{"id":6124,"date":"2011-11-28T21:40:29","date_gmt":"2011-11-28T19:40:29","guid":{"rendered":"http:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/?p=6124"},"modified":"2011-12-04T10:28:05","modified_gmt":"2011-12-04T08:28:05","slug":"a-quoi-sert-un-business-plan","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2011\/a-quoi-sert-un-business-plan\/","title":{"rendered":"A quoi sert un business plan ?"},"content":{"rendered":"

Je vous recommande cette prometteuse s\u00e9rie d\u2019articles de Carlos Diaz, le fondateur de BlueKiwi maintenant \u00e9tabli aux USA : \u201cPassez les start-ups au d\u00e9tecteur de mensonges<\/a>\u201d qui \u00e9voque le pipo des business plans idylliques, le dur labeur de l\u2019entrepreneur et enfin, l\u2019importance du marketing pour attirer des utilisateurs.<\/p>\n

Mais c\u2019est sur un post pr\u00e9c\u00e9dent de Carlos, datant du d\u00e9but 2011, \u00ab Les vrais entrepreneurs ne font pas de business plan<\/a> \u00bb que je voudrais revenir. Ce, d\u2019autant plus que la question est r\u00e9currente. Je sors d\u2019une longue discussion avec un \u00e9tudiant qui me la posait en surfant sur la vague du \u201cpas besoin de business plan<\/em>\u201d pour cr\u00e9er une startup. Elle est notamment aliment\u00e9e par les courants du \u201clean startup\u201d et autre \u201ccustomer development\u201d.  S\u2019ils favorisent la notion d\u2019exp\u00e9rimentation rapide du produit aupr\u00e8s des clients pour en valider la structure, ils ne sont pas pour autant antinomiques de la notion de business plan. J\u2019ai eu aussi quelques discussions r\u00e9centes avec des amis qui lancent une nouvelle startup ou activit\u00e9 et h\u00e9sitent \u00e0 formaliser leur id\u00e9e. Sans compter ceux qui au contraire, sont \u00e0 la recherche d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9e de bons mod\u00e8les de business plans (cf celui, tr\u00e8s extensif, de l\u2019AFIC<\/a>).<\/p>\n

\"Lean<\/a><\/p>\n

Question de s\u00e9mantique<\/strong><\/p>\n

L\u2019affirmation de Carlos est quelque peu rapide au premier abord, surtout pour ceux des entrepreneurs qui ont r\u00e9ussi apr\u00e8s avoir cr\u00e9\u00e9 un BP dans les r\u00e8gles de l\u2019art, car il y en a ! Et aussi, pour ceux qui se sont plant\u00e9s car ils n\u2019avaient pas assez bien pens\u00e9 et formalis\u00e9 leur id\u00e9e au d\u00e9part.<\/p>\n

J\u2019ai encore en m\u00e9moire l\u2019histoire de Bernard Liautaud (ci-dessous, photo en (cc) prise par l\u2019auteur \u00e0 LeWeb 2010<\/em>), cofondateur de Business Objects avec Denis Payre, qui avait planch\u00e9 un an<\/u> sur le plan de la startup avant de la lancer. A ce jour, c\u2019est l\u2019une des deux plus grandes r\u00e9ussites fran\u00e7aises dans le logiciel (cf son interview en 2006<\/a>). Certes, elle a d\u00e9marr\u00e9 avant l\u2019\u00e8re Internet\/web\/mobile mais cela reste une bonne le\u00e7on. Et heureusement, on peut s\u00e9dimenter une bonne id\u00e9e en moins d\u2019un an maintenant car l\u2019Internet a acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 le tempo d\u2019acc\u00e8s au march\u00e9, m\u00eame si dans la pratique les vrais succ\u00e8s mettent des ann\u00e9es \u00e0 se concr\u00e9tiser.<\/p>\n

\"Bernard<\/a><\/p>\n

La question la plus importante me semble \u00eatre : que met-on derri\u00e8re cette notion de \u201cbusiness plan\u201d ? Est-ce un document de 80 pages qui d\u00e9crit dans le d\u00e9tail tout le projet de l\u2019entreprise et dont les deux tiers sont des tableaux Excel d\u2019\u00e9tudes de march\u00e9, de positionnement concurrentiel d\u00e9taill\u00e9, de pipe commercial, compte d\u2019exploitation, pr\u00e9visionnel de tr\u00e9sorerie (cash-flow) et de bilan ? Est-ce une pr\u00e9sentation de 10 slides ? Est-ce un \u201cone pager\u201d d\u00e9crivant son projet de mani\u00e8re ultra-synth\u00e9tique ? En a-t-on besoin seulement lorsque l\u2019on recherche des investisseurs et\/ou des aides publiques ? C\u2019est en fait un outil de travail \u00e0 g\u00e9om\u00e9trie variable selon \u00e0 qui on s\u2019adresse. <\/p>\n

Germer l\u2019id\u00e9e avant le BP<\/strong><\/p>\n

Carlos a tout a fait raison lorsqu\u2019il invoque le besoin de germer son id\u00e9e progressivement \u00e0 partir de rencontres, d\u2019observations et de convictions. On peut prendre des notes, faire des sch\u00e9mas sur des coins de tables, laisser l\u2019id\u00e9e d\u00e9canter de mani\u00e8re peu structur\u00e9e au d\u00e9part. Ensuite, on peut la tester : en parler \u00e0 des clients potentiels, la peaufiner. Une fois l\u2019id\u00e9e s\u00e9diment\u00e9e, il faut se lancer.<\/p>\n

C\u2019est l\u00e0 qu\u2019il faut commencer \u00e0 formaliser son plan. Ne serait-ce que pour pouvoir le communiquer efficacement, de mani\u00e8re coh\u00e9rente et r\u00e9currente aupr\u00e8s de trois audiences cl\u00e9s : les prospects\/clients, les relais d\u2019opinion et les investisseurs. Sans compter les collaborateurs que l\u2019on sera amen\u00e9 \u00e0 recruter en fonction de ses moyens. Si certains entrepreneurs peuvent parfois \u00e9viter de faire appel \u00e0 des investisseurs, il leur est plus difficile de se passer de clients et de relais d\u2019opinion pour r\u00e9ussir !<\/p>\n

La question se pose de positionner le d\u00e9veloppement logiciel dans ce cycle. Avant ou apr\u00e8s la formalisation du plan ? Est-ce que le faible cout de d\u00e9veloppement du logiciel et des sites web permet de griller les \u00e9tapes ? Est-ce que le prototypage de l\u2019id\u00e9e n\u2019en est pas une simple prolongation qui fait perdurer l\u2019aspect exp\u00e9rimental du projet ? R\u00e9ponse de Normand : \u00e7a d\u00e9pend ! Si le prototypage est rapide et qu\u2019il n\u2019engage pas trop de choix architecturaux, on peut le lancer pour tester l\u2019id\u00e9e aupr\u00e8s de prospects. Mais attention \u00e0 ne pas se lancer t\u00eate baiss\u00e9e dans un d\u00e9veloppement logiciel qui va le structurer durablement et sans avoir bien structur\u00e9 le produit. Souvent, cela conduit au casse-pipe et aussi au red\u00e9veloppement complet quelques temps plus tard. Et \u00e0 une perte de temps plus grande que celui que l\u2019on croyait avoir gagn\u00e9 initialement en allant vite.<\/p>\n

Construire le discours client<\/strong><\/p>\n

La formalisation de son id\u00e9e doit commencer par le \u201cpitch\u201d pour les clients. Quel probl\u00e8me a-t-on identifi\u00e9 chez eux ? Sur quels types de clients (PME, grandes entreprises, march\u00e9 vertical donn\u00e9, grand public, jeunes, adultes, seniors, etc) ? Quelle est l\u2019importance et la valeur de ce probl\u00e8me (tant d\u2019argent perdu par an, perte de temps, perte de donn\u00e9es, etc) ? Quelles insatisfactions sont g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par les solutions existantes car il y en a souvent d\u00e9j\u00e0 ? Et en face, quelle solution la startup souhaite-t-elle proposer ? Et qui va payer quoi et sur quel budget ? <\/p>\n

C\u2019est d\u2019ailleurs l\u00e0 que se trouve la principale lacune de nombreux \u00ab BP \u00bb de startups. Ils d\u00e9crivent souvent une solution avant d\u2019\u00e9voquer un probl\u00e8me et un besoin existant ou latent. Il y a encore trop de BP o\u00f9 on ne comprend m\u00eame pas quel est le besoin des clients auquel la startup souhaite r\u00e9pondre. Parfois, on n\u2019arrive m\u00eame pas \u00e0 identifier le m\u00e9tier de la startup (\u00e9diteur de logiciel, prestataire de services, etc).<\/p>\n

\"The<\/a><\/p>\n

Comme le dit l\u2019adage : \u201cles grands innovateurs ont pass\u00e9 plus de temps \u00e0 d\u00e9finir avec pr\u00e9cision le probl\u00e8me qu\u2019ils souhaitaient r\u00e9soudre que la solution associ\u00e9e<\/em>\u201d (lu dans \u201cThe myths of innovation<\/a>\u201d). Une bonne analyse des besoins a un impact positif \u00e9norme : elle permet d\u2019\u00e9valuer la valeur g\u00e9n\u00e9r\u00e9e, elle peut aboutir \u00e0 la cr\u00e9ation et \u00e0 la priorisation d\u2019une roadmap produit, et surtout, elle permet de construire un solide argumentaire marketing pour vendre sa solution.<\/p>\n

Privil\u00e9gier l\u2019\u00e9tude de march\u00e9 qualitative<\/strong><\/p>\n

Carlos indique qu\u2019il ne faut pas faire d\u2019\u00e9tude de march\u00e9 surtout pour des innovations de rupture qui r\u00e9pondent \u00e0 des besoins latents. Pourtant, il \u00e9voque le besoin de confronter son id\u00e9e \u00e0 des clients potentiels. <\/p>\n

L\u00e0 encore, tout est question de s\u00e9mantique. Une \u00e9tude quantitative telle que celle qui pourrait \u00eatre demand\u00e9e par un charg\u00e9 d\u2019affaire Os\u00e9o est probablement superflue dans l\u2019absolu, surtout pour une innovation de rupture. Mais une petite \u00e9tude de march\u00e9 qualitative est tout \u00e0 fait adapt\u00e9e. Elle peut s’appuyer sur la r\u00e9alisation d’un prototype ou d’une maquette \u00e0 la sauce “lean startup”. L\u2019\u00e9cueil \u00e0 \u00e9viter est de ne mener cette enqu\u00eate qu\u2019aupr\u00e8s d\u2019un nombre trop r\u00e9duit de clients, le pire \u00e9tant de le faire juste avec son ancien employeur ou son r\u00e9seau proche qui sera peut-\u00eatre un peu trop bienveillant. Il ne faut pas non plus y passer 107 ans. L\u2019entrepreneur peut la faire lui-m\u00eame ou bien la d\u00e9l\u00e9guer \u00e0 des jeunes (stagiaires ou junior entreprise).<\/p>\n

Il faudra \u00e9valuer la valeur et la priorit\u00e9 du \u201cpain point\u201d que l\u2019on cherche \u00e0 r\u00e9soudre chez ses clients. Il impactera le prix de vente de sa solution, donc le mod\u00e8le \u00e9conomique de la startup. De m\u00eame, sans avoir besoin d\u2019\u00e9tude de march\u00e9, un BP pourra faire appel \u00e0 des donn\u00e9es d\u00e9mographiques sur le grand public ou les entreprises pour dimensionner son march\u00e9 adressable. Apr\u00e8s, les tactiques marketing et vente et le dimensionnement du cycle de vente permettront de quantifier le march\u00e9 qui sera r\u00e9ellement touch\u00e9 par la startup.<\/p>\n

Assembler une base d\u2019informations<\/strong><\/p>\n

L\u2019entrepreneur organis\u00e9 va b\u00e2tir son \u201cbusiness plan\u201d comme une sorte de jeu de Lego, sous la forme d\u2019une \u00ab base d\u2019information \u00bb qui associe donn\u00e9es qualitatives et quantitatives. Elle sera exploit\u00e9e en fonction des besoins et avec beaucoup de r\u00e9utilisation. Aussi bien pour cr\u00e9er une pr\u00e9sentation client, r\u00e9pondre \u00e0 un appel d\u2019offre ou \u00e0 une consultation client, que pour remplir un dossier Os\u00e9o ou faire sa lev\u00e9e de fonds. Il doit \u00eatre con\u00e7u comme un outil de productivit\u00e9 pour la conduite des affaires de la startup. Le plus difficile est surtout de cr\u00e9er une bonne version courte de son BP, un \u201cone pager\u201d percutant.<\/p>\n

Le BP est un peu comme le travail d\u2019un artiste. C\u2019est le r\u00e9sultat d\u2019une construction de sc\u00e9nario, de la sc\u00e8ne et de toutes les r\u00e9p\u00e9titions. On pourra jouer le BP \u201c\u00e0 capella\u201d, pitcher pendant cinq minutes sans slides dans une foire \u00e0 startup ou encore dialoguer \u00e0 b\u00e2tons rompus avec un investisseur ou grand client potentiel crois\u00e9 dans une conf\u00e9rence. Cela sera le r\u00e9sultat de ce travail de structuration de son plan.<\/p>\n

Structurer la version du BP pour les investisseurs<\/strong><\/p>\n

Les investisseurs s\u2019int\u00e9ressent avant tout \u00e0 comprendre les m\u00e9canismes qui vont g\u00e9n\u00e9rer une croissance rapide et un bon retour sur investissement de leur prise de risque. C\u2019est la r\u00e8gle du jeu. C\u2019est pour cela que des investisseurs (business angels et VCs) prennent des risques sinon ils investissaient dans l\u2019obligataire et les assurances vie en Euro. <\/p>\n

En t\u00e2che de fond de toute rencontre, ils \u00e9valuent bien entendu l\u2019\u00e9quipe fondatrice de la startup. Tout ce qui suivra en d\u00e9coulera.<\/p>\n

Sur le fond, ils souhaitent comprendre la valeur de l\u2019id\u00e9e, l\u2019int\u00e9r\u00eat du produit par rapport \u00e0 leur propre connaissance des besoins du march\u00e9 et en s\u2019appuyant sur des comparables. Ils cherchent ensuite \u00e0 \u00e9valuer les ordres de grandeur du cycle de vente (cout d\u2019acquisition de clients, longueur du cycle de vente surtout en btob), les effets de levier (distribution, partenariats, \u00e9cosyst\u00e8me), l\u2019\u00e9ventuelle construction virale de l\u2019adoption du produit, ce qui est sp\u00e9cifique dans l\u2019ex\u00e9cution, et toutes les autres formes d\u2019\u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle. Ils seront int\u00e9ress\u00e9s par l\u2019ambition du projet : est-il national, r\u00e9gional, mondial ? Est-ce un business potentiel de 1m\u20ac, 10m\u20ac, 100m\u20ac, 1Md\u20ac, au-del\u00e0 ?<\/p>\n

Comprendre le sens cach\u00e9 du compte d\u2019exploitation<\/strong><\/p>\n

On arrive au truc que personne n\u2019aime faire et qui ternit l\u2019image des \u201cbusiness plans\u201d : les pr\u00e9visions de compte d\u2019exploitation, de tr\u00e9sorerie et de bilan. Pourquoi s\u2019emb\u00eater puisque de toutes mani\u00e8res ils ne sont jamais respect\u00e9s ? Notamment parce qu\u2019on les a gonfl\u00e9s pour faire r\u00eaver les investisseurs, ou r\u00eaver soi-m\u00eame ! C\u2019est pourtant un peu comme si l\u2019on disait qu\u2019il ne fallait pas se donner d\u2019objectifs chiffr\u00e9s car ils seront difficiles \u00e0 atteindre !<\/p>\n

Il y a plein de sens cach\u00e9 \u00e0 pr\u00e9senter ses pr\u00e9visionnels de compte en fin de documentation et de pr\u00e9sentation \u00e0 des investisseurs. C\u2019est un gage de comp\u00e9tence business de base, notamment lorsqu\u2019une \u00e9quipe est cr\u00e9\u00e9e par des ing\u00e9nieurs. Le message est : je sais g\u00e9rer les chiffres, je les comprends, j\u2019ai des notions de base de comptabilit\u00e9 d\u2019entreprise et je sais comment je vais g\u00e9rer mon cash pr\u00e9visionnel. J\u2019ai aussi tel niveau d\u2019ambition. Et voici le niveau de qualit\u00e9 que j\u2019entends assumer dans la conduite des affaires. On doit \u00e9videmment retrouver cette qualit\u00e9 dans le produit ! Toutes ces questions, les investisseurs se les posent face aux primo-entrepreneurs !<\/p>\n

Apr\u00e8s, on verra et l\u2019histoire sera \u00e9videmment diff\u00e9rente et je saurais ajuster le tir, r\u00e9duire la voilure si n\u00e9cessaire, d\u2019o\u00f9 la s\u00e9paration entre d\u00e9penses fixes et variables dans les comptes, ou au contraire acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019ex\u00e9cution si n\u00e9cessaire.<\/p>\n

\"business_plan_cash_flow_500\"<\/a><\/p>\n

Dans la pratique, 18 mois de pr\u00e9visionnels devraient suffire. En gros, jusqu\u2019\u00e0 soit la profitabilit\u00e9 – avec une bonne marge d\u2019erreur -, soit la prochaine lev\u00e9e de fonds n\u00e9cessaire. Mais une projection \u00e0 trois ans est la norme car elle permet de se faire une vague id\u00e9e du potentiel de croissance de la soci\u00e9t\u00e9, m\u00eame si celle-ci est bien rarement respect\u00e9e. C\u2019est l\u00e0 que le \u201cstory telling\u201d doit intervenir. Pas simplement pour indiquer quand la soci\u00e9t\u00e9 commencera \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer du revenu et puis \u00e0 devenir profitable. Mais pour expliquer o\u00f9 se trouvent les \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle, et comment vont \u00e9voluer le mix de revenus et le mix de couts dans le compte d\u2019exploitation.<\/p>\n

Il doit y avoir aussi une coh\u00e9rence entre le montant que la startup cherche \u00e0 lever et la viabilit\u00e9 de la soci\u00e9t\u00e9 sans revenus pendant une plus longue p\u00e9riode que pr\u00e9vue.<\/p>\n

Bien entendu, la forme st\u00e9rile des tableaux Excel \u201cbruts de fonderie\u201d (ci-dessus) devra \u00eatre remplac\u00e9e dans toute pr\u00e9sentation par des graphiques simples et lisibles faisant passer les messages de mani\u00e8re synth\u00e9tique (voir les bouquins de Garr Reynolds \u00e0 ce sujet, \u201cPresentation Zen\u201d).<\/p>\n

\"Presentation<\/a><\/p>\n

Dans un compte d\u2019exploitation, l\u2019investisseur identifie aussi souvent ce qui a \u00e9t\u00e9 oubli\u00e9. Le revenu est \u00e9videment surestim\u00e9 mais les couts sont de leur c\u00f4t\u00e9 largement sous-estim\u00e9s. Avec des impasses classiques, notamment sur les investissements vente et marketing. Ce qui donne des r\u00e9sultats nets mirobolants peu cr\u00e9dibles, du double de ceux du leader mondial de votre march\u00e9. Autant \u00e9viter cet \u00e9cueil.<\/p>\n

Au bout du compte, l\u2019investisseur v\u00e9rifiera que l\u2019entrepreneur sera \u00e0 m\u00eame de bien g\u00e9rer \u201cson\u201d argent et le d\u00e9penser \u00e0 bon escient. Lever des fonds, c\u2019est un \u00e9change, et cela fait partie du deal !<\/p>\n

Savoir sortir des clous du BP<\/strong><\/p>\n

Aupr\u00e8s des investisseurs, la pr\u00e9sentation du BP n\u2019est \u00e9videmment pas \u00e0 faire \u201cslide par slide\u201d. Le mieux \u00e0 faire pour pitcher est de s\u2019entrainer \u00e0 le faire sans support de pr\u00e9sentation. Comme les hommes politiques qui au plus disposent d\u2019un t\u00e9l\u00e9prompteur ! Et surtout, ne pas lire de notes dans la pr\u00e9sentation ! Je le vois de temps en temps et l\u2019effet est d\u00e9sastreux. Il faut savoir raconter son histoire en 30s, une minute, cinq minutes, 10, 15, 30 et une heure.<\/p>\n

Les investisseurs vont alors \u00e9valuer l\u2019\u00e9quipe et son potentiel d\u2019ex\u00e9cution de l\u2019id\u00e9e. Ils vont observer son \u00e9lasticit\u00e9 relationnelle et intellectuelle, sa capacit\u00e9 \u00e0 dialoguer de mani\u00e8re constructive, de rebondir aux questions, sa r\u00e9silience \u00e0 un peu d\u2019agressivit\u00e9, \u00e0 ne pas s\u2019enfermer dans le sch\u00e9ma trop rigoureux d\u2019une pr\u00e9sentation lin\u00e9aire, \u00e0 \u00eatre ouverte aux nouvelles id\u00e9es, tout en gardant le cap. <\/p>\n

Si la pr\u00e9sentation a lieu comme pr\u00e9vu d\u2019un bout \u00e0 l\u2019autre des slides, c\u2019est plut\u00f4t une mauvaise nouvelle. Celle d\u2019une \u00e9coute passive des investisseurs rencontr\u00e9s et que donc, ils ne sont probablement pas tr\u00e8s int\u00e9ress\u00e9s par le projet, mais juste civilis\u00e9s. Certains pourront par contre l\u2019\u00eatre moins et couper court rapidement \u00e0 la pr\u00e9sentation.<\/p>\n

On peut cependant doser le poids respectif de rationnel et de l\u2019irrationnel dans le succ\u00e8s des startups. Cela permet de relativiser l\u2019importance du business plan. Plus on est orient\u00e9 vers les entreprises (btob), plus on est dans le rationnel, le mesurable, le tangible. Plus on est orient\u00e9 vers le grand public, plus on penche vers l\u2019irrationnel, l\u2019\u00e9motionnel, l\u2019intangible. C\u2019est ainsi le cas des solutions qui ont une composante sociale et ludique forte comme les jeux. <\/p>\n

Dans les diff\u00e9rents comit\u00e9s de s\u00e9lection ou concours de startups o\u00f9 j\u2019interviens comme membre de jury, je m\u2019\u00e9loigne du BP d\u00e8s qu\u2019il s\u2019agit d\u2019un jeu car la r\u00e9ussite d\u2019un tel produit est comme celle d\u2019un film, d\u2019un livre ou d\u2019un chanteur. Elle est tr\u00e8s al\u00e9atoire et d\u00e9pend d\u2019un alignement difficile \u00e0 pr\u00e9dire entre le contenu et l\u2019audience. On peut \u00e9valuer le produit, l’\u00e9quipe et sa capacit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution, mais le jugement sur le produit est difficile, m\u00eame pour les sp\u00e9cialistes du domaine.<\/p>\n

Mais attention, un produit grand public qui est financ\u00e9 par des entreprises via la publicit\u00e9 ou toute autre forme de mon\u00e9tisation aura une composante \u201cbtob\u201d, et donc rationnelle et chiffrable. Et il faudra traiter s\u00e9rieusement cette partie-l\u00e0 du plan.<\/p>\n

Ambition, passion et r\u00eave n\u2019emp\u00eachent pas d\u2019\u00eatre structur\u00e9<\/strong><\/p>\n

Bien entendu, pour entreprendre, il faut de la passion, du r\u00eave et un peu voire beaucoup de folie cr\u00e9ative. Ce n\u2019est pas contradictoire avec un minimum de formalisation pour rendre sa communication plus efficace.<\/p>\n

Faire un BP n\u2019emp\u00eache en rien de savoir \u00e9voluer, de faire un pivot, d\u2019\u00e9couter le march\u00e9 et d\u2019\u00e9viter les obstacles. Quand on constitue une \u00e9quipe de fondateurs, il sera bon que l\u2019un d\u2019entre eux soit justement d\u00e9di\u00e9 \u00e0 ce travail de structuration. Et lorsque l\u2019on est seul, il faudra jouer l\u2019homme ou la femme orchestre ! C\u2019est l\u2019une des raisons pour lesquelles il faut en g\u00e9n\u00e9ral \u00e9viter de partir seul dans la cr\u00e9ation d\u2019une startup, tout du moins dans le num\u00e9rique.<\/p>\n

Exploiter le BP comme outil de gestion<\/strong><\/p>\n

Lorsque l\u2019on lance son produit, le business plan n\u2019est pas \u00e0 jeter aux oubliettes. Il permet de comparer le r\u00e9alis\u00e9 par rapport au pr\u00e9vu, autant d\u2019un point de vue qualitatif (contenu du produit, clients clos\u00e9s) que quantitatif (revenus, couts). On l\u2019utilise notamment dans les \u201cboards\u201d avec les investisseurs. Il permet d\u2019identifier les hypoth\u00e8ses de d\u00e9part qu\u2019il faut revoir. C\u2019est un outil de travail que l\u2019on va r\u00e9ajuster en permanence. Et avec un bon esprit critique et d\u2019analyse. Ainsi, les ventes peuvent ne pas d\u00e9coller mais ce n\u2019est pas forc\u00e9ment parce que le commercial est \u201dmauvais\u201d… <\/p>\n

Conclusion<\/strong><\/p>\n

Finalement, quels sont les cas o\u00f9 l\u2019entrepreneur peut se permettre de ne pas r\u00e9diger de business plan en bonne et due forme ? <\/p>\n

En voici quelques-uns :<\/p>\n