Dans l’écosystème des startups, il n’est pas rare de rencontrer des entrepreneurs qui vous demandent votre avis sur leur projet de manière informelle, très en amont du cycle de création et de financement.
On se retrouve en général face à trois principaux cas de figure :
- Le projet enthousiasmant qui a l’air bien ficelé et bâti sur une idée nouvelle qui va apporter quelque chose au marché.
- Le projet intéressant mais sans plus car un peu trop “me-too” mais pas infaisable.
- Le projet qui a l’air d’aller dans le mur soit du fait de l’équipe, soit du fait de l’idée elle-même, soit les deux.
Comment donner un feedback constructif dans ce dernier cas ? Surtout lorsque l’on a l’être l’impression d’être la première personne un peu critique que l’entrepreneur rencontre dans sa quête de feedback ?
On est souvent partagé entre le souhait de ne pas décourager les envies d’entreprendre, notamment chez les jeunes, la peur (du ridicule) de se tromper et de laisser passer une bonne idée que l’on aurait mal analysée, et puis l’envie d’éviter un échec flagrant à l’entrepreneur. Presque un cas de conscience ! Surtout lorsque le nombre de variables à changer dans le projet semble trop important pour le mettre sur de bons rails : une équipe sous-dimensionnée sans compter le cas de l’entrepreneur isolé, un produit qui ne répond pas à un besoin bien clair, une solution me-too qui n’apporte par grand chose à l’état de l’art, une capacité d’exécution en apparence très faible ou nécessitant des moyens énormes au delà de ce que l’on peut trouver comme financement en France, un marché trop étroit, un business model impossible qui néglige des coûts importants, ou au contraire basé sur une illusoire publicité en ligne, etc.
Et si on se trompait ? Si on peut facilement se tromper sur la valeur d’une idée et sur l’appétence du marché pour une innovation, c’est plus rare sur la capacité d’exécution d’une équipe. Il s’agit d’avoir un peu de discernement, basé sur l’expérience acquise dans l’industrie et dans l’environnement des startups. Il faut en tout cas savoir convenablement étayer une intuition avec des faits, des données, des analogies, des retours d’expérience.
Ceux qui vont “dans le mur” sont eux-mêmes souvent dans trois cas de figure typiques :
- De jeunes entrepreneurs en herbe. Jeunes, ce qui est une bonne chose pour la dynamique d’une économie. La motivation d’entreprendre est croissante notamment dans les écoles de commerce et les écoles d’ingénieur. Autant par rejet de la grande entreprise qui attire moins du fait d’une image sérieusement écornée (un effet collatéral des suicides chez France Télécom) que par véritable attirance pour l’entreprenariat. En tout cas, nombre de jeunes qui se lancent sont trop peu formés et faiblement accompagnés. Ils manquent souvent d’un réseau suffisamment dense pour se faire aider. Ce cas de figure est assez fréquent chez les candidats de la Startup Academy.
- Les “inventeurs” de tous âges qui pensent avoir une idée valant de l’or, mais oubliant que la capacité à l’exécuter reste l’élément clé pour cette créer cette valeur. Ces inventeurs peuvent être solitaires, dotés d’une écoute moyenne, et ont du mal à bien s’entourer. Ils privilégient le plus souvent la technique sur les autres disciplines nécessaires à la réussite d’une startup. Qui plus est, ils sont aussi très soucieux de préserver leur idée, ce qui confine facilement à la paranoïa. Paranoïa qui va compliquer la tâche de recherche d’associés, de partenaires et de financements.
- Les anciens cadres de grandes entreprises qui négligent les caractéristiques clés d’une startup comme l’absence de notoriété et les difficultés à percer dans les entreprises (pour le btob) quand on part de zéro. Ces équipes vont plus pêcher dans les aspects quantitatifs de leur business plan que dans l’idée et la création de la solution.
Vous me direz bien entendu qu’on trouve aussi pléthore de projets qui vont dans le mur parmi les startups très bien financées à hauteur de millions d’Euros par le capital risque. Si c’est fort possible, c’est toutefois moins fréquent que dans les cas précédents.
J’ai aussi constaté que les entrepreneurs mal entourés recevaient de faux signaux positifs sur leur projet. Il y a d’abord l’avis généralement positif de l’environnement proche de l’entrepreneur (famille, amis, collègues). Il y a aussi ces investisseurs “TEPA” égarés qui sont prêts à investir dans leur projet plus par volonté de réduire leur obole ISF à l’Etat que par conviction de faire un bon investissement. Il faut donc savoir se méfier du feedback de l’entourage de l’entrepreneur et parfois même de ses premiers clients qui font souvent partie de son réseau immédiat et ne sont donc pas représentatifs du reste du marché visé par la startup.
Si on est franc du collier, on peut donner un feedback construit à l’entrepreneur pour lui expliquer les points faibles de son projet. Le mieux étant d’avoir une conversation franche avec lui ou elle. Là intervient un moment clé : l’entrepreneur écoute-t-il et tient-il compte des avertissements ? A-t-il du répondant ? Si oui, c’est un bon signe pour la suite et pour sa capacité d’adaptation. Où alors il fait un “push-back” sans nuance démontrant une faible capacité d’écoute, génératrice d’échec par la suite.
Le cas de l’entrepreneur qui va dans le mur est intéressant car il n’est pas rare. C’est même la dominante ! La grande masse des entrepreneurs n’arrive pas à faire décoller leur startup. C’est une des grandes lois de l’innovation : parmi l’étendue du possible, seul un nombre limité d’entre elles percent sur le marché en combinant une rare association de besoin latent, de solution à ce besoin, de conditions de marché, d’effets de levier, d’équipe et de qualité d’exécution. Et puis, l’échec a une grande valeur. Il est utile si on apprend vite et qu’il ne coute pas trop cher (aux USA, les succès comme les échecs sont mieux financés…). Dans divers comités de sélection de startups, on croise ainsi fréquemment des “serial entrepreneurs” qui ont raté une ou deux startups avant de se lancer dans la troisième, qui aura peut-être des chances d’aboutir. L’échec est malgré tout tabou, surtout en France. Il est alors éclipsé dans la présentation du parcours des entrepreneurs. Une startup revendue peut ainsi cacher un échec, surtout si le montant de la revente n’est pas précisé ! En France et dans le logiciel et l’Internet, on constate aussi de fréquentes reconversions des projets vers des activités de conseil et de service. Rien ne se perd, tout se recycle !
L’écosystème d’accompagnement des startups est heureusement là pour limiter les échecs. Les efforts associatifs (France Initiative, Réseau Entreprendre, etc), les réseaux de business angels, les incubateurs dans les écoles, universités et collectivités locales apportent un premier feedback structuré aux entrepreneurs en herbe. Le jeune entrepreneur aura tout à gagner à faire appel à ces diverses structures pour collecter des avis de professionnels expérimentés sur leur projet. Là aussi, il leur faudra faire preuve de discernement car on trouve aussi à boire et à manger dans ces réseaux.
Et vous, avez-vous rencontré ce genre de situation, autant comme entrepreneur que comme personne sollicitée par un entrepreneur ? Comment l’avez-vous gérée ?
Article très intéressant et courageux.
Courageux car il est effectivement tabou d’aborder l’entreprenariat sous l’angle du questionnement des potentiels facteurs d’échecs.
A vrai dire, la difficulté est double pour le donneur de feedback.
Un feedback non sincère est-il un bon feedback ? Non ! J’ai trop souvent été le témoin de feedbacks qui, guidés par la peur de froisser, se sont révélés être de mauvais conseils car artificiels. Pourtant cette peur est tout à fait légitime. Elle tient du fait que l’entrepreneur froissé peut dès lors très vite déconsidérer l’avis ayant provoqué chez lui cet état d’âme, voir même dans les cas les plus extrêmes, déconsidérer la personne ayant formulée cet avis. Or un feedback méprisé a-t-il une utilité ? Assurément non ! Pour faire qu’un feedback soit retenu tout en étant sincère, le donneur dispose d’une arme : l’empathie. Quel entrepreneur n’y est pas sensible ?
Sincérité et empathie, tel sont les deux maîtres mots d’un bon feedback.
Excellent olivier ce feed back est sincère
. Etant dans le cas de l’ancien cadre d’une grande entreprise qui monte sa boite (www.atriem.com, un petit coup de pub 
), le meilleur feed-back lorsqu’on monte une boite est l’engagement commercial les fournisseurs envers vous et votre business plan et le support que vous pouvez obtenir d’eux pour conquérir un marché. C’est mon vécu personnel…
Olivier, on sent “le vécu” dans tes propos auxquels je souscris.
Sur la base de l’excellent principe que “l’expérience est une chandelle qui n’éclaire que celui qui la porte - Confucius”, je ne vois que quelques variables d’ajustement qui ont un coût différent pour celui qui est en posture de vouloir accompagner ou aider des primo-entrepreneurs.
Premier conseil :
Commencez (s’il n’est pas trop tard) par être un n°2 ou n°3 dans une startup en position de co-fondateur avec un “vieux” en position n°1. Vieux, voulant dire : expérimenté pour avoir déjà créé ou fait partie d’une startup. Celle-ci devra avoir été suffisamment loin dans son développement pour que l’expérience de la personne, et son réseau personnel, soient significatifs.
Deuxième conseil :
Quand vous vous lancez en primo-entrepreneur, faites l’effort d’avoir à convaincre au moins un associé qui ne soit pas lui-même un autre primo-entrepreneur. J’entends par entrepreneur, un co-fondateur actif, mais pas nécessairement un CEO.
Dans les 2 cas, vous aurez intérêt à vous constituer un Advisory Board (que j’appelle souvent un Smart Group pour lui retirer le coté un peu officiel, qui n’est pas l’essentiel) de très grande qualité. Si vous réussissez, c’est un excellent signe pour la suite. Si vous n’y parvenez pas, c’est qu’il faut en analyser sérieusement la raison.
Après des années de pratique que ce soit en tant qu’entrepreneur, ou dans mon métier à INRIA-Transfert, ou bien encore avec mes élèves, ces conseils ont aidé de jeunes créateurs. Ils n’étaient d’ailleurs pas tous jeunes…
A nous de faire mentir Jacob Braude qui ne s’inscrit pas tout à fait dans l’esprit de Confucius et à qui l’on doit:
“Le pire con, c’est le vieux con. On ne peut rien contre l’expérience”
Bravo Olivier encore pour cet article qui a le mérite d’aborder un sujet à la fois vital et épineux.
Il m’est arrivé fréquemment de me retrouver dans ce type de situation, au sein des entreprises que je croise dans les réseaux de startups, d’incubateur ou d’anciens Microsoft.
En tant qu’entrepreneur, il m’est moi-même arrivé de sentir aussi le doute plus ou moins affiché de mes interlocuteurs à la création de SoftFluent. C’est d’ailleurs d’autant plus gratifiant de voir aujourd’hui ce doute fortement s’estomper avec le temps.
A mon sens, il ne peut y avoir qu’une réponse au cas par cas, dépendante du niveau de confiance et d’écoute que l’on peut avoir de l’entrepreneur. Lorsque cela m’est arrivé sur des personnes proches à qui je veux du bien, j’ai essayé en général :
- De ne pas décourager l’esprit d’entreprise.
- D’expliciter mes doutes en posant des questions ciblées sur ce qui me semblait être les points faibles, qu’ils soient de l’ordre du projet ou de la réelle personnalité d’entrepreneur de la personne.
Le formuler sous forme de question permet d’éviter les jugements hâtifs et, de deux choses l’une :
- Soit la personne a une bonne capacité d’écoute, et il intégrera le feedback pour ajuster son parcours.
- Soit il ne le fera pas, et ce n’est pas en y allant de front avec une critique virulente que cette personne m’aurait mieux écouté.
J’essaye aussi d’inciter les personnes à chercher le même type de feedback, car c’est la répétition des doutes qui peut faire prendre conscience à une personne de certains éléments faibles de son projet.
Enfin, tu évoques le fait que les projets soutenus par le capital-risque sont statistiquement moins enclin à ce type de faiblesse.
Je ne sais absolument pas le chiffrer, mais, s’il est clair que des capitaux-risqueurs vont éviter le syndrome de l’entrepreneur naïf, il ne faut pas non plus négliger le danger que constitue en lui-même le pilotage d’une entreprise par des fonds ayant “en général” des raisonnements extrêmement court-termistes.
Les fonds amènent en particulier deux types d’erreur assez fréquentes :
- Une abondance d’argent qui s’avère dangereuse pour la boîte (incapable d’arriver un jour à un quelconque modèle rentable) : le syndrome Temposoft qui a tout de même brûlé 40 millions d’Euros pour finir au tribunal de commerce (avec les meilleurs fonds du marché, il suffit de lire les articles encore trouvables sur le net, et je suis sûr qu’on peut trouver des dizaines d’exemple de ce style)
- Le recrutement de cadres de grandes entreprises qui sont dans le cas de figure numéro 3 que tu évoques, et dont le profil n’est pas du tout adapté à la gestion d’une petite entreprise de croissance qui nécessite d’être très opérationnel et de “mouiller la chemise”.
J’ai personnellement croisé des “serial entrepreneurs” habitués du capital-risque, qui ne sont rien d’autres que des gens bien vus dans le réseau du capital-risque et qui n’ont d’entrepreneur que le nom. Je ne saurais donc pas affirmer que les projets financés par le capital-risque vont dans le mur de manière moins fréquente. Après tout, les statistiques du capital-risque vont plutôt dans le sens d’un risque supérieur au risque de création d’entreprise, cela fait partie du modèle…
En tant que créateur, ce n’est toujours pas facile d’arriver à vraiment écouter les critiques constructives. C’est surtout difficile de faire de tri.
On entend tellement de critiques négatives, que l’on fini par se “blinder”. Pourtant, aujourd’hui, avec 2 ans de recul, je suis bien conscient que l’on te tiens pas assez compte de ces remarques qui partent toujours d’une réalité.
L’idéal serait de noter les critiques au fur et à mesure. C’est pour ça il faut tout le temps être à plusieurs, dont un qui est là sans parler, mais en ne faisant qu’écouter. C’est ce que j’essaye de faire maintenant, notamment je note toujours toutes les questions qui ne sont posés… pour les analyser tranquillement plus tard !
Récemment, j’ai rencontré cette situation, en tant que jeune entrepreneur porteur de projet.
Je pensais mon idée très bonne, à la fois utile pour les consommateurs et fortement génératrice de revenus.
J’ai donc crée une société, et commencé le développement technique du service.
Limité financièrement et seul, j’ai rapidement entrepris l’élaboration d’un Business Plan & Excutive Summary, pour solliciter les fonds d’investissement.
C’était une erreur.
Je n’ai pas procédé dans l’ordre ! Il fallait d’abord constituer une équipe autour de mon projet, sortir le service coute que coute, avoir une première base de clients, et ensuite seulement solliciter les Business Angels.
Pour obtenir un avis sur mon dossier, et sur la façon dont il était présenté (élaborer un BP répond à des critères bien précis), j’ai sollicité par mail l’aide d’un expert, connaissant parfaitement l’écosystème des startups, avec de l’expérience dans ce domaine.
Gratuitement, rapidement, avec honnêteté et discernement, il m’a exprimé que mon projet n’était pas viable.
L’idée n’était pas mauvaise, mais ne répondait pas/plus à un besoin précis, obtenir des clients dans ce segment allait être très difficile, le besoin de financement était mal calibré, et l’équipe trop faible.
Après 1 mois à m’investir beaucoup, j’ai très bien reçu ses conseils.
Je ne me suis pas du tout découragé. J’ai repris mon chemin en considérant que je continuais d’apprendre.
En réalité, ce premier feedback m’a permis de gagner du temps.
De passer rapidement à d’autres projets, et de me (re)centrer sur les points essentiels lorsqu’on monte une entreprise : le marché, le modèle éco, l’acquisition de clients..
En fait, avoir une idée ne suffit pas. C’est dans l’exécution, que généralement, se fait la différence.
Et en cela, l’expérience et le recul comptent énormément. Deux points qui manquent souvent aux entrepreneurs..
Cet article est intéressant.
Quelques précisions :
1. Quick fail :
Si vous devez échouer, faites le rapidement, au bout de quelques mois maximum. Ne vous pointez pas avec un produit fini sur lequel vous aurez passé un an de développement sans lever le nez pour vous faire remballer en vous rendant compte que finalement ça ne marchera pas. Entourez-vous des bonnes personnes, discutez beaucoup, recueillez de nombreux avis et analysez-les.
2. Ce que je vais dire va peut être faire bondir du monde, mais malheureusement, pour certaines personnes, lever des fonds permet de vivre doucement pendant un moment en écoulant tranquillement les fonds… C’est triste mais c’est ainsi. Un entrepreneur doit être MOTIVE ! et près à passer BEAUCOUP de temps sur le projet.
3. Le cliché des ingénieurs sortant de “grandes boites” qui soit disant ne sauront pas s’adapter ou “mouiller la chemise” me fait doucement rigoler des genoux. Il est tout à fait possible de bosser dans une grande boite pendant un moment pour apprendre des BONNES PRATIQUES qui seront au combien utiles pour une startup !! Tout cela dépend de la PERSONNALITE de la personne et il ne faut pas en faire une générailté…
Pour ce qui est du point 3, évitez de me faire dire ce que je n’ai pas dit.
“Les anciens cadres de grandes entreprises qui négligent les caractéristiques clés d’une startup comme l’absence de notoriété et les difficultés à percer dans les entreprises (pour le btob) quand on part de zéro. Ces équipes vont plus pêcher dans les aspects quantitatifs de leur business plan que dans l’idée et la création de la solution.”
Pas d’ingénieurs ni de mouillage de chemises dans ces propos !
Oui, les grandes boites permettent d’acquérir de nombreux savoirs et bonnes pratiques. Mais dans des environnements avec beaucoup de ressources et de support interne, que l’on ne retrouve pas dans les startups. Il faut donc s’adapter à un environnement contraint en ressources, tout en ne pouvant plus s’appuyer sur la puissance de la notoriété d’une grande marque. Comme les grands clients sont le plus souvent réticents à faire appel à des startups, la déconvenue peut être difficile. Les cycles de vente vont se rallonger, et la perspective du break-even s’éloigner d’autant dans l’exécution du plan.
Ceci étant, les cadres de grandes boites ne sont pas les plus mal armés pour démarrer une startup.
Etes vous salarié d’une grande boîte souhaitant créer sa start-up ??? Allez y foncez. N’attendez pas. La période est propice. J’en connais plein qui n’en peuvent plus du harcellement actuel en entreprise, avec un manque cruel de motivation sur la situation européenne. Se mettre à son compte et se défoncer pour soi. C’est indispensable aujourd’hui. D’autant que vous pouvez aussi tenter sur les marchés asiatiques en plein essor.
Je suis en train d’aider mon neveu et plusieurs de ses collègues à franchir le pas…
Qui peut réussir aujourd’hui ? Personne. A moins d’être aidés par papa maman…
Sortons de la zone euro et tout ira mieux.
Pendant ce temps, NKM se fait chahuter par un Geek dans le Monde d’aujourd’hui. C’est vrai elle fait quoi au juste ?
http://www.lemonde.fr/opinions/chronique/2010/05/16/elle-fait-quoi-nkm_1352394_3232.html
Bonjour,
J’ai trouvé votre article très pertinent car ce sujet, étant assez sensible, n’est pas abordé par tout le monde !
Je souhaitais juste m’attarder un peu plus sur les incubateurs, que vous mentionnez à la fin de votre article!
Il est vrai que ce genre de structure d’accompagnement présente plusieurs avantages, comme un service de financement et d’accompagnement personnalisé en plus de celui d’hébergement. Cependant, il ne faut pas oublier que sa durée est limitée et un certain nombre d’entreprises ne peuvent plus assurer une fois que la durée arrive à sa fin.
Il existe d’autres structures d’accompagnement, comme les pépinières d’entreprises, les couveuses… présentant également des avantages et des inconvénients à bien identifier avant de s’y installer.
Cordialement