Rencontre avec Bernard Liautaud

Publié le 1 juillet 2006 - 9 commentaires -

Je suis allé ren­con­trer Ber­nard Liau­taud, Chair­man de Busi­ness Objects, cen­tra­lien d’une promo avant moi. C’était dans son bureau du siège de Busi­ness Objects à Levallois-Perret et le 22 mai 2006. Mon objec­tif était d’en faire une inter­view des­ti­née à la revue « Cen­tra­liens » des anciens élèves de l’Ecole Cen­trale Paris à l’occasion d’un dos­sier dont j’assurais la coor­di­na­tion sur les « Oppor­tu­ni­tés de l’industrie infor­ma­tique en France ». Ce numéro vient tout juste d’être envoyé aux abon­nés, aussi je me per­met de relayer cette inter­view pour ceux qui ne seraient pas abon­nés, ce qui est le cas de la plu­part d’entre vous si vous n’êtes pas cen­tra­liens.

Ber­nard Liau­taud est le cen­tra­lien entre­pre­neur qui a généré la réus­site la plus exem­plaire dans l’industrie infor­ma­tique. Son éclai­rage était donc plus que néces­saire dans ce numéro. Ber­nard est un de ces hommes d’affaire globe-trotter qui passe son temps dans les avions. Il a en fait trois bureaux : un à San José en Cali­for­nie, un autre à Londres où il habite, et un à Leval­lois où il passe régu­liè­re­ment. Ber­nard est aussi quelqu’un qui a su gar­der la tête froide. Il ana­lyse très objec­ti­ve­ment la vie de son entre­prise, ses hauts et ses bas. Il a aussi quelques opi­nions bien tran­chées sur les manières de dyna­mi­ser l’industrie du logi­ciel en Europe. Donc, allons-y…

Busi­ness Objects est une très belle his­toire et une réus­site écla­tante pour l’industrie du logi­ciel fran­çais. Etait-ce écrit dans le marbre à sa créa­tion ? Quelle était ton ambi­tion au départ avec Denis Payre ?

Avec Denis Payre, nous vou­lions deve­nir un éditeur de logi­ciels lea­der inter­na­tio­nal sur son mar­ché, de $50m de chiffre d’affaire et coté en bourse. Le tout en moins de cinq ans. Nous avons exé­cuté ce plan comme prévu ! Le déve­lop­pe­ment s’est ensuite accé­léré après ces cinq pre­mières années.

Quelles ont été les déci­sions clés au moment de sa créa­tion qui ont per­mis à l’éditeur de deve­nir le suc­cès que l’on connaît ?

Au démar­rage, nous avons d’emblée créé la société en repre­nant les modèles entre­pre­neu­riaux de la Sili­con Val­ley.
Nous avons tout d’abord lon­gue­ment pré­paré notre busi­ness plan : six mois de tra­vail ont été néces­saires. Ensuite, nous avons rapi­de­ment levé des fonds (en trois phases avec $1m en 1991, $2m en 1992 et $2m en 1993). Le tout avec des inves­tis­seurs fran­çais (Par­tech, Inno­va­com), euro­péens (Atlas Venture)et amé­ri­cains (des ven­ture capi­ta­listes indé­pen­dants). Le busi­ness plan était construit pour per­mettre une intro­duc­tion en bourse après quelques années d’activité.

Nous avons alors engagé un déve­lop­pe­ment inter­na­tio­nal rapide avec la créa­tion de bureaux de vente au Royaume Unis et aux USA, foca­li­sés sur la vente opé­ra­tion­nelle. Et avec des « top guns » des socié­tés de bases de don­nées (Oracle, Infor­mix, …), un com­mer­cial et un technico-commercial pour commencer.

La crois­sance a été au rendez-vous avec $1,5m en 18 mois au démar­rage (août 1990), puis $5,5m l’année 2, $14m l’année 3 et $30m l’année 4.

Le pro­duit avait été acheté à un déve­lop­peur indé­pen­dant, Jean-Michel Cam­bot, qui avait pré­senté son pro­duit à Oracle et qui n’était pas inté­ressé. C’est ce qui nous a donné l’idée de créer Busi­ness Objects. Avec une inno­va­tion consis­tant à per­mettre l’accès aux bases de don­nées rela­tion­nelles de façon extrê­me­ment simple et puis­sante. Il y avait peu de concur­rents à l’époque. Ils sont appa­rus peu après. Et notre pré­sence aux USA nous a per­mis de les détec­ter rapi­de­ment et de res­ter concurrentiels.

Cela a abou­tit alors à notre intro­duc­tion en bourse, par­fai­te­ment exé­cu­tée en en sep­tembre 1994. La société était évaluée avant son intro­duc­tion à $125m et à la fin de la pre­mière jour­née, elle valait $220m. Nous étions le pre­mier éditeur de logi­ciel euro­péen au Nas­daq ! Nous avions ren­forcé notre équipe avec un CFO amé­ri­cain basé à Paris. Sept bons tri­mestres consé­cu­tifs de résul­tats nous ont amené à $1B de valo­ri­sa­tion boursière.

Qui t’a le plus aidé dans ce développement?

La com­plé­men­ta­rité entre Denis Payre et moi-même était cri­tique. Denis appor­tait l’énergie et le sens com­mer­cial. De mon côté, c’était plus l’aspect pro­duit et mana­ge­ment. Ce binôme, fort utile pour les entre­prises de high-tech, a duré six ans.

J’ai été bien aidé au départ par mon beau-père, Arnold Sil­ver­man, un ancien du board d’Oracle, qui nous a conseillé sur la manière d’accéder aux inves­tis­seurs aux USA. J’avais sinon de bon VCs, autant fran­çais qu’américains.

Nous avons ensuite fait de bonnes embauches. La levée a per­mis de recru­ter de bons pro­fils très tôt. L’argent a été trans­formé en intelligence !

Quelles ont été les dif­fi­cul­tés ren­con­trées par la société, com­ment les a-t-elle surmontées ?

Comme beau­coup d’entreprises de high-tech, nous avons eu à affron­ter une crise majeure, au bout de 5-6 ans d’existence.

Nous sor­tions la ver­sion 4.0 de notre logi­ciel phare avec un saut tech­no­lo­gique impor­tant tant au niveau fonc­tion­nel, que dans l’architecture interne (code recons­truit entiè­re­ment) et aussi de la plate-forme sup­por­tée, les nou­veaux sys­tèmes 32 bits de Micro­soft (Win­dows 95 et NT). Le pro­duit pro­po­sait la fusion de l’analyse mul­ti­di­men­sion­nelle et du repor­ting.
La demande client était là. Mais il y avait deux écueils: un, le pro­duit a été mis sur le mar­ché alors qu’il n’était pas stable, et deux, nous avions sous-estimé la len­teur de migra­tion des postes de tra­vail de nos clients vers le 32 bits. Nous avons alors réa­lisé une crois­sance de 40% « au lieu » des 100% pré­vus et raté nos objec­tifs finan­ciers. Par ailleurs, une erreur de prise en compte d’une affaire en Alle­magne nous avait amené à faire une rééva­lua­tion de notre chiffre d’affaire. L’action alors est pas­sée de $50 à $5 en six mois! Nous avions perdu la confiance de Wall Street.

En 1997, nous avons éner­gi­que­ment décidé de redres­ser la barque. J’ai pro­cédé à trois trans­for­ma­tions clés: la recom­po­si­tion des pro­ces­sus de déve­lop­pe­ment, des chan­ge­ments au sein des équipes et le dépla­ce­ment à l’ouest du centre de gra­vité de la société.

Pour le déve­lop­pe­ment, je me suis fais conseiller par Michael Cusu­mano, un consul­tant très connu dans la Sili­con Val­ley et auteur de « Micro­soft Secrets » (et plus tard, de « Com­pe­ting on Inter­net time, les­sons from Nets­cape and its bat­tle with Micro­soft»). Nous avons notam­ment démarré le pro­jet « Inter­net » pour pro­po­ser nos outils de busi­ness intel­li­gence en mode Intra­net et Extra­net à nos clients. Le pro­jet a été mené par une équipe à part, sans inter­dé­pen­dances avec le reste de la R&D.

Nous avons aussi démé­nagé le siège de la société à San José en Cali­for­nie et embau­ché un nou­veau CFO. Notre patron du mar­ke­ting, déjà un amé­ri­cain, est reparti aux USA. Et j’ai suivi toute l’équipe là-bas. L’objectif clé était de recréer la cré­di­bi­lité de la société aux USA.

Ces trans­for­ma­tions ont porté leurs fruits en 1998/1999 avec une action pas­sée de $5 à $300 - il est vrai, aussi por­tée par la bulle Inter­net, un pro­duit sta­bi­lisé et la migra­tion du mar­ché vers le 32 bits.

Les leçons apprises pen­dant cette crise: éviter les rup­tures tech­no­lo­giques bru­tales en pleine ascen­sion et ne pas sor­tir un pro­duit qui n’est pas prêt !

Com­ment Busi­ness Objects est-il devenu lea­der mon­dial dans son domaine ?

Entre 2000 et 2003, la société s’est conso­li­dée et a murit. Nous avons fait quelques petites acqui­si­tions et sommes deve­nus un acteur établi. Notre offre s’est élar­gie. Le chiffre d’affaire est passé de $200m à $450m (2002) avec une marge nette de 10%.

J’ai alors fait le constat que nos grands clients vou­laient réduire le nombre de leurs four­nis­seurs. Avec la conso­li­da­tion du mar­ché qui en résul­te­rait, il fal­lait être un grand acteur pour sur­vivre. Nous avons alors fait le pari ris­qué de la crois­sance externe.

L’opportunité s’est pré­sen­tée avec l’acquisition de la société cana­dienne Crys­tal Deci­sions, basée à Van­cou­ver, juste avant son intro­duc­tion en bourse annon­cée. Cette acqui­si­tion nous a amené à recom­po­ser la société. Avec notre plus gros site – de 1200 per­sonnes - désor­mais au Canada. Et nous sommes effec­ti­ve­ment devenu le numéro un mon­dial du busi­ness intel­li­gence et réus­sis­sant au pas­sage tous nos objec­tifs finan­ciers. Fin 2005, nous étions 4418 sala­riés dont 915 en R&D.

Busi­ness Object pourrait-il main­te­nant deve­nir le Google des don­nées struc­tu­rées ?

On y travaille !

Quelle est la stra­té­gie de loca­li­sa­tion de la R&D?

Nous avons une R&D très dis­tri­buée avec à peu près un tiers en France (350p), 450p à Van­cou­ver, 300p en Inde (sous-traitée) et d’autres plus petits centres en aux Etats-Unis, en Chine et en UK. Le centre en Chine est indis­pen­sable pour bien s’implanter dans le pays.

Il n’y a pas eu de délo­ca­li­sa­tion, mais plu­tôt des créa­tions ou acqui­si­tions à l’étranger. Ces dif­fé­rents groupes de R&D ont du apprendre à tra­vailler ensemble. Il n’a par exemple pas été facile de faire tra­vailler les cana­diens avec les indiens.
Ce bras­sage d’idée est très utile: il aide à la remise en ques­tion, per­met une approche glo­bale et trans­na­tio­nale et apporte une diver­sité de talents com­plé­men­taires. C’est un envi­ron­ne­ment plus sti­mu­lant pour l’ensemble des collaborateurs.

Busi­ness Objects a récem­ment racheté Medience, une star­tup fran­çaise. Pour­quoi une seule acqui­si­tion fran­çaise et si tard ? Ou au contraire, il y aurait-il une embel­lie pour les star­tups fran­çaises avec coup sur coup une acqui­si­tion par Busi­ness Objects, Das­sault Sys­tèmes (Vir­tools), Oracle (Tem­po­soft) et Micro­soft (Motion Bridge)?

On avait étudié deux acqui­si­tions poten­tielles aux USA dans un domaine bien pré­cis. Puis nous avons décou­vert Médience qui avait une meilleure tech­no­lo­gie. C’est donc une affaire de cir­cons­tances et aussi d’excellence tech­no­lo­gique pour la société acquise.

Pour­quoi aban­don­ner le rôle de CEO pour celui de Chair­man ? Quel est ton rôle maintenant ?

En sep­tembre 2005, cela fai­sait exac­te­ment 15 ans que j’avais démarré Busi­ness Objects. L’intégration de Crys­tal était ache­vée. Nous avions passé la barre des $1B de chiffre d’affaires.

J’ai tou­jours pensé qu’il fau­drait à un moment donné faire évoluer le lea­der­ship de l’entreprise vers un modèle tel que celui-ci et avec notam­ment la sépa­ra­tion entre le rôle du Chair­man et le rôle du CEO. La plu­part des grandes entre­prises de tech­no­lo­gie ont effec­tué cette tran­si­tion (Micro­soft, Dell, Sun, et d’autres encore). La réa­li­sa­tion des objec­tifs cités plus hauts et la bonne santé de l’entreprise ont créé le timing et les condi­tions appro­priées pour effec­tuer cette transition.

Je sou­hai­tais égale­ment reve­nir habi­ter avec ma famille en Europe. Alors que le mana­ge­ment opé­ra­tion­nel de l’entreprise devait res­ter aux USA. Main­te­nant, le CEO de la société est un amé­ri­cain, John Schwartz. Et je suis Chair­man avec un rôle très actif dans la défi­ni­tion de la stra­té­gie de la société.

Qu’est-ce qui a changé entre 1990 et 2006 pour se lan­cer dans le logi­ciel en France?

Il y a tou­jours un poten­tiel énorme. Sur­tout lié à l’excellence de la recherche et aux nom­breux talents d’ingéniérie en France. Il y a aussi beau­coup de liqui­di­tés chez les VCs. Les fonds sont main­te­nant de taille impor­tante. Il y a de l’argent à inves­tir. Il manque par­fois juste les pro­jets et les entrepreneurs.

Par contre, quand nous avons intro­duit Busi­ness Objects en bourse en 1994, nous pen­sions être sui­vis par d’autres acteurs euro­péens. Et cela n’a pas été le cas. J’ai été déçu de voir qu’il n’y a eu fina­le­ment que peu d’émules. Il y a encore aujourd’hui peu de grands éditeurs euro­péens : Das­sault Sys­tèmes, ILOG, Sage, SAP. Sur les 300 pre­miers éditeurs mon­diaux, il n’y a qu’environ 40 européens !

Je recom­mande à ce sujet la lec­ture du livre blanc « Demise of the euro­pean soft­ware indus­try » d’Adam Hale, sorti en mars 2005 chez Rus­sel Rey­nolds, un cabi­net de recru­te­ment. Il fait un diag­nos­tic de cette réa­lité et pro­pose quelques recettes pour dyna­mi­ser l’industrie euro­péenne du logiciel.

Com­ment se lan­cer aux USA quand on édite du logi­ciel ? Faut-il abso­lu­ment com­men­cer par là en sau­tant la case « Europe » dans le logiciel ?

Il ne faut pas sau­ter la case Europe, mais il faut aller aux Etats-Unis très tôt. Ne pas attendre d’avoir réussi sur le mar­ché local. C’est cri­tique pour se confron­ter rapi­de­ment à la concur­rence et à un grand mar­ché homo­gène.
Le mar­ché inté­rieur fran­çais (des entre­prises) est-il aussi dif­fi­cile qu’on le per­çoit ? En quoi l’expérience com­mer­ciale sur notre mar­ché inté­rieur aide-t-elle ensuite à péné­trer d’autres marchés ?

En fait, le mar­ché alle­mand est encore plus dif­fi­cile que le mar­ché français !

La France a une tra­di­tion infor­ma­tique plus forte. Il y a quinze à vingt ans, les IBM, Apple, Micro­soft et autres ont créé leur quar­tier géné­ral euro­péen à Paris. Le Royaume Uni était sinis­tré. Main­te­nant, il en est peut-être autre­ment, et la France est concur­ren­cée par ses voi­sins européens.

Quelles sont les forces et fai­blesses des fran­çais dans l’industrie du logiciel?

En France, on sait créer de la tech­no­lo­gie. Avec une R&D de qua­lité, de la sophis­ti­ca­tion et la capa­cité à résoudre des pro­blèmes compliqués.

On sait créer des entre­prises. Mais on ne sait pas tou­jours les déve­lop­per. Il n’y a pas assez de talents côté busi­ness au-delà de la vente. Dans l’informatique, il y a beau­coup de mana­gers com­mer­ciaux des filiales d’entreprises amé­ri­caines. Mais pas assez de busi­ness men qui mai­trisent toute la chaîne de la créa­tion du logiciel.

Il fau­drait par ailleurs repro­duire cer­tains des fac­teurs de suc­cès que l’on trouve aux USA, notam­ment en rap­pro­chant les écoles d’ingénieur, de com­merce et d’autres dis­ci­pline (santé, droit, etc). Notre sys­tème d’enseignement supé­rieur et de recherche est trop cloisonné.

Quelles sont les oppor­tu­ni­tés dans le logiciel?

Il y a beau­coup de choses qui changent et qui apportent leur lot d’opportunités: les pla­te­formes de ser­vices (« soft­ware as a ser­vice »), les évolu­tions de l’Internet avec le Web 2.0, l’open source et le renou­veau de la dimen­sion grand public. Il suf­fit de les saisir !

As-tu des conseils à don­ner aux jeunes entre­pre­neurs en logi­ciels en France?

Il leur faut lever de l’argent « intel­li­gent ». Sans res­sources finan­cières, ils ne pour­ront atteindre leurs objec­tifs. Mais l’argent doit être fourni par des acteurs qui ont une expé­rience opérationnelle.

Il leur faut recru­ter des mana­gers de pre­mier plan. La créa­tion d’une équipe est essen­tielle dans le suc­cès d’une start-up.

Il faut un busi­ness plan sérieux, ambi­tieux et avec de la sub­stance. Et un bon busi­ness model qui est encore plus impor­tant que le pro­duit. Le pro­duit ne fait pas tout ! L’exemple de salesforce.com qui a bâti son suc­cès sur une inno­va­tion de busi­ness model (soft­ware as a ser­vice) et non pas sur une inno­va­tion tech­no­lo­gique est là pour le rappeler.

Il faut rapi­de­ment inves­tir aux USA, mais se foca­li­ser sur la vente et non pas sim­ple­ment construire une infra­struc­ture de coûts.

Au fait, tu avais fait quelle option à Cen­trale et quelles étaient tes acti­vi­tés extra-scolaires ?

L’option écono­mie, et beau­coup de sports : foot, ten­nis, ski, planche à voile.

As-tu des acti­vi­tés hors de Busi­ness Objects, notam­ment pour aider l’entreprenariat en France ?

Je passe plus de temps à dia­lo­guer avec la pro­fes­sion et avec les pou­voirs publics. Mais 100% de mon job, c’est tou­jours Busi­ness Objects !

Publié le 1 juillet 2006 Post de Olivier Ezratty | France, Logiciels | 9 commentaires