A quoi sert un business plan ?

Publié le 28 novembre 2011 et mis à jour le 4 décembre 2011 - 17 commentaires -
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Je vous recommande cette prometteuse série d’articles de Carlos Diaz, le fondateur de BlueKiwi maintenant établi aux USA : “Lean Startup model

Question de sémantique

L’affirmation de Carlos est quelque peu rapide au premier abord, surtout pour ceux des entrepreneurs qui ont réussi après avoir créé un BP dans les règles de l’art, car il y en a ! Et aussi, pour ceux qui se sont plantés car ils n’avaient pas assez bien pensé et formalisé leur idée au départ.

J’ai encore en mémoire l’histoire de Bernard Liautaud (ci-dessous, photo en (cc) prise par l’auteur à LeWeb 2010), cofondateur de Business Objects avec Denis Payre, qui avait planché un an sur le plan de la startup avant de la lancer. A ce jour, c’est l’une des deux plus grandes réussites françaises dans le logiciel (cf son Bernard Liautaud @ LeWeb 2010 (4)

La question la plus importante me semble être : que met-on derrière cette notion de “business plan” ? Est-ce un document de 80 pages qui décrit dans le détail tout le projet de l’entreprise et dont les deux tiers sont des tableaux Excel d’études de marché, de positionnement concurrentiel détaillé, de pipe commercial, compte d’exploitation, prévisionnel de trésorerie (cash-flow) et de bilan ? Est-ce une présentation de 10 slides ? Est-ce un “one pager” décrivant son projet de manière ultra-synthétique ? En a-t-on besoin seulement lorsque l’on recherche des investisseurs et/ou des aides publiques ? C’est en fait un outil de travail à géométrie variable selon à qui on s’adresse.

Germer l’idée avant le BP

Carlos a tout a fait raison lorsqu’il invoque le besoin de germer son idée progressivement à partir de rencontres, d’observations et de convictions. On peut prendre des notes, faire des schémas sur des coins de tables, laisser l’idée décanter de manière peu structurée au départ. Ensuite, on peut la tester : en parler à des clients potentiels, la peaufiner. Une fois l’idée sédimentée, il faut se lancer.

C’est là qu’il faut commencer à formaliser son plan. Ne serait-ce que pour pouvoir le communiquer efficacement, de manière cohérente et récurrente auprès de trois audiences clés : les prospects/clients, les relais d’opinion et les investisseurs. Sans compter les collaborateurs que l’on sera amené à recruter en fonction de ses moyens. Si certains entrepreneurs peuvent parfois éviter de faire appel à des investisseurs, il leur est plus difficile de se passer de clients et de relais d’opinion pour réussir !

La question se pose de positionner le développement logiciel dans ce cycle. Avant ou après la formalisation du plan ? Est-ce que le faible cout de développement du logiciel et des sites web permet de griller les étapes ? Est-ce que le prototypage de l’idée n’en est pas une simple prolongation qui fait perdurer l’aspect expérimental du projet ? Réponse de Normand : ça dépend ! Si le prototypage est rapide et qu’il n’engage pas trop de choix architecturaux, on peut le lancer pour tester l’idée auprès de prospects. Mais attention à ne pas se lancer tête baissée dans un développement logiciel qui va le structurer durablement et sans avoir bien structuré le produit. Souvent, cela conduit au casse-pipe et aussi au redéveloppement complet quelques temps plus tard. Et à une perte de temps plus grande que celui que l’on croyait avoir gagné initialement en allant vite.

Construire le discours client

La formalisation de son idée doit commencer par le “pitch” pour les clients. Quel problème a-t-on identifié chez eux ? Sur quels types de clients (PME, grandes entreprises, marché vertical donné, grand public, jeunes, adultes, seniors, etc) ? Quelle est l’importance et la valeur de ce problème (tant d’argent perdu par an, perte de temps, perte de données, etc) ? Quelles insatisfactions sont générées par les solutions existantes car il y en a souvent déjà ? Et en face, quelle solution la startup souhaite-t-elle proposer ? Et qui va payer quoi et sur quel budget ?

C’est d’ailleurs là que se trouve la principale lacune de nombreux « BP » de startups. Ils décrivent souvent une solution avant d’évoquer un problème et un besoin existant ou latent. Il y a encore trop de BP où on ne comprend même pas quel est le besoin des clients auquel la startup souhaite répondre. Parfois, on n’arrive même pas à identifier le métier de la startup (éditeur de logiciel, prestataire de services, etc).

The Myths of Innovation Scott Berkun

Comme le dit l’adage : “les grands innovateurs ont passé plus de temps à définir avec précision le problème qu’ils souhaitaient résoudre que la solution associée” (lu dans “business_plan_cash_flow_500

Dans la pratique, 18 mois de prévisionnels devraient suffire. En gros, jusqu’à soit la profitabilité – avec une bonne marge d’erreur -, soit la prochaine levée de fonds nécessaire. Mais une projection à trois ans est la norme car elle permet de se faire une vague idée du potentiel de croissance de la société, même si celle-ci est bien rarement respectée. C’est là que le “story telling” doit intervenir. Pas simplement pour indiquer quand la société commencera à générer du revenu et puis à devenir profitable. Mais pour expliquer où se trouvent les économies d’échelle, et comment vont évoluer le mix de revenus et le mix de couts dans le compte d’exploitation.

Il doit y avoir aussi une cohérence entre le montant que la startup cherche à lever et la viabilité de la société sans revenus pendant une plus longue période que prévue.

Bien entendu, la forme stérile des tableaux Excel “bruts de fonderie” (ci-dessus) devra être remplacée dans toute présentation par des graphiques simples et lisibles faisant passer les messages de manière synthétique (voir les bouquins de Garr Reynolds à ce sujet, “Presentation Zen”).

Presentation Zen

Dans un compte d’exploitation, l’investisseur identifie aussi souvent ce qui a été oublié. Le revenu est évidement surestimé mais les couts sont de leur côté largement sous-estimés. Avec des impasses classiques, notamment sur les investissements vente et marketing. Ce qui donne des résultats nets mirobolants peu crédibles, du double de ceux du leader mondial de votre marché. Autant éviter cet écueil.

Au bout du compte, l’investisseur vérifiera que l’entrepreneur sera à même de bien gérer “son” argent et le dépenser à bon escient. Lever des fonds, c’est un échange, et cela fait partie du deal !

Savoir sortir des clous du BP

Auprès des investisseurs, la présentation du BP n’est évidemment pas à faire “slide par slide”. Le mieux à faire pour pitcher est de s’entrainer à le faire sans support de présentation. Comme les hommes politiques qui au plus disposent d’un téléprompteur ! Et surtout, ne pas lire de notes dans la présentation ! Je le vois de temps en temps et l’effet est désastreux. Il faut savoir raconter son histoire en 30s, une minute, cinq minutes, 10, 15, 30 et une heure.

Les investisseurs vont alors évaluer l’équipe et son potentiel d’exécution de l’idée. Ils vont observer son élasticité relationnelle et intellectuelle, sa capacité à dialoguer de manière constructive, de rebondir aux questions, sa résilience à un peu d’agressivité, à ne pas s’enfermer dans le schéma trop rigoureux d’une présentation linéaire, à être ouverte aux nouvelles idées, tout en gardant le cap.

Si la présentation a lieu comme prévu d’un bout à l’autre des slides, c’est plutôt une mauvaise nouvelle. Celle d’une écoute passive des investisseurs rencontrés et que donc, ils ne sont probablement pas très intéressés par le projet, mais juste civilisés. Certains pourront par contre l’être moins et couper court rapidement à la présentation.

On peut cependant doser le poids respectif de rationnel et de l’irrationnel dans le succès des startups. Cela permet de relativiser l’importance du business plan. Plus on est orienté vers les entreprises (btob), plus on est dans le rationnel, le mesurable, le tangible. Plus on est orienté vers le grand public, plus on penche vers l’irrationnel, l’émotionnel, l’intangible. C’est ainsi le cas des solutions qui ont une composante sociale et ludique forte comme les jeux.

Dans les différents comités de sélection ou concours de startups où j’interviens comme membre de jury, je m’éloigne du BP dès qu’il s’agit d’un jeu car la réussite d’un tel produit est comme celle d’un film, d’un livre ou d’un chanteur. Elle est très aléatoire et dépend d’un alignement difficile à prédire entre le contenu et l’audience. On peut évaluer le produit, l’équipe et sa capacité d’exécution, mais le jugement sur le produit est difficile, même pour les spécialistes du domaine.

Mais attention, un produit grand public qui est financé par des entreprises via la publicité ou toute autre forme de monétisation aura une composante “btob”, et donc rationnelle et chiffrable. Et il faudra traiter sérieusement cette partie-là du plan.

Ambition, passion et rêve n’empêchent pas d’être structuré

Bien entendu, pour entreprendre, il faut de la passion, du rêve et un peu voire beaucoup de folie créative. Ce n’est pas contradictoire avec un minimum de formalisation pour rendre sa communication plus efficace.

Faire un BP n’empêche en rien de savoir évoluer, de faire un pivot, d’écouter le marché et d’éviter les obstacles. Quand on constitue une équipe de fondateurs, il sera bon que l’un d’entre eux soit justement dédié à ce travail de structuration. Et lorsque l’on est seul, il faudra jouer l’homme ou la femme orchestre ! C’est l’une des raisons pour lesquelles il faut en général éviter de partir seul dans la création d’une startup, tout du moins dans le numérique.

Exploiter le BP comme outil de gestion

Lorsque l’on lance son produit, le business plan n’est pas à jeter aux oubliettes. Il permet de comparer le réalisé par rapport au prévu, autant d’un point de vue qualitatif (contenu du produit, clients closés) que quantitatif (revenus, couts). On l’utilise notamment dans les “boards” avec les investisseurs. Il permet d’identifier les hypothèses de départ qu’il faut revoir. C’est un outil de travail que l’on va réajuster en permanence. Et avec un bon esprit critique et d’analyse. Ainsi, les ventes peuvent ne pas décoller mais ce n’est pas forcément parce que le commercial est ”mauvais”…

Conclusion

Finalement, quels sont les cas où l’entrepreneur peut se permettre de ne pas rédiger de business plan en bonne et due forme ?

En voici quelques-uns :

  • L’entrepreneur en est encore au stade de l’idée. Il en a plusieurs sous le coude et n’a pas encore fait son choix. Il les/la teste(nt) avec son réseau, des clients voire des investisseurs potentiels.
  • Le projet est autofinancé avec les fonds propres apportés par les fondateurs et/ou le revenu généré par l’activité. Il s’agira souvent d’activités de service, ou bien d’activités Internet et/ou logiciel avec un faible investissement en développement logiciel et marketing. C’est aussi le cas des projets des auto-entrepreneurs, quel que soit leur statut (SASU, EURL, Auto-entrepreneur). On peut alors se passer BP du point de vue formel. Mais la discipline de sa rédaction a des vertus comme nous l’avons vu, ne serait-ce que pour aider à la structuration des messages marketing de la société.
  • Le serial entrepreneur qui a déjà réussi et a la confiance de fonds d’investissements auprès desquels il va pouvoir relativement facilement lever des fonds. Il évitera peut-être au départ l’obligation du “business plan” tout en longueur, mais il devra tout de même en faire une version “light” : un résumé en quelques pages de son business. Souvent, le serial entrepreneur va déléguer cette tâche à l’équipe qu’il aura constituée au préalable.

Dans les autres cas de figure, le BP reste un incontournable même si sa forme peut être variable comme nous venons de le voir.

A lire pour creuser le sujet : le Guide des Startups, dont la dernière édition (15eme) date de septembre 2011.

RRR

 
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Publié le 28 novembre 2011 et mis à jour le 4 décembre 2011 Post de | Entrepreneuriat | 29417 lectures

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Les 17 commentaires et tweets sur “A quoi sert un business plan ?” :

  • [1] - Toan a écrit le 28 novembre 2011 :

    Bonjour,

    J’utilise aussi le BP comme un outil pour poser des idées et prendre un peu de recul.
    De ma récente mais riche expérience d’entrepreneur (1 an), quelques pros(+) and cons(-) :

    + en phase de préparation, c’est très utile pour poser et structurer ses idées. Il oblige à faire un 360 sur son projet. Somme toute salutaire. Difficile de créer une boite si on ne sait pas quelle valeur on apporte aux clients, qui sont ses futurs clients, dans quel ordre on va les attaquer, de qui on a besoin, et surtout de combien d’argent. Pour ma part, la préparation a duré quasiment 1 an.

    + toujours en phase de préparation, le pitch et le BP s’élaborent en fait en même temps. La version courte est indissociable de la version longue. Et vice-versa.

    + le BP est un outil de communication. Surtout avec les investisseurs et financiers. Ils ont besoin d’une photo de vos idées à un instant t. C’est difficile des les empêcher : c’est eux qui ont les sous ! (ou alors il ne faut pas aller les voir…)

    + le BP version Excel n’est ni plus ni moins que le tableau de bord financier que chaque entrepreneur doit consulter et mettre à jour régulièrement (histoire de se remémorer quand il sera à court de cash…).

    – le jeu avec les investisseurs des chiffres gonflés. Tout le monde sait que le BP ne sera pas réalisé, mais les investisseurs veulent tout de même voir de gros chiffres … raisonnables. Très compliqué de mettre le curseur au bon niveau !

    – j’en suis à la version 7 de mon BP. Les investisseurs demandent des formats de BP différents. On a parfois l’impression de faire du dossier pour faire du dossier !
    Et quand on a une idée qui change un peu le modèle, il faut tout réécrire… (de fait je privilégie les formats plus légers type slideware, plus facile à mettre à jour)

    En bref, c’est un outil, qu’il faut revoir à mon sens tous les 3 mois environ, histoire de ne pas y passer trop de temps.

    • [1.1] - Olivier Ezratty a répondu le 28 novembre 2011 :

      Merci pour cette intéressante contribution. Tu mets le doigt sur un point clé : où placer le curseur dans l’ambition ! Il y a d’ailleurs certains investisseurs en France qui ont peur du “trop d’ambition”.

      Il serait intéressant de lister les éléments de BP qui lui donnent habituellement trop d’embonpoint et font perdre du temps. Par exemple, le fait de trop entrer dans les détails du plan marketing. A contrario, on trouve trop rarement une bonne roadmap produit qui va cadencer le rythme de vie des débuts de la startup.

      Ideas ?

      • [1.1.1] - Toan a répondu le 29 novembre 2011 :

        On me demande en fait plutôt de détailler la stratégie commerciale et l’accès au marché (dans mon cas, nous sommes éditeurs de logiciels B2B grands comptes : ce qui doit apparaitre dans le BP, c’est comment je prospecte et j’accède aux décideurs).

        Pour la roadmap produit, c’est très dur de se projeter. En effet, dans mon cas particulier on est très “Customer development oriented”. Donc notre roadmap est très peu détaillée au delà de 1 ou 2 sprints de développement maximum et se veut ‘agile’.
        Dans le BP, on ne peut donner que les grandes lignes de la roadmap produit, qui correspondent aux grands modules que l’on pense mettre en place dans les 1, 2, 3 ans.
        Tout ça dépend beaucoup à notre stade :
        – de ce que veulent les clients (et donc le marché)
        – du rythme de développement, assez imprévisible au début car l’équipe est en rodage et surtout… l’informatique n’est pas une science exacte (ce qui oblige à beaucoup d’humilité sur les ambitions produit !).

  • [2] - Carlos Diaz a écrit le 29 novembre 2011 :

    Ravi de te voir participer au débat Olivier 🙂 L’objectif de mon post consiste avant tout à se poser la question de l’intérêt d’une démarche de business plan compte tenu du contexte nouveau dans lequel évolue les start-ups aujourd’hui.

    Le monde des start-ups a changé brutalement ces 4 dernières années que ce soit l’accès aux technologies, les modes de distribution, les principes de financement, les stratégies de communication/marketing et même sa façon d’envisager le travail et la relation avec ses collaborateurs. Face à ce contexte nouveau, il est logique de se poser la question suivante : est-ce que les outils traditionnellement utilisés pour structurer le projet d’une start-up sont encore adaptés au monde actuel ? Je ne remets pas en cause l’intérêt et l’objectif poursuivi pas ses outils mais plutôt leur forme et la façon de les utiliser.

    Pour prendre un exemple scolaire, personne ne remet en cause la nécessité impérieuse de maîtriser l’orthographe mais est-ce que la Sainte Dictée du Lundi est aujourd’hui encore la meilleure manière d’apprendre l’orthographe à nos enfants ? La réponse est peut-être oui mais peut-être que le monde environnant implique de nouveaux enjeux voir propose de nouvelles alternatives intéressantes à explorer.

    • [2.1] - Olivier Ezratty a répondu le 29 novembre 2011 :

      Hello Carlos. C’est un bon débat en effet. J’ai l’impression qu’il porte plus sur la manière de concevoir son BP et ce qu’il est important d’y intégrer tout comme sur son côté dynamique que sur l’intérêt d’en avoir un ou pas.

      Pour reprendre ton analogie de l’orthographe, il faut se méfier de la “méthode globale” et aussi éviter d’en revenir uniquement à la communication orale et au “tout dans la tête” ! Ce n’est pas un service à rendre aux entrepreneurs. L’écrit reste puissant pour structurer ses idées, les améliorer et les propager !

  • [3] - Philippe Honigman a écrit le 29 novembre 2011 :

    Merci pour le post Olivier !

    Les discussions sur le BP, au final, se ramènent toujours à sa forme et à son but.

    Sur la forme, la version Excel évoquée plus haut et dans le post de Carlos ne servent pas à grand-chose tant que le business model n’est pas validée. A partir de “l’expansion stage” des anglo-saxons (marché confirmé, produit réalisé, base client significative), les capitaux recherchés ont vocation à permettre l’industrialisation, l’extension géographique ou sectorielle, l’enrichissement de l’offre, dans un contexte relativement prévisible puisque les fondamentaux sont établis. Il est alors logique que des investisseurs s’appuient sur cet élément pour étudier un dossier.

    Avant cela, je n’y vois pas d’autre intérêt que de démontrer la capacité des dirigeants à modéliser leur business. Je ne suis pas certain que ce soit le bon outil à exploiter comme outil de gestion, sauf à l’alourdir à l’extrême pour y insérer toutes sortes d’indicateurs qui n’y ont pas forcément leur place. Certainement pas pour gérer le cash, un plan de tréso suffit.

    Mais si on utilise le BP chiffré comme un élément d’information afin de convaincre de son sérieux ou d’ouvrir la discussion sur le business model, il faut s’assurer que cette perception est bien celle des investisseurs également… L’approche essentiellement financière – pour ne pas dire comptable – de certains investisseurs peut déboucher sur une incompréhension et un conflit des parties une fois la levée réalisée. Les plans sont rarement (jamais?) atteints au rythme ni de la manière prévus dans les premières années d’une startup. Les dirigeants peuvent alors se retrouver otages de leur BP et se voir constamment reprocher de ne pas exécuter conformément à leur engagement.

    C’est pourquoi le rôle de ce document gagnerait à faire l’objet d’un accord explicite sur sa portée réelle, et que le BP-présentation, porteur de la vision et de la stratégie, est beaucoup plus important à mon avis.

    Pour finir, je me permets de glisser un lien vers les recommandations de Sequoia en la matière : http://www.sequoiacap.com/ideas… 15-20 slides max !

  • [4] - Joaquim De Sa Alves a écrit le 30 novembre 2011 :

    Excellent article sur le sujet.

    En tant que CFO ayant évolué dans des entreprises et startup innovantes, j’ai pu souvent constater combien le Business Plan était perçu par les investisseurs (surtout français) comme un outil essentiellement axé sur une approche financière du projet où tout doit se résumer dans l’examen du P&L final avec une rentabilité à 3 ans.

    Alors qu’en phase early stage de la société, les “financials” sur la partie concernant les “revenues” du BP ne doivent être qu’une matérialisation “approximative” de la vision des entrepreneurs sur leur développement tant que le business model n’est pas clairement validé. L’accent du Business Plan doit à ce stade surtout être focalisé sur le produit, l’innovation associée, la création de valeur qu’apporte le produit par rapport à l’état de la concurrence, la roadmap de développement, le marché adressé et enfin un état chiffré des moyens nécessaires pour exécuter la phase d’industrialisation du projet et qui implique le pourquoi on va chercher des fonds.

    Le constat est que souvent le BP est un outil marketing construit pour “séduire” la cible visée, les investisseurs, en fonction des attentes de ces derniers , essentiellement basiquement finançières pour la plupart alors que la réalité d’une startup est bien ailleurs au depart et bien plus complexe.

    En tant que financier, je cherche à appréhender le projet dans son ensemble et pas seulement le réduire à une dimension finançière/comptable.

  • [5] - Guillaume a écrit le 2 décembre 2011 :

    J’aime bien aussi la vision qu’à développé par dessus l’atlantique le camarade Séb:
    http://www.stephguerin.com/archives/un-plan-daffaires-utile-pour-ceux-qui-naiment-pas-les-plans-daffaires-inutiles/

    On y retrouve d’ailleurs certains interlocuteurs d’ici et là… Visiblement le débat sur les BP agîte tout le monde en ce moment

  • [6] - Claude Ananou - HEC Montréal a écrit le 4 décembre 2011 :

    Pour moi, toute personne qui mentionne que le Business Plan est un “incontournable” n’a aucune crédibilité de parler de création d’entreprise.
    C’est l’essence même de l’esprit d’entreprendre que de contourner les choses.

    • [6.1] - Olivier Ezratty a répondu le 4 décembre 2011 :

      Oui, il faut contourner les choses tant que possible. Je l’évoque dans mon article !

      Mais aussi évaluer un peu plus que l’avant-dernière ligne de l’article ! C’est en débattant qu’on fait avancer les choses et pas en cherchant à décrédibiliser l’auteur par une invective un peu gratuite ! Sinon, tant qu’à être vache et dans la même lignée, on pourrait aussi affirmer que les vrais entrepreneurs le sont rarement devenus en suivant un cursus de formation d’entrepreneur dans une business school :).

      Vous pourriez par exemple expliciter la méthode Synopp dont vous êtes à l’origine qui permet de se passer de business plan traditionnel (http://easydashboard.fr/?p=357). Ceci expliquant cela ! Mais à vous lire, je comprends que c’est la partie chiffrée du BP qui est superflue, pas le reste. C’est bien la structure de l’idée qui est importante, le problème résolu, sa valeur et celle de la solution. Vous n’évacuez pas ce que l’on appelle “l’ideation” et sa formalisation.

      On ne parle pas ici de création d’entreprise au sens large du terme où il y a plein de cas de figure où un BP n’est pas nécessaire (que je liste). Mais de startups (boites à forte croissance) qui doivent lever des fonds auprès d’investisseurs publics et privés.

      Si vous avez une recette miracle pour lever des fonds sans formaliser un minimum l’idée de la startup auprès des investisseurs ou prêteurs, les entrepreneurs seront heureux de la découvrir ! Que vous appeliez cela BP ou autre chose, peu importe. Qu’il intervienne avant ou après une présentation à un investisseur potentiel qui pourrait mordre à l’hameçon, il faudra laisser une trace écrite de toutes manières.

      • [6.1.1] - Business Plan a répondu le 29 décembre 2011 :

        Je suis d’accord avec Olivier,

        Si tant est que l’entreprise veuille lever des fonds ou aborder son banquier pour un emprunt, elle devra fournir un BP ou tout du moins un prévisionnel….

        La méthode SynOpp a ses avantages, c’est indéniable. Notamment être dans le bain directement sans se compliquer la vie à formaliser une stratégie et un prévisionnel de CA qui sera de toute façon erroné.

        Je pense d’ailleurs que la plupart des entrepreneurs d’aujourd’hui applique la méthode SynOpp sans le savoir, surtout depuis l’avénement de l’auto-entreprise en France. “On se lance, on verra par la suite si ça marche…”

        Par contre, dès lors que l’entreprise est lancée, qu’elle commence à avoir ses premiers clients fidèles, que l’entreprise commence à atteindre une taille critique et que les investissements commencent à se faire sentir, là, je pense que le BP devient indispensable pour un bon suivi de la trésorerie et un meilleur pilotage de la performance.

      • [6.1.2] - Claude Ananou a répondu le 9 octobre 2015 :

        Depuis 4 ans, le crowdfunding a répondu à votre question.

  • [7] - Christophe a écrit le 4 décembre 2011 :

    Ah, le BP.
    Il y a 4 ans, lorsque nous avons créé notre société (éditeur de logiciel avec très forte rupture techno), nous avions beaucoup de mal à faire accepter notre approche : commençons par mettre au point la techno, rencontrons des partenaires et clients potentiels, et laissons germer les usages et apparaître la valeur ajoutée.
    4 ans plus tard, les produits que nous commercialisons ne ressemblent pas du tout à ce que nous imaginions au départ. Et je repense parfois à ce passage du film “social network” où les entrepreneurs choisissent délibérément de ne pas figer ni “monétiser” encore leur concept, ne le pensant pas suffisamment mur (“keep it cool”).
    Si nous avions passé sur la formalisation du BP le dixième de l’énergie qu’on nous enjoignait d’y passer, notre histoire serait déjà terminée. Cette énergie, il était essentiel de la passer à rencontrer, à discuter, à accepter de nouvelles pistes. Plus encore que de l’énergie, c’est de l’ouverture d’esprit qu’il s’agit, et c’est notre incertitude (inconfortable, anxiogène et donc créatrice) qui a fait émerger des offres très innovantes et, je le crois, à très forte valeur ajoutée.

    Mais il y a le système. L’académisme français qui s’applique aussi à l’entrepreneuriat. Et les structures d’accompagnement qui peuvent difficilement dire : “foncez, on sent qu’il y a quelque chose par là”. Notre culture. Et notre goût du paradoxe aussi (“nous savons bien que tous les chiffres sont faux, mais nous ne pouvons pas travailler avec vous si vous n’en fournissez pas, et que vous ne les démontrez pas).

    Bien sûr, certains business se montent avec un plan précis. Bien sûr, quelque soit le business, vient un moment où il faut que ce plan soit précis. Mais si je trouve ton article très intéressant, c’est parce qu’il met en évidence ce qui est, pour moi, l’incompréhension de beaucoup à l’égard d’une certaine forme d’entrepreneuriat. La force créatrice du tryptique : conviction – doute – construction collective.

    Conclusion : merci Olivier pour ce blog, et les réflexions et débats qu’il suscite.

    • [7.1] - Olivier Ezratty a répondu le 4 décembre 2011 :

      Bien vu.

      Je note que le débat porte finalement plus sur le contenu et la méthode pour le créer que sur le contenant (du BP).

      Le processus créatif est indispensable, le test de l’idée, les allers et retours, le prototypage, le lean startup, tout cela fait partie de la préparation de son plan. A un moment donné, on le formalise un peu. Pas la peine de faire 100 pages en effet ni des dizaines de tableaux comme certains l’exigent.

      Mais un minimum ne fait pas de mal. Ce n’est pas de l’académisme à la française. C’est juste un besoin de base pour pouvoir sédimenter ses idées et les communiquer avec un minimum d’effet de levier. La tradition orale, c’est bien, mais l’écrit, c’est pas mal aussi pour gérer ses idées, les faire évoluer, les partager ! Si maintenant, l’écrit est considéré comme ringard, soit. Mais c’est un autre débat.

  • [8] - Acturama a écrit le 7 décembre 2011 :

    Au delà des problématiques de levée de fond, une critique et une nouvelle approche du business plan fait du bruit.
    Plus d’infos ici : http://www.cadres-dirigeants.fr/drupal/entrepreneur-tv/creation/la-fin-du-business-plan

    Perso, j’aime beaucoup.

  • [9] - Augustin a écrit le 27 décembre 2011 :

    Plus qu’un BP ou non, moi qui suit adepte du lean startup mais aussi d’autres alternatives; il me semble que l’important est de maitriser son sujet quelque en soit la manière!

    Si on parvient à prendre suffisamment de recul vis a vis de son projet sans voir trop gros, alors c’est bien parti non?

    Le BP deviendra plus nécessaire pour lever des fonds…

  • [10] - guede a écrit le 9 janvier 2012 :

    startup en cours de financement : les principaux obstacles

    Bplan : 12 eme version du 5 eme bplan !
    j’ai passé plus de temps en rédaction pour satisfaire aux différents partenaires éventuels … qu’en recherche de partenaires ! 5 pages … 25 pages … orienté tech pour les partenaires industriels, ou marchés … ou financier, ….

    un pitch de 5 min … pour un bp de 200 pages
    (d’ac, ce n’est pas un petit dossier)

    les interlocuteurs dans l’administration … innombrables !
    jamais concernés, qui vous recommandent de contacter une seconde, puis une troisième, … qui vous renvoie vers la première !

    des interlocuteurs (BA) qui vous contactes pour des séances de coaching a 400 € !

    je fais abstraction des réflexions obscurantistes, partisanes, désobligeantes …
    de ces gens qui n’ont jamais créé qui que ce soit, qui n’ont jamais pris de risques, qui n’ont pas 1 % de mon expérience, … qui parlent plus qu’ils ne devraient !




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Le Rapport du CES de Las Vegas, publié chaque année en janvier depuis 2006. Vous souhaitez une restitution personnalisée et un point de veille du marché pour votre organisation ? Contactez-moi.

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L'ebook Les usages de l'intelligence artificielle, octobre 2017 (362 pages)

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Avec Marie-Anne Magnac, j'ai lancé #QFDN, l'initiative de valorisation de femmes du numérique par la photo. Installée depuis début octobre 2015 au Hub de Bpirance à Paris, elle circule dans différentes manifestations. L'initiative rassemble plus de 650 femmes du numérique (en juillet 2017) et elle s'enrichi en continu. Tous les métiers du numérique y sont représentés.

Les photos et les bios de ces femmes du numérique sont présentés au complet sur le site QFDN ! Vous pouvez aussi visualiser les derniers portraits publiés sur mon propre site photo. Et ci-dessous, les 16 derniers par date de prise de vue, les vignettes étant cliquables.
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Laura Jacquemod
Laura est consultante digitale au sein de Nexworld, accompagnant notamment ses clients dans l'intégration d'Intelligence Artificielle, comme dans un chatbot.
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Anais Barut (Damae Medical)
Anaïs est co-fondatrice et présidente de DAMAE Medical, elle est en charge de la stratégie globale de la société ainsi que des problématiques marketing et financières. La startup développe un dispositif médical permettant au dermatologue au sein même de son cabinet d’acquérir des images d’anomalies de la peau, en profondeur, de manière non invasive.
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Virginie Mathivet
Virginie est ingénieure en innovation spécialisée en Intelligence Artificielle (IA) et objets connectés (IoT), chargée de Recherche et Développement dans l’équipe innovation de TeamWork (InTW’IT), société de services du numérique.
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Catherine Bocquet
Catherine est fondatrice et dirigeante de SFI, une ESN de 25 personnes. Aussi co-présidente de Digital League, Cluster des entreprises du numérique en Auvergne Rhône-Alpes. Membre de l’association Femmes & Business et du Pôle Femmes à la CPME Loire.
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Nicole Sgro
Nicole est co-fondatrice et présidente de la société Fingerprint Technologies, opérateur télécom et intégrateur de services numériques hébergés, membre du cluster numérique Digital League.
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Frédérique Segond
Frédérique est Directrice de l'Innovation et des Partenariats pour l'Université Grenoble Alpes, Professeur Associée à l'Institut National des Langues et des Cultures Orientales, à Paris, où elle enseigne la représentation des connaissances. Co fondatrice et Présidente de l'Association ScientiMix pour promouvoir la mixité dans les Sciences et les technologies.
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Sonia Mokhtar
Sonia est chercheuse au CNRS en informatique au Laboratoire d'Informatique en Image et Systèmes d'Information (LIRIS). Responsable de l'équipe de recherche DRIM: Distribution, Recherche d'Information et Mobilité. Spécialiste des systèmes distribués et de la protection des données personnelles.
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Nathalie Mancuso
Nathalie est Directrice Générale du site de e-commerce Wanimo.com, une animalerie en ligne 100% française.
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Aline Parreau
Aline est chercheuse en informatique théorique au CNRS dans le laboratoire LIRIS à Lyon. Egalement impliquée dans des actions de médiation scientifique avec MATh.en.JEANS, Maths à Modeler et la Maison des Mathématiques et de l'Informatique.
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Anne-Sophie Tranchet
Anne-Sophie est UX Designer dans une startup qui démocratise le livre numérique.
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Diana Nurbakova
Diana est doctorante au sein de l'équipe DRIM (Distribution, Recherche d'Information et Mobilité) du laboratoire LIRIS à l'INSA de Lyon qui travaille sur la thématique des systèmes de recommandation.
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Anne Poduvanac
Anne est directrice des partenariats et du développement de l’offre Salesforce.com chez Modis France, filiale du groupe Adecco. Elle accompagne les entreprises dans leur démarche d’innovation et activité d’extinction des incendies. Aussi Présidente de BoostInLyon, accélérateur de startups, et cofondatrice de digiClub.
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Wafaa Cheik Bihi
Wafaa est R&D Manager chez l’éditeur de logiciels Itris Automation et membre de l’association ScientiMix pour la promotion des métiers des sciences et techniques auprès des jeunes.
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Myriam Goude
Myriam est Sstartupeuse et UX Product Manager (Expérience Utilisateur Produit) chez Coffreo qui édite des solutions web de dématérialisation pour les entreprises de l'intérim et du contrat court.
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Stéphanie Gibert et Paola Jesson
Stéphanie et Paola sont co-fondatrices du SIdO The IoT Showroom de Lyon, le plus grand événement européen entièrement dédié à l’Intelligence des Objets et en accès libre pour tous les professionnels.
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Pascale Chabal
Pascale est présidente de A3D L’Atelier Numérique, un espace partagé de fabrication numérique ouvert avec Magalie Steinmetz en 2015 au sein du pôle numérique E-cité de l’agglomération de Villefranche. Le lieu est un centre de formation, un atelier de fabrication dédié à l’impression 3d et la découpe laser, et un espace de coworking.

Derniers commentaires

“Bonjour, merci pour cet insight ! Qui montre que les blocages ne sont pas que technologiques pour faire évoluer ces services. Sachant qu'il existe aussi des blocages technologiques, là où certaines solutions, surtout...”
“Il y a quatre ans, j'avais vu l'arrivée annoncée de la télémédecine dans le domaine de la téléconsultation comme un moyen de réduire les erreurs médicales, puisqu'un service expert (en IA, bien entendu,...”
“Merci pour ce bel article nourrissant. J'aime particulièrement la phrase : "Elle [L'innovation] résulte d’un long travail de fourmis associant d’innombrables chercheurs, ingénieurs, marketeurs et entrepreneurs...”
“J'aimerai vous demander en quoi le suréquipement des foyers qui ne sont jamais satisfait en France pose t-ils des problèmes?? Ou d'avantage?pb...”
“Du pur @olivez dans le texte avec un sujet complet et approndi : Les cycles longs de l'#innovation…...”

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Voyages

Voici les compte-rendu de divers voyages d'études où j'ai notamment pu découvrir les écosystèmes d'innovation dans le numérique de ces différents pays :

Evénements

J'interviens dans de nombreuses conférences, événements, et aussi dans les entreprises. Quelques exemples d'interventions sont évoqués ici. De nombreuses vidéos de mes interventions en conférence sont également disponibles sur YouTube.