Rencontre avec Bernard Liautaud

Publié le 1 juillet 2006 - 9 commentaires -
PDF Afficher une version imprimable de cet article

Je suis allé rencontrer Bernard Liautaud, Chairman de Business Objects, centralien d’une promo avant moi. C’était dans son bureau du siège de Business Objects à Levallois-Perret et le 22 mai 2006. Mon objectif était d’en faire une interview destinée à la revue « Centraliens » des anciens élèves de l’Ecole Centrale Paris à l’occasion d’un dossier dont j’assurais la coordination sur les « Opportunités de l’industrie informatique en France ». Ce numéro vient tout juste d’être envoyé aux abonnés, aussi je me permet de relayer cette interview pour ceux qui ne seraient pas abonnés, ce qui est le cas de la plupart d’entre vous si vous n’êtes pas centraliens.

Bernard Liautaud est le centralien entrepreneur qui a généré la réussite la plus exemplaire dans l’industrie informatique. Son éclairage était donc plus que nécessaire dans ce numéro. Bernard est un de ces hommes d’affaire globe-trotter qui passe son temps dans les avions. Il a en fait trois bureaux : un à San José en Californie, un autre à Londres où il habite, et un à Levallois où il passe régulièrement. Bernard est aussi quelqu’un qui a su garder la tête froide. Il analyse très objectivement la vie de son entreprise, ses hauts et ses bas. Il a aussi quelques opinions bien tranchées sur les manières de dynamiser l’industrie du logiciel en Europe. Donc, allons-y…

Business Objects est une très belle histoire et une réussite éclatante pour l’industrie du logiciel français. Etait-ce écrit dans le marbre à sa création ? Quelle était ton ambition au départ avec Denis Payre ?

Avec Denis Payre, nous voulions devenir un éditeur de logiciels leader international sur son marché, de $50m de chiffre d’affaire et coté en bourse. Le tout en moins de cinq ans. Nous avons exécuté ce plan comme prévu ! Le développement s’est ensuite accéléré après ces cinq premières années.

Quelles ont été les décisions clés au moment de sa création qui ont permis à l’éditeur de devenir le succès que l’on connaît ?

Au démarrage, nous avons d’emblée créé la société en reprenant les modèles entrepreneuriaux de la Silicon Valley.
Nous avons tout d’abord longuement préparé notre business plan : six mois de travail ont été nécessaires. Ensuite, nous avons rapidement levé des fonds (en trois phases avec $1m en 1991, $2m en 1992 et $2m en 1993). Le tout avec des investisseurs français (Partech, Innovacom), européens (Atlas Venture)et américains (des venture capitalistes indépendants). Le business plan était construit pour permettre une introduction en bourse après quelques années d’activité.

Nous avons alors engagé un développement international rapide avec la création de bureaux de vente au Royaume Unis et aux USA, focalisés sur la vente opérationnelle. Et avec des « top guns » des sociétés de bases de données (Oracle, Informix, …), un commercial et un technico-commercial pour commencer.

La croissance a été au rendez-vous avec $1,5m en 18 mois au démarrage (août 1990), puis $5,5m l’année 2, $14m l’année 3 et $30m l’année 4.

Le produit avait été acheté à un développeur indépendant, Jean-Michel Cambot, qui avait présenté son produit à Oracle et qui n’était pas intéressé. C’est ce qui nous a donné l’idée de créer Business Objects. Avec une innovation consistant à permettre l’accès aux bases de données relationnelles de façon extrêmement simple et puissante. Il y avait peu de concurrents à l’époque. Ils sont apparus peu après. Et notre présence aux USA nous a permis de les détecter rapidement et de rester concurrentiels.

Cela a aboutit alors à notre introduction en bourse, parfaitement exécutée en en septembre 1994. La société était évaluée avant son introduction à $125m et à la fin de la première journée, elle valait $220m. Nous étions le premier éditeur de logiciel européen au Nasdaq ! Nous avions renforcé notre équipe avec un CFO américain basé à Paris. Sept bons trimestres consécutifs de résultats nous ont amené à $1B de valorisation boursière.

Qui t’a le plus aidé dans ce développement?

La complémentarité entre Denis Payre et moi-même était critique. Denis apportait l’énergie et le sens commercial. De mon côté, c’était plus l’aspect produit et management. Ce binôme, fort utile pour les entreprises de high-tech, a duré six ans.

J’ai été bien aidé au départ par mon beau-père, Arnold Silverman, un ancien du board d’Oracle, qui nous a conseillé sur la manière d’accéder aux investisseurs aux USA. J’avais sinon de bon VCs, autant français qu’américains.

Nous avons ensuite fait de bonnes embauches. La levée a permis de recruter de bons profils très tôt. L’argent a été transformé en intelligence !

Quelles ont été les difficultés rencontrées par la société, comment les a-t-elle surmontées ?

Comme beaucoup d’entreprises de high-tech, nous avons eu à affronter une crise majeure, au bout de 5-6 ans d’existence.

Nous sortions la version 4.0 de notre logiciel phare avec un saut technologique important tant au niveau fonctionnel, que dans l’architecture interne (code reconstruit entièrement) et aussi de la plate-forme supportée, les nouveaux systèmes 32 bits de Microsoft (Windows 95 et NT). Le produit proposait la fusion de l’analyse multidimensionnelle et du reporting.
La demande client était là. Mais il y avait deux écueils: un, le produit a été mis sur le marché alors qu’il n’était pas stable, et deux, nous avions sous-estimé la lenteur de migration des postes de travail de nos clients vers le 32 bits. Nous avons alors réalisé une croissance de 40% « au lieu » des 100% prévus et raté nos objectifs financiers. Par ailleurs, une erreur de prise en compte d’une affaire en Allemagne nous avait amené à faire une réévaluation de notre chiffre d’affaire. L’action alors est passée de $50 à $5 en six mois! Nous avions perdu la confiance de Wall Street.

En 1997, nous avons énergiquement décidé de redresser la barque. J’ai procédé à trois transformations clés: la recomposition des processus de développement, des changements au sein des équipes et le déplacement à l’ouest du centre de gravité de la société.

Pour le développement, je me suis fais conseiller par Michael Cusumano, un consultant très connu dans la Silicon Valley et auteur de « Microsoft Secrets » (et plus tard, de « Competing on Internet time, lessons from Netscape and its battle with Microsoft»). Nous avons notamment démarré le projet « Internet » pour proposer nos outils de business intelligence en mode Intranet et Extranet à nos clients. Le projet a été mené par une équipe à part, sans interdépendances avec le reste de la R&D.

Nous avons aussi déménagé le siège de la société à San José en Californie et embauché un nouveau CFO. Notre patron du marketing, déjà un américain, est reparti aux USA. Et j’ai suivi toute l’équipe là-bas. L’objectif clé était de recréer la crédibilité de la société aux USA.

Ces transformations ont porté leurs fruits en 1998/1999 avec une action passée de $5 à $300 – il est vrai, aussi portée par la bulle Internet, un produit stabilisé et la migration du marché vers le 32 bits.

Les leçons apprises pendant cette crise: éviter les ruptures technologiques brutales en pleine ascension et ne pas sortir un produit qui n’est pas prêt !

Comment Business Objects est-il devenu leader mondial dans son domaine ?

Entre 2000 et 2003, la société s’est consolidée et a murit. Nous avons fait quelques petites acquisitions et sommes devenus un acteur établi. Notre offre s’est élargie. Le chiffre d’affaire est passé de $200m à $450m (2002) avec une marge nette de 10%.

J’ai alors fait le constat que nos grands clients voulaient réduire le nombre de leurs fournisseurs. Avec la consolidation du marché qui en résulterait, il fallait être un grand acteur pour survivre. Nous avons alors fait le pari risqué de la croissance externe.

L’opportunité s’est présentée avec l’acquisition de la société canadienne Crystal Decisions, basée à Vancouver, juste avant son introduction en bourse annoncée. Cette acquisition nous a amené à recomposer la société. Avec notre plus gros site – de 1200 personnes – désormais au Canada. Et nous sommes effectivement devenu le numéro un mondial du business intelligence et réussissant au passage tous nos objectifs financiers. Fin 2005, nous étions 4418 salariés dont 915 en R&D.

Business Object pourrait-il maintenant devenir le Google des données structurées ?

On y travaille !

Quelle est la stratégie de localisation de la R&D?

Nous avons une R&D très distribuée avec à peu près un tiers en France (350p), 450p à Vancouver, 300p en Inde (sous-traitée) et d’autres plus petits centres en aux Etats-Unis, en Chine et en UK. Le centre en Chine est indispensable pour bien s’implanter dans le pays.

Il n’y a pas eu de délocalisation, mais plutôt des créations ou acquisitions à l’étranger. Ces différents groupes de R&D ont du apprendre à travailler ensemble. Il n’a par exemple pas été facile de faire travailler les canadiens avec les indiens.
Ce brassage d’idée est très utile: il aide à la remise en question, permet une approche globale et transnationale et apporte une diversité de talents complémentaires. C’est un environnement plus stimulant pour l’ensemble des collaborateurs.

Business Objects a récemment racheté Medience, une startup française. Pourquoi une seule acquisition française et si tard ? Ou au contraire, il y aurait-il une embellie pour les startups françaises avec coup sur coup une acquisition par Business Objects, Dassault Systèmes (Virtools), Oracle (Temposoft) et Microsoft (Motion Bridge)?

On avait étudié deux acquisitions potentielles aux USA dans un domaine bien précis. Puis nous avons découvert Médience qui avait une meilleure technologie. C’est donc une affaire de circonstances et aussi d’excellence technologique pour la société acquise.

Pourquoi abandonner le rôle de CEO pour celui de Chairman ? Quel est ton rôle maintenant ?

En septembre 2005, cela faisait exactement 15 ans que j’avais démarré Business Objects. L’intégration de Crystal était achevée. Nous avions passé la barre des $1B de chiffre d’affaires.

J’ai toujours pensé qu’il faudrait à un moment donné faire évoluer le leadership de l’entreprise vers un modèle tel que celui-ci et avec notamment la séparation entre le rôle du Chairman et le rôle du CEO. La plupart des grandes entreprises de technologie ont effectué cette transition (Microsoft, Dell, Sun, et d’autres encore). La réalisation des objectifs cités plus hauts et la bonne santé de l’entreprise ont créé le timing et les conditions appropriées pour effectuer cette transition.

Je souhaitais également revenir habiter avec ma famille en Europe. Alors que le management opérationnel de l’entreprise devait rester aux USA. Maintenant, le CEO de la société est un américain, John Schwartz. Et je suis Chairman avec un rôle très actif dans la définition de la stratégie de la société.

Qu’est-ce qui a changé entre 1990 et 2006 pour se lancer dans le logiciel en France?

Il y a toujours un potentiel énorme. Surtout lié à l’excellence de la recherche et aux nombreux talents d’ingéniérie en France. Il y a aussi beaucoup de liquidités chez les VCs. Les fonds sont maintenant de taille importante. Il y a de l’argent à investir. Il manque parfois juste les projets et les entrepreneurs.

Par contre, quand nous avons introduit Business Objects en bourse en 1994, nous pensions être suivis par d’autres acteurs européens. Et cela n’a pas été le cas. J’ai été déçu de voir qu’il n’y a eu finalement que peu d’émules. Il y a encore aujourd’hui peu de grands éditeurs européens : Dassault Systèmes, ILOG, Sage, SAP. Sur les 300 premiers éditeurs mondiaux, il n’y a qu’environ 40 européens !

Je recommande à ce sujet la lecture du livre blanc « Demise of the european software industry » d’Adam Hale, sorti en mars 2005 chez Russel Reynolds, un cabinet de recrutement. Il fait un diagnostic de cette réalité et propose quelques recettes pour dynamiser l’industrie européenne du logiciel.

Comment se lancer aux USA quand on édite du logiciel ? Faut-il absolument commencer par là en sautant la case « Europe » dans le logiciel ?

Il ne faut pas sauter la case Europe, mais il faut aller aux Etats-Unis très tôt. Ne pas attendre d’avoir réussi sur le marché local. C’est critique pour se confronter rapidement à la concurrence et à un grand marché homogène.
Le marché intérieur français (des entreprises) est-il aussi difficile qu’on le perçoit ? En quoi l’expérience commerciale sur notre marché intérieur aide-t-elle ensuite à pénétrer d’autres marchés ?

En fait, le marché allemand est encore plus difficile que le marché français !

La France a une tradition informatique plus forte. Il y a quinze à vingt ans, les IBM, Apple, Microsoft et autres ont créé leur quartier général européen à Paris. Le Royaume Uni était sinistré. Maintenant, il en est peut-être autrement, et la France est concurrencée par ses voisins européens.

Quelles sont les forces et faiblesses des français dans l’industrie du logiciel?

En France, on sait créer de la technologie. Avec une R&D de qualité, de la sophistication et la capacité à résoudre des problèmes compliqués.

On sait créer des entreprises. Mais on ne sait pas toujours les développer. Il n’y a pas assez de talents côté business au-delà de la vente. Dans l’informatique, il y a beaucoup de managers commerciaux des filiales d’entreprises américaines. Mais pas assez de business men qui maitrisent toute la chaîne de la création du logiciel.

Il faudrait par ailleurs reproduire certains des facteurs de succès que l’on trouve aux USA, notamment en rapprochant les écoles d’ingénieur, de commerce et d’autres discipline (santé, droit, etc). Notre système d’enseignement supérieur et de recherche est trop cloisonné.

Quelles sont les opportunités dans le logiciel?

Il y a beaucoup de choses qui changent et qui apportent leur lot d’opportunités: les plateformes de services (« software as a service »), les évolutions de l’Internet avec le Web 2.0, l’open source et le renouveau de la dimension grand public. Il suffit de les saisir !

As-tu des conseils à donner aux jeunes entrepreneurs en logiciels en France?

Il leur faut lever de l’argent « intelligent ». Sans ressources financières, ils ne pourront atteindre leurs objectifs. Mais l’argent doit être fourni par des acteurs qui ont une expérience opérationnelle.

Il leur faut recruter des managers de premier plan. La création d’une équipe est essentielle dans le succès d’une start-up.

Il faut un business plan sérieux, ambitieux et avec de la substance. Et un bon business model qui est encore plus important que le produit. Le produit ne fait pas tout ! L’exemple de salesforce.com qui a bâti son succès sur une innovation de business model (software as a service) et non pas sur une innovation technologique est là pour le rappeler.

Il faut rapidement investir aux USA, mais se focaliser sur la vente et non pas simplement construire une infrastructure de coûts.

Au fait, tu avais fait quelle option à Centrale et quelles étaient tes activités extra-scolaires ?

L’option économie, et beaucoup de sports : foot, tennis, ski, planche à voile.

As-tu des activités hors de Business Objects, notamment pour aider l’entreprenariat en France ?

Je passe plus de temps à dialoguer avec la profession et avec les pouvoirs publics. Mais 100% de mon job, c’est toujours Business Objects !

RRR

 
S
S
S
S
S
S
S
img
img
img

Publié le 1 juillet 2006 Post de | France, Logiciels | 21632 lectures

PDF Afficher une version imprimable de cet article          

Reçevez par email les alertes de parution de nouveaux articles :

Les 9 commentaires et tweets sur “Rencontre avec Bernard Liautaud” :

  • [1] - Julien a écrit le 1 juillet 2006 :

    Merci Olivier pour ce cadeau.

  • [2] - Frederic Humbert a écrit le 3 juillet 2006 :

    “l’argent transformé en intelligence”… quelle belle formule…

  • [3] - Jeremy a écrit le 7 juillet 2006 :

    Bernard Liautaud est véritablement une conscience de l´entrepreneuriat dans le logiciel. Interview extrêmement intéressante. Juste une petite question, en toute humilité: le secteur n´est-il pas engorgé? N´y a-t-il pas trop d´acteurs? trop de compétition? Quid de la nécessaire différenciation au jour d´aujourd´hui des nouveaux entrants?

  • [4] - Olivier Ezratty a écrit le 7 juillet 2006 :

    Le marché de l’informatique d’entreprise du début des années 1990 a sérieusement changé depuis. Les opportunités ne sont plus les mêmes. Les besoins ont évolué: significatifs dans le domaine de l’infrastructure ‘sécurité, consolidation de serveurs, middleware), l’ERP/CRM/SCM est assez encombré, les marchés verticaux restent intéressants.

    Il y a eu aussi un glissement de valeur vers le grand public du fait de l’accroissement du taux d’équipement en PC des foyers (moins de 2% à la création de Business Objects et maintenant situé entre 50% et 75% dans les pays développés) et de la convergence numérique. L’Internet a évidemment changé la donne tout comme les modèles économiques. Un éditeur de logiciel doit de plus en plus se considérer comme un fournisseur de services (en mode hébergé ou non).

    Les problèmes à résoudre sont par ailleurs toujours plus complexes. Dans certains domaines, ils demandent une R&D assez lourde accessible plutôt aux labos publics ou aux grands acteurs. Mais le monde de l’Internet montre qu’il reste plein de choses à faire qui sont simples d’un point de vue technologiques mais bien pensées du point de vue du modèle économique. Le monde des mobiles, du RSS, de la télévision sur IP sont quelques domaines florissants en ce moment.

  • [5] - Olivier Ezratty a écrit le 10 juillet 2006 :

    Voir sur http://jdch.blogspot.com/2006/07/interview-dun-entrepreneur.html cette interview de Denis Payre, l’autre fondateur de Business Objects, réalisée par Gilles Fontaine de Challenge, et relayée par JC Chamboredon. J’aime bien cette citation au sujet de l’ISF “Pour l’heure, cet impôt continue à inciter les gens à investir dans le passé, les œuvres d’art.”… au lieu d’investir dans les startups et le futur.

  • [6] - Po a écrit le 14 novembre 2008 :

    Effectivement, cette société a pu se développer grâce au potentiel des créateurs, de leur connaissance du marché bien sûr, mais aussi d’une formidable opportunité de situations que voici :
    1. possibilité offerte de cumuler une activité dans la création d’une nouvelle société et celle de commercial Oracle France? –> profitable pour le carnet d’adresses.
    2. bénéficier de la bienveillance d’Oracle France et d’Oracle Corp pour vendre BO avec une casquette de commercial Oracle France? –> bien pour l’image du produit.
    3. bénéficier d’une défaillance d’Oracle Corp sur le marché du développement des infocentres qui a laissé supposer à beaucoup de collaborateurs d’Oracle France de l’époque que beau-papa n’y était pas pour rien. –> ça évite un gros-gros-gros-gros concurrent potentiel.
    4. D’un développement commercial poussif, voir retenu…, d’un produit concurrent d’Oracle corp. qq années après. –> ça évite encore un gros-gros-gros-gros concurrent potentiel.
    5. D’un marketing agressif de BO dès la première version, achetée une bouchée de pain, et qui n’en valait pas plus. Le développement de version plus abouties se faisant sur le revenu de clients, bien démunis, car sans produit alternatif proposé par Oracle France, forcément. “Bonjour, oui, vous êtes bien chez Oracle France; Vous avez besoin d’un infocentre ? Je vous passe BO…”

    Donc, bravo pour le talent, bravo pour l’opportunisme, bravo de savoir exploiter à temps une conjonction incroyable de situations favorables… et tant pis si certains s’expatrient en Belgique quand leur situation personnelle, au moins fiscale, vous rattrape…

    J’espère ne pas avoir trop noirci un tableau si idyllique, presque une légende !, mais simplement apporté une vision un peu alternative de l’aventure….

  • [7] - Olivier Ezratty a écrit le 14 novembre 2008 :

    L’article date de plus de deux ans…

    Bien sûr, on peut noircir ces réussites qui doivent autant au talent qu’à la chance et aux circonstances.

    Mais sur ces points, il y en a qui me semblent un peu exagérés. Notamment le 1 et le 2. Liautaud a créé le BP de sa boite lorsqu’il était chez Oracle, mais à ma connaissance, sans que cela n’impacte son activité là bas. C’est peut-être pour cela que la création du BP a duré un an.

    De plus, il n’a pas vendu de logiciel BO tout en ayant la casquette Oracle. Il a quitté Oracle, puis créé la boite, puis vendu le soft. La casquette ex-Oracle a du servir, comme elle pourrait ou aurait pu servir nombre d’anciens d’IBM, Digital, Microsoft, Sun et autres. Et qui pour autant n’ont pas créé une telle boite !

    Quand aux défaillances d’Oracle… c’est le sel de nombreuses réussites. On gagne parce que l’on est bon, et aussi parce que les concurrents existants ou potentiels sont mauvais, ou ne s’aventurent pas à temps et correctement sur de nouveaux marchés. Grande loi de l’innovation qui ralentit les gros acteurs…

    Donc, ces circonstances n’ont rien de bien exceptionnel dans les cycles de l’innovation. Ces circonstances sont elles qui ont aussi permis à Google, Facebook, et autres d’émerger. Tout comme Oracle qui a été créé en allant plus vite dans la mise en oeuvre d’un SGBD relationnel, concept qui avait à l’époque (fin des années 70) été inventé en grande partie dans les labos IBM (Ted Codd, http://en.wikipedia.org/wiki/Edgar_F._Codd).

  • [8] - Jean-Michel CAMBOT a écrit le 3 juin 2009 :

    Bonjour,

    Je tombe par hasard sur cet article, avec un certain retard … Cependant puisque l’opportunité m’en est offerte, je souhaite remercier Bernard pour cette grande aventure que nous avons partagée quelques années. Et qui continue pour lui, ce que je suis avec délectation au gré de l’actualité. Quand je vois comment il a su développer et faire évoluer mon idée de départ, je suis sincèrement admiratif.

    Pour répondre rapidement aux commentaires de Po, je confirme la réponse d’Olivier : à aucun moment Bernard ou Denis n’ont profité d’un employeur (Oracle) pour bâtir ce projet. Ils ont saisi une opportunité qu’Oracle m’a refusée, et ont eu l’intégrité de faire les choses dans l’ordre : annonce de leur projet balbutiant à Oracle, confirmation de Michel Rocher qu’Oracle France n’avait pas de vues dans le domaine, et notamment aucun pouvoir pour éditer un tel produit (il me l’a confirmé en personne), démission, et création de Insight / SkipperSQL / Business Objects …

    La part de chance est évidente, mais lorsque j’ai présenté mon idée, fruit de 2 ans de travail et de l’anticipation de l’évolution des technologies (client serveur), il n’y avait sur le marché aucune solution concurrente, de près ou de loin.
    Donc en effet, lorsque j’ai commencé à prospecter, avec l’aide importante et intéressée d’Oracle, j’ai eu accès à une base de clients captés, conquis. Denis et Bernard m’ont introduit auprès de leurs clients Oracle, parce que Oracle a su utiliser le potentiel de mon produit pour asseoir son marché. A l’époque, j’avais intentionnellement limité mon produit au SGBDR Oracle, à des fins uniquement marketing (je voulais le faire éditer par Oracle, Microsoft m’ayant éconduit …). Oracle a ainsi pu remporter quelques contrats (je pense notamment à la Coface) en laissant sur place des concurrents (Sybase par exemple), pourtant choisis au départ, mais qui ne pouvaient proposer de solution d’infocentre comme BO.

    Pour la petite histoire, mon premier contrat a été “signé” alors que je n’étais pas en mesure de dire qui allait éditer mon produit ! Uniquement sur la confiance, la perception du potentiel du produit, et le discours rassurant d’Oracle … (qui du coup a emporté le marché)

    C’est en voyant le succès incroyable du produit lors des présentations à des clients d’Oracle (EDF
    , GDF, …), et le refus d’Oracle d’éditer le produit, que Denis et Bernard ont eu envie de se lancer dans l’aventure.

    C’était risqué, courageux, téméraire, et parfaitement intègre vis à vis d’Oracle.

    Pour ma part, après avoir formé les Ingénieurs de BO pour reprendre les sources du produit, et participé à quelques développements sur les premières versions, j’ai laissé Bernard et Denis lancer leur aventure, intervenant en tant qu’auteur (inventeur initial du brevet) et rémunéré sous forme de royalties sur une période donnée. Je suis intervenu par la suite en expertise pour défendre notre brevet lorsque BO a été plagié de façon trop évidente (Brio, Cognos …).

    L’aventure de BO est exceptionnelle, et son succès est du à trois facteurs : mon idée géniale :-), le génie de Bernard et Denis pour la faire vivre, et bien entendu beaucoup de chance et d’opportunités que nous avons su saisir.

    Merci Olivier pour cette “tribune” libre 🙂

  • [9] - Olivier Ezratty a écrit le 3 juin 2009 :

    Jean-Michel, ton propos complète parfaitement celui de Bernard, et les trois années de distance entre les deux n’ont guère d’importance. Comme quoi cela a du bon de laisser les commentaires ouverts !

    Certains lecteurs s’en sont d’ailleurs plaint auprès de moi, mais cela concernait des articles avec plusieurs dizaines de commentaires, durs à suivre. Ce qui n’est pas le cas ici.

    Le cas de BO est en tout cas exemplaire pour moi dans une dimension clé : “l’abordage” du marché américain très tôt dans le cycle de vie de la startup. C’est une démarche encore trop rare chez nos startups actuelles. Et l’histoire de BO dans ce domaine est captivante. Et probablement toujours d’actualité.




Ajouter un commentaire

Vous pouvez utiliser ces tags dans vos commentaires :<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong> , sachant qu'une prévisualisation de votre commentaire est disponible en bas de page après le captcha.

Captcha

Pour valider votre commentaire, veuillez saisir les lettres ci-dessus et cliquer sur le bouton Publier le commentaire ci-dessus.


Derniers articles

Derniers albums photos

Depuis juillet 2014, mes photos sont maintenant intégrées dans ce site sous la forme d'albums consultables dans le plugin "Photo-Folders". Voici les derniers albums publiés ou mis à jour. Cliquez sur les vignettes pour accéder aux albums.
albth
INRIA 50 ans Nov2017
2017
87 photos
albth
TEDx Paris Nov2017
2017
250 photos
albth
TEDxCE Women Paris Nov2017
2017
525 photos
albth
Hello Tomorrow Oct2017
2017
512 photos
albth
CES Unveiled Paris Oct2017
2017
54 photos
albth
S3 Odéon Oct2017
2017
336 photos
albth
Women in AI Oct2017
2017
28 photos

Téléchargements gratuits

L'ebook Les usages de l'intelligence artificielle, octobre 2017 (362 pages)

CouvertureAvanceesIA

Le Rapport du CES de Las Vegas, publié chaque année en janvier depuis 2006. Vous souhaitez une restitution personnalisée et un point de veille du marché pour votre organisation ? Contactez-moi.

CouvertureRapportCES

Le Guide des Startups, mis à jour chaque année au printemps, avec la somme la plus complète et actualisée d'informations pour lancer et faire vivre votre startup :

image

Voir aussi la liste complète des publications de ce blog.

image

Avec Marie-Anne Magnac, j'ai lancé #QFDN, l'initiative de valorisation de femmes du numérique par la photo. Installée depuis début octobre 2015 au Hub de Bpirance à Paris, elle circule dans différentes manifestations. L'initiative rassemble plus de 650 femmes du numérique (en juillet 2017) et elle s'enrichi en continu. Tous les métiers du numérique y sont représentés.

Les photos et les bios de ces femmes du numérique sont présentés au complet sur le site QFDN ! Vous pouvez aussi visualiser les derniers portraits publiés sur mon propre site photo. Et ci-dessous, les 16 derniers par date de prise de vue, les vignettes étant cliquables.
flow
Yousra Touki (Air France)
Yousra est chef de projet en analyse de données dans l'audit et le contrôle interne d'Air France KLM.
flow
Pascale Chehikian (Sopra-Steria)
Pascale est manager de projets de création et mise à disposition de services numériques dans les secteurs industriel et tertiaire chez Sopra Steria. Membre du programme Passer’Elles de Sopra Steria en faveur de la mixité.
flow
Elisabeth Moulin (Valeur d'Etre)
Elisabeth est créatrice de "Valeur d'être", organisation dédiée à l'émergence de projets humanistes, innovants pour les professionnels, les entreprises et les particuliers.
flow
Carole Thourigny (8FabLab)
Carole est directrice du 8 Fablab Drôme à Crest.
flow
Marie Poulle (LoveBox)
Marie est cofondatrice et chief brand&sales officer de la startup grenobloise Lovebox.
flow
Marie Dorange (Opla)
Marie est cofondatrice et CEO de la startup Opla dans l’intelligence artificielle, une plateforme de création d’assistants virtuels.
flow
Jade Ataoui (Boost in Lyon)
Jade est Déléguée Générale de BoostInLyon, l'accélérateur de startups de Lyon qui recrute, accompagne et fait décoller les startups lyonnaises. A également cofondé Percola.top, une agence de création de contenus en ligne.
flow
Audrey Moriaud
Audrey est Responsable Réseaux & Télécoms dans une Maison de luxe.
flow
Arlette Quillere (CRT Services)
Arlette est Directrice des Systèmes d’Information chez CRT Services.
flow
Laetitia Guillotin (Fleur en ville)
Laetitia est fondatrice du service en ligne de livraison de fleurs personnalisées Fleur en ville.
flow
Véronique Bardet (Banque Postale)
Véronique est Responsable Exploitation à la DSI de La Banque Postale et du Réseau du groupe La Poste.
flow
Nora Guemar (Engie)
Nora est analyste stratégique sénior à la direction de la stratégie du groupe Engie.
flow
Véronique Bonin (Bouygues)
Véronique est Directrice de la transformation numérique du groupe Bouygues.
flow
Diana Filipova
Diana est responsable de l’écosystème startups chez Microsoft France, où elle a fondé KissMyFrogs.com, le média alternatif des startups et de la tech en France. Egalement cofondatrice du collectif OuiShare, essayiste et écrivain.
flow
Sylvie Roche (CRiP)
Sylvie est Directrice Déléguée du CRiP, le Club des Responsables d’Infrastructure et de Production.
flow
Anna Stépanoff (Wild Code School)
Anna est co-fondatrice et dirigeante du réseau d’écoles numériques Wild Code School qui propose une formation d’excellence ouverte à tous au métier de développeur web et mobile. #entrepreneuse

Derniers commentaires

“Merci Olivier. L'IA me fait penser à un énième miroir que l'Humanité se serait fabriqué, et qui somme toute ne fait que refléter une part de notre condition. Si la pierre puis le fer nous ont donné des...”
“Bonjour Yves, Nous sommes ... d'accord ! L'explicabilité de l'IA ne porte pas que sur les algorithmes mais aussi sur les émotions...”
“Merci Olivier pour ces articles toujours inspirants. A vous lire, je me suis demandé si le créatif "fort" (pour reprendre le qualificatif employé pour l'IA) n'est pas celui qui sait : 1)écrire un poème sur une...”
Répondre
Olivier Ezratty
sur Publications :
“Merci d'avoir signalé ces oublis. J'ai fait la mise à jour. Par contre, je n'ai pas prévu une mise à jour de l'article sur les logiciels photos ! Désolé. Ni sur les lecteurs RSS...”
“Bonsoir Olivier, Sauf erreur de ma part il manque le rapport du CES 2017 dans votre liste sur cette page. Par ailleurs, envisagez-vous de publier une version mise à jour de votre panorama des logiciels photo,...”

Tweets sur @olivez



Abonnement email

Pour recevoir par email les alertes de parution de nouveaux articles :


Catégories

Tags

http://www.oezratty.net/wordpress/2016/ecosysteme-entrepreneurial-guyane/

Voyages

Voici les compte-rendu de divers voyages d'études où j'ai notamment pu découvrir les écosystèmes d'innovation dans le numérique de ces différents pays :

Evénements

J'interviens dans de nombreuses conférences, événements, et aussi dans les entreprises. Quelques exemples d'interventions sont évoqués ici. De nombreuses vidéos de mes interventions en conférence sont également disponibles sur YouTube.