{"id":9425,"date":"2014-11-10T08:06:37","date_gmt":"2014-11-10T06:06:37","guid":{"rendered":"http:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/?p=9425"},"modified":"2015-02-07T18:10:37","modified_gmt":"2015-02-07T16:10:37","slug":"nombreux-visages-innovation-ouverte-3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2014\/nombreux-visages-innovation-ouverte-3\/","title":{"rendered":"Les nombreux visages de l’innovation ouverte : 3"},"content":{"rendered":"

Dans ce troisi\u00e8me volet de cette s\u00e9rie d\u2019articles sur l\u2019innovation ouverte des grands groupes<\/a> et leurs relations avec les startups, nous terminons le passage en revue de la boite \u00e0 outils des grands groupes avec le financement, les projets collaboratifs, les proof of concepts, le co-marketing, la vente en marque blanche et les acquisitions.<\/p>\n

Puis, dans un quatri\u00e8me et dernier volet, nous traitons des \u00e9l\u00e9ments de culture d\u2019entreprise du grand groupe qui vont favoriser la mise en place d\u2019une approche efficace d\u2019innovation ouverte. Nous y ferons aussi\u00a0un petit d\u00e9tour par\u00a0l’innovation ouverte du secteur public.<\/p>\n

Financement<\/strong><\/p>\n

Dans un grand nombre de cas, les grands groupes mettent la main au porte-monnaie pour financer les startups en phase d\u2019amor\u00e7age. Cela a du sens pour compl\u00e9ter des financements publics et priv\u00e9s traditionnels.<\/p>\n

Les modes de financement sont vari\u00e9s : avec la cr\u00e9ation d\u2019un fonds en propre, avec la participation financi\u00e8re dans un fonds g\u00e9r\u00e9 par des tiers ou avec le financement au coup par coup de startups.<\/p>\n

Ce sont les op\u00e9rateurs t\u00e9l\u00e9coms qui ont la plus grande anciennet\u00e9 dans ce domaine. Orange <\/strong>est d\u00e9j\u00e0 actif dans l\u2019investissement dans les startups avec Orange Venture et le fonds d\u2019investissement Innovacom. Il est aussi co-investisseur avec Publicis <\/strong>dans un fonds de 300 m\u20ac dont la gestion est assur\u00e9e par IRIS Capital<\/strong>. Il investit partout dans le monde et plut\u00f4t dans les t\u00e9l\u00e9coms, m\u00e9dias et la publicit\u00e9.<\/p>\n

Bouygues T\u00e9l\u00e9com Initiatives<\/strong> a investi dans une grosse vingtaine de startups. Il s\u2019est distingu\u00e9 en \u00e9tant l\u2019un des premiers investisseurs dans Melty. Il a aussi investi dans iFeelSmart, qui \u00e9quipe la box Miami de Bouygues T\u00e9l\u00e9com qui doit sortir avant la fin 2014.<\/p>\n

De son c\u00f4t\u00e9, SFR D\u00e9veloppement <\/strong>a financ\u00e9 une dizaine de startups dont Wiztivi qui est un cas \u00e0 \u00e9viter en g\u00e9n\u00e9ral : SFR y est majoritaire et c\u2019est donc l\u2019op\u00e9rateur qui nomme les dirigeants. Il y en a eu quatre en une demi-douzaine d\u2019ann\u00e9es, ce qui fait beaucoup !<\/p>\n

Intel <\/strong>Capital et Google <\/strong>Ventures\u00a0 – qui est notamment dans Uber \u2013 investissent depuis longtemps dans les startups. Cela s\u2019accompagne pour le second d\u2019une continuit\u00e9 avec une strat\u00e9gie d\u2019acquisition fr\u00e9n\u00e9tique de startups \u00e0 raison d\u2019une cinquantaine par an, certaines ayant \u00e9t\u00e9 financ\u00e9es par Google Ventures. Ce dernier a un portefeuille de plus de 250 startups. Il a investi dans Nest avant que Google l\u2019acquiert d\u00e9but 2014, idem pour Divide, acquis en mai 2014. Mais il a aussi mis\u00e9 sur Parse, achet\u00e9 de son c\u00f4t\u00e9 par Facebook et d\u2019autres startups du portefeuille ont \u00e9t\u00e9 acquises par Yahoo!, Twitter, Brightcove, Dropbox et AOL. De tout cela, les startups fran\u00e7aises n\u2019ont pas encore profit\u00e9 malgr\u00e9 les annonces d\u2019investissements \u00e0 r\u00e9aliser en Europe. Google a cependant acquis deux startups fran\u00e7aises, en 2012 : Sparrow et Flexycore.<\/p>\n

Chez les fran\u00e7ais, Cegid<\/strong> a aussi lanc\u00e9 un\u00a0fonds d’investissement de 2M\u20ac dans les entreprises du num\u00e9rique mais aussi vers les entreprises sociales et solidaires. Le tout en liaison avec l’EM Lyon qui n’est pas loin\u00a0de leur si\u00e8ge pr\u00e8s de Lyon.<\/p>\n

Autre formule de financement, le \u201cmedia for equity\u201d, pratiqu\u00e9 notamment par M6<\/strong>, TF1 <\/strong>et le groupe Express Roularta<\/strong>. Cela consiste en la prise de participation de ces groupes dans des startups en \u00e9change d\u2019espace m\u00e9dia \u201cen nature\u201d. Il existe m\u00eame des fonds de media for equity comme 5M Venture en France (avec trois investissements \u00e0 ce jour) qui mutualisent ces apports pour plusieurs m\u00e9dias.<\/p>\n

Il existe d\u2019autres approches comme la participation \u00e0 un fonds d\u2019investissement comme la soci\u00e9t\u00e9 de services Econocom <\/strong>qui a mis\u00e9 1 M\u20ac dans le fonds Partech Entrepreneur<\/strong>. Enfin, de mani\u00e8re tr\u00e8s traditionnelles, les banques dont le m\u00e9tier est de pr\u00eater de l\u2019argent aux entreprises pr\u00eatent de l\u2019argent \u00e0 certaines startups, pour lesquelles le risque est mesur\u00e9.<\/p>\n

C\u2019est le cas de BNP-Paribas <\/strong>et de ses \u201ccentres d\u2019innovation\u201d qui sont surtout des agences bancaires pour PME et startups. Il y en a une douzaine \u00e0 ce jour, install\u00e9es dans les grands p\u00f4les technologiques habituels (Paris, Lille, Lyon, Grenoble, Sophia-Antipolis, Nantes, Montpellier, Toulouse, Bordeaux, Strasbourg). Mais n’oublions pas que les banques pr\u00eatent peu aux startups. Ne le leur reprochons pas : elles ne peuvent pas prendre un tel risque dans leurs activit\u00e9s de pr\u00eat traditionnelle. C’est pareil partout dans le monde. Elles pr\u00eatent donc surtout aux entreprises qui ont un business model valid\u00e9 et une capacit\u00e9 de remboursement quasiment assur\u00e9e. D’o\u00f9 l’int\u00e9gration\u00a0dans la m\u00eame approche d’une offre destin\u00e9e aux startups et aux PME.<\/p>\n

Les m\u00e9tiers de services sont en tout cas les mieux \u00e0 m\u00eame de d\u00e9ployer des efforts vis \u00e0 vis des PME innovantes et des startups en r\u00e9gion<\/strong> car ils y sont implant\u00e9s. Les soci\u00e9t\u00e9s technologiques (\u00e9diteurs de logiciels, acteurs de l\u2019Internet) ont plus de difficult\u00e9s \u00e0 d\u00e9ployer leurs efforts en r\u00e9gion.<\/p>\n

Le\u00e7on de l\u2019histoire<\/em> : si vous avez un grand groupe dans votre capital, \u00e9vitez de trop en d\u00e9pendre. Il ne fait pas bon avoir son principal client comme actionnaire. Surtout si votre solution est elle-m\u00eame destin\u00e9e au vertical de ce client ! Cela vous fermera l\u2019acc\u00e8s \u00e0 une bonne part du march\u00e9 s\u2019il est tr\u00e8s concurrentiel.<\/span> Par contre, si vous \u00eates dans son \u00e9cosyst\u00e8me au m\u00eame titre que d\u2019autres startups, alors pourquoi pas. Autre point cl\u00e9 valable pour tous les investisseurs : qui si\u00e8gera au conseil d\u2019administration de votre soci\u00e9t\u00e9 ? La suivra-t-il dans la dur\u00e9e ? Quels sont ses objectifs ?<\/span><\/p>\n

Projets collaboratifs<\/strong><\/span><\/p>\n

De nombreux financements publics de projets de R&D sont conditionn\u00e9s par leur dimension collaborative. C\u2019est le cas de la plupart des aides europ\u00e9ennes et aussi de nombreux appels \u00e0 projets des \u201cPlans d\u2019Investissement d\u2019Avenir\u201d (grand emprunt). C’est aussi fr\u00e9quent dans le cadre des p\u00f4les de comp\u00e9titivit\u00e9 o\u00f9 les grands groupes sont g\u00e9n\u00e9ralement bien pr\u00e9sents et actifs.<\/span><\/p>\n

Les grandes entreprises technologiques se font donc fort d\u2019exploiter la manne et de lancer, souvent comme pilotes, des projets collaboratifs int\u00e9grant des laboratoires de recherche publique et des startups. On aboutit ainsi \u00e0 des assemblages pouvant int\u00e9grer au-del\u00e0 de cinq entit\u00e9s : un grand compte, un ou deux labos et une ou deux PME innovantes ou startups. C\u2019est \u00e9videmment difficile \u00e0 piloter.<\/span><\/p>\n

Les assemblages int\u00e9ressants sont ceux qui peuvent mener \u00e0 la cr\u00e9ation de v\u00e9ritables standards industriels impos\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9chelle internationale. Mais ils ne sont pas l\u00e9gion. On peut citer le cas du montpelli\u00e9rain AWOX<\/strong> qui a fait partie des travaux de standardisation de DLNA, sans pour autant \u00eatre li\u00e9 \u00e0 un industriel pr\u00e9cis pour ce faire.<\/p>\n

Le\u00e7on de l\u2019histoire <\/em>: danger ! Red alert ! Ces projets n\u2019ont de sens pour une startup que si leur roadmap int\u00e8gre la commercialisation d\u2019offres. Si ce n\u2019est qu\u2019une pompe \u00e0 finance pour de la R&D d\u00e9connect\u00e9e du march\u00e9 (\u00e7a arrive souvent\u2026), il faut passer son chemin. Le r\u00f4le d\u2019une startup n\u2019est g\u00e9n\u00e9ralement pas de faire de la recherche. Le risque ne doit pas \u00eatre d\u2019ordre scientifique ou technologique mais dans la confrontation d\u2019une offre produit ou service au march\u00e9. La dimension temps est aussi importante quand on sait que de nombreux projets collaboratifs sont calibr\u00e9s pour durer deux \u00e0 trois ans. Par contre, une startup peut-\u00eatre amen\u00e9e \u00e0 commercialiser une solution qui int\u00e8gre des composantes technologiques et scientifiques issues de laboratoires de recherche. Ce n’est plus vraiment de la recherche collaborative mais de la valorisation, m\u00eame si celle-ci peut encore n\u00e9cessiter des allers et retours avec les laboratoires de recherche concern\u00e9s. L’\u00e9cosyst\u00e8me grenoblois autour du CEA-LETI et du Minatec reste un bon exemple en France de ces transferts technologiques.<\/span><\/p>\n

Proof of concept<\/strong><\/p>\n

Dans le cycle de la relation entre startup et le grand groupe, le \u201cproof of concept\u201d est une \u00e9tape cl\u00e9, attendue et redout\u00e9es \u00e0 la fois. C\u2019est le moment o\u00f9 la startup int\u00e9resse le grand groupe et o\u00f9 celui-ci va tester la viabilit\u00e9 de la solution. C\u2019est souvent de viabilit\u00e9 technique qu\u2019il s\u2019agit et rarement de viabilit\u00e9 march\u00e9. Le processus va assez lentement.<\/p>\n

Les op\u00e9rateurs t\u00e9l\u00e9coms, les chaines de t\u00e9l\u00e9visions, les grands industriels sont friands de ce genre de proc\u00e9d\u00e9. Il est r\u00e9alis\u00e9 ou pas en liaison avec un programme de relation avec les startups. Tr\u00e8s souvent, il est mis en \u0153uvre dans une relation client-fournisseur. A ceci pr\u00e8s que la startup est taillable et corv\u00e9able \u00e0 merci car elle est tr\u00e8s vuln\u00e9rable et n\u2019a que peu de moyens de pression ou de n\u00e9gociation. Elle cherche \u00e0 tout prix \u201cla r\u00e9f\u00e9rence\u201d qui lui donnera ensuite un coup d\u2019acc\u00e9l\u00e9rateur.<\/p>\n

Dans le meilleur des mondes, le PoC est un succ\u00e8s et on passe \u00e0 l\u2019\u00e9tape suivante la plus d\u00e9licate dans les processus d\u2019innovation : le d\u00e9ploiement \u00e0 grande \u00e9chelle. Pour les grandes entreprises b-to-c, la startup va donc d\u00e9pendre non seulement de la capacit\u00e9 technique du grand-compte \u00e0 d\u00e9ployer mais aussi de sa capacit\u00e9 marketing \u00e0 vendre la nouvelle solution si celle-ci est nouvelle. Le projet est moins risqu\u00e9 si le PoC ne modifie pas l\u2019offre destin\u00e9e aux \u201cclients finaux\u201d.<\/p>\n

Dans le pire des mondes, et cela arrive, le grand compte abandonne le PoC en cours de route ou \u00e0 son terme. Il ne fait pas affaire avec la startup. Mais le projet r\u00e9apparait peu apr\u00e8s sous la forme d\u2019un projet men\u00e9 avec une autre startup ou bien men\u00e9 en interne par le client. Cela am\u00e8ne souvent \u00e0 un diff\u00e9rent d\u00e9licat \u00e0 r\u00e9gler. Le d\u00e9lit n\u2019est pas toujours facile \u00e0 caract\u00e9riser car la startup ne s\u2019est pas forc\u00e9ment fait \u201cvoler\u201d son produit. Parfois, il s\u2019agit de certains pans de l\u2019id\u00e9e li\u00e9e au produit, qui ne sont pas prot\u00e9geables. Et des id\u00e9es que d\u2019autres peuvent avoir eu en m\u00eame temps. Pour \u00e9viter ce genre de d\u00e9boire, il vaut mieux bien se prot\u00e9ger en amont par contrat et avec l\u2019aide d\u2019avocats sp\u00e9cialis\u00e9s dans la propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle et le droit des affaires.<\/p>\n

L’autre point cl\u00e9 est la dimension temps<\/strong>, un \u00e9l\u00e9ment aussi rare que le financement pour la startup. Elle \u00e9volue dans une \u00e9chelle de temps bien plus compress\u00e9e que celle du grand groupe. Elle n’a pas de temps \u00e0 perdre. De ce c\u00f4t\u00e9-l\u00e0, les relations avec les grandes entreprises sont bien plus saines quand aucune des deux parties ne fait perdre de temps \u00e0 l’autre. La grande entreprise doit savoir dire non, cela ne nous int\u00e9resse pas. Elle doit aussi savoir dire oui rapidement et ne pas trop louvoyer. Le PoC ne doit pas durer une \u00e9ternit\u00e9. Les conditions de paiement doivent aussi \u00eatre convenables et, gage de bonne volont\u00e9, ne pas \u00eatre cal\u00e9es au taquet l\u00e9gal de 45 jours appliqu\u00e9 par tous les services achats. On peut r\u00eaver ?<\/p>\n

Le\u00e7on de l\u2019histoire<\/em> : les grandes entreprises, surtout bien staff\u00e9es, r\u00e9alisent de nombreux PoC. Peu d\u2019entre eux atteindront le stade industriel. Le point cl\u00e9 pour la startup est d\u2019arriver \u00e0 se faire payer les Poc au juste prix, y compris lorsqu\u2019il y a un d\u00e9passement de charge de travail associ\u00e9e. Et \u00e9videmment, de mener le PoC \u00e0 son terme pour aboutir \u00e0 un v\u00e9ritable projet d\u00e9ployable. La startup doit aussi \u00e9viter un syndrome bien courant o\u00f9 le PoC la transforme en soci\u00e9t\u00e9 de service presque exclusivement consacr\u00e9e \u00e0 son premier grand client et qui plus est, celui-ci ne d\u00e9ploie pas \u00e0 grande \u00e9chelle la solution test\u00e9e dans le \u201cPoC\u201d. Cela \u00e9loigne alors la jeune pousse des march\u00e9s de volume qui sont normalement l\u2019apanage des startups avec leurs \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle associ\u00e9es. Si le produit n\u00e9cessite un trop grand nombre d\u2019adaptations pour fonctionner chez le client, il y a quelque chose qui cloche dans sa conception. Ce n\u2019\u00e9tait pas un produit mais plut\u00f4t une boite \u00e0 outils et la startup a jou\u00e9 le r\u00f4le de garage au lieu de celui d\u2019usine. Pas glop !<\/span><\/p>\n

Co-marketing d\u2019offres<\/strong><\/p>\n

Comment les grandes entreprises mettent en avant les innovations issues des startups qu\u2019elles ont accompagn\u00e9es ? Cela peut passer par des actions de co-marketing. On en trouve surtout chez les op\u00e9rateurs de plateformes et cela ne date pas d\u2019hier.<\/p>\n

En b-to-c, le co-marketing d\u00e9marre petit avec les magasins d\u2019applications (Apple AppStore, Google Play, \u2026). Il va plus loin surtout pour les offres b-to-b avec un panachage de pr\u00e9sence dans les salons, des s\u00e9minaires conjoints voire des showrooms. Au top du top, en b-to-b, l\u2019approche de clients en commun avec les commerciaux de la grande entreprise.<\/p>\n

C\u00f4t\u00e9 showroom, on peut noter le best practice de France T\u00e9l\u00e9visions <\/strong>dont le stand \u00e0 Leweb, dans Futur en Seine et pendant Roland Garros valorisent exclusivement des innovations issues de startups fran\u00e7aises, le groupe m\u00e9dia public ne d\u00e9rogeant pas du tout ici \u00e0 son r\u00f4le de service public. On peut aussi noter le concept store de BNP-Paribas <\/strong>\u00e0 Paris. L’Echangeur<\/strong> du groupe Laser a \u00e9t\u00e9 un pionnier de la notion de showroom de nouvelles technologies, appliqu\u00e9es en particulier dans le monde du retail.<\/p>\n\n

Le \u201cbest practice\u201d le plus notoire dans le co-marketing se retrouve dans les actions terrain et marketing qui apportent une pr\u00e9sence internationale \u00e0 la startup. Cela peut venir de groupes fran\u00e7ais tr\u00e8s exportateurs ou de groupes \u00e9trangers qui donnent une visibilit\u00e9 internationale aux startups fran\u00e7aises.<\/p>\n

Le d\u00e9veloppement international peut cependant \u00eatre une promesse intenable. En effet, si les filiales sont bien dispos\u00e9es \u00e0 aider les startups de leur pays, les autres filiales du m\u00eame groupe international sont bien moins motiv\u00e9es, sauf si la startup a d\u00e9j\u00e0 une belle notori\u00e9t\u00e9. C\u2019est particuli\u00e8rement vrai du travail avec les \u00e9quipes commerciales locales.<\/p>\n\n

L\u2019effet de levier international le plus efficace consiste \u00e0 passer par \u201cla Corp\u201d de la soci\u00e9t\u00e9. On peut citer le cas, plut\u00f4t rare, de Stupeflix<\/a>, une startup cr\u00e9\u00e9e en 2009, et int\u00e9gr\u00e9e dans le lancement des derniers iPas d\u2019Apple. Cela procure une visibilit\u00e9 exceptionnelle \u00e0 la chanceuse startup ! Le prix \u00e0 payer est d\u2019adopter une nouvelle technologie mat\u00e9rielle ou logicielle en avance de phase par rapport au march\u00e9. Avec Apple, le risque est plus que mod\u00e9r\u00e9. On ne peut pas en dire autant de tous les acteurs du march\u00e9.<\/p>\n

Le\u00e7on de l\u2019histoire<\/em> : les startups ont tout \u00e0 gagner en visibilit\u00e9 d\u2019un partenariat concret avec de grandes entreprises. Il faut juste \u00e9viter l\u2019exclusivit\u00e9 et aussi faire en sorte que le mode projet ne consume pas la startup. Certaines startups ont difficilement surv\u00e9cu \u00e0 l\u2019\u00e9preuve d\u2019avoir un mammouth comme premier grand client. A contrario, il est plut\u00f4t bon de travailler avec de grandes entreprises internationales.<\/span><\/p>\n

Vente d\u2019offres en marque blanche<\/strong><\/p>\n

Dans l\u2019\u00e9tape commerciale suivant le PoC, la startup peut \u00eatre amen\u00e9e \u00e0 voir son offre commercialis\u00e9e en marque blanche par le grand compte.<\/p>\n

C\u2019est par exemple le cas de la startup de r\u00e9seau familial FamilyCo dont le service a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 par Orange <\/strong>sous le label Family Place (annonc\u00e9 lors du ShowHello<\/a> d\u2019octobre 2014). La marque blanche est le prix \u00e0 payer par la startup qui n\u2019a pas les moyens financiers et marketing de se d\u00e9velopper en marque propre. La question est de savoir si cette commercialisation en marque blanche apporte une synergie \u00e0 la marque en propre, par exemple, par un logon et une base utilisateur uniques ou pas.<\/p>\n

flow<\/a><\/div>
Lancement de Orange Family Place, la version marque blanche du site de la startup fran\u00e7aise FamilyCo. Au ShowHello d'Orange en octobre 2014 au Trocad\u00e9ro.<\/div>
<\/div><\/div><\/div><\/div>