation que MS ou Google.

  • [3] - Josh a écrit le 17 juillet 2011 :

    Inté­res­sant :).




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Avec Marie-Anne Magnac, j'ai lancé #QFDN, l'initiative de valorisation de femmes du numérique par la photo. Installée depuis début octobre 2015 au Hub de Bpirance à Paris, elle circule dans différentes manifestations. L'initiative rassemble plus de 530 femmes du numérique (en janvier 2016) et elle s'enrichi en continu. Tous les métiers du numérique y sont représentés.

Les photos et les bios de ces femmes du numérique sont présentés au complet sur le site QFDN ! Vous pouvez aussi visualiser les derniers portraits publiés sur mon propre site photo. Et ci-dessous, les 16 derniers par date de prise de vue, les vignettes étant cliquables.
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Laureline Taquet-Weckmann (Talan)
Laureline est Directrice Adjointe des Ressources Humaines Groupe du Groupe Talan. Directrice de l'Audit Interne et en charge du Service Juridique du Groupe Talan.
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Clémence Monvoisin (Talan)
Clémence est consultante management et SI, pour différents comptes du secteur public et en particulier dans le monde de la culture, chez Talan.
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Barbara Brodard (Talan)
Ingénieure ESTP, Barbara est consultante chez Talan Consulting, filiale du groupe Talan.
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Virginie Lauverjat (Talan)
Virginie est Direction des opérations du TalanLabs, entité du groupe Talan.
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Rosalie est Directrice Marketing et Communication du Groupe Talan.
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Parisa est consultante en data science chez Talan.
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Anne-Sophie Girault (Talan)
Anne-Sophie est Product Owner Senior et Coach Agile chez Talan.
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Gaëlle Durand (Talan)
Gaëlle est responsable de l'Offre Pilotage chez Talan Solutions.
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Anne-Laure Jeune Nozier (Talan)
Anne-Laure est responsable de l'offre Machine learning / Intelligence Artificielle chez Talan Solutions.
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Sandrine Chevance (Talan)
Sandrine est responsable de la TMA décisionnelle pour sept clients actifs et responsable RH du pôle Business Analytics chez Talan.
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Larissa est administratrice de bases de données confirmée (profil DBA Etudes) chez Talan. Elle prépare en parallèle une Licence en Informatique en cours du soir au CNAM et se forme aussi au travers de MOOC et des formations professionnelles chez ORSYS.
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