L’une des grandes questions qui se pose pour toute soci\u00e9t\u00e9 technologique, et en particulier pour une startup, c’est comment cr\u00e9er une barri\u00e8re \u00e0 l’entr\u00e9e qui soit efficace ? En particulier lorsque la soci\u00e9t\u00e9 introduit une nouvelle technologie. Quid des brevets? Comment assurer une p\u00e9rennit\u00e9 de la croissance et assurer une bonne comp\u00e9titivit\u00e9 dans le temps?<\/p>\n
Les brevets sont souvent un moyen de se rassurer et aussi de valoriser \u00e9conomiquement son savoir faire, en particulier \u00e0 l’occasion d’une lev\u00e9e de fond, ou pour impressionner ses clients. Mais \u00e0 moins de disposer de moyens importants et d’avoir des brevets “en b\u00e9ton”, il s’agit de tigres de papier malheureusement contournables par les concurrents. Et ils ne procurent pas d’effet de levier suffisant pour acc\u00e9l\u00e9rer le d\u00e9veloppement de l’entreprise. Sauf \u00e0 entrer dans un mod\u00e8le de concession de licences (royalties) sur de tr\u00e8s gros volumes, ce qui est plut\u00f4t rare. Et puis l’aspect “arme de dissuasion” des brevets est assez op\u00e9rant aux USA mais plus mod\u00e9r\u00e9 en Europe.<\/p>\n
Le point cl\u00e9 consiste \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer une inertie de march\u00e9 favorable \u00e0 son offre. Cela passe n\u00e9cessairement par la cr\u00e9ation d’un \u00e9cosyst\u00e8me de produits et de comp\u00e9tences compl\u00e9mentaires \u00e0 son offre. Plus les comp\u00e9tences et produits compl\u00e9mentaires seront nombreux, plus la soci\u00e9t\u00e9 sera difficile \u00e0 d\u00e9loger par un concurrent. Plus les “co\u00fbts de migration” (switching costs) de l’\u00e9cosyst\u00e8me seront \u00e9lev\u00e9s, meilleure sera la protection. De nombreux succ\u00e8s de la high-tech et m\u00eame au del\u00e0 s’expliquent en grande partie par cet effet \u00e9cosyst\u00e8me. C’est le genre d’approche qui a permis aux “first movers” sur le march\u00e9 de survivre. Les “first movers” qui n’avaient pas un \u00e9cosyst\u00e8me suffisamment dense se sont souvent fait remplacer par d’autres.
\nIl faut bien entendu s’attacher \u00e0 respecter la loi, surtout si l’on est en situation de domination d’un march\u00e9. Mais les startups ne sont \u00e0 priori pas dans ce cas l\u00e0.<\/p>\n
Encore faut-il penser la conception de ses produits et services, ainsi que dans sa strat\u00e9gie vente et marketing, pour cr\u00e9er un vaste \u00e9cosyst\u00e8me.<\/p>\n
L’une des approches \u00e0 consid\u00e9rer consiste \u00e0 investir une part non n\u00e9gligeable de sa R&D dans la partie du produit qui permettra l’\u00e9closion d’un \u00e9cosyst\u00e8me de produits compl\u00e9mentaires. Il faut donc con\u00e7evoir id\u00e9alement une architecture du produit qui le rendra extensible. Pour un logiciel ou un site Web, il faudra que le code soit tr\u00e8s modulaire. Il faudra que l’interface entre les modules soit clairement document\u00e9e. On pourra utiliser XML et Services Web pour se relier \u00e0 d’autres syst\u00e8mes. On pourra aussi cr\u00e9er une architecture du plug-ins, un kit de d\u00e9veloppement. On passera du temps \u00e0 bien documenter l’ensemble et fournir des exemples de code facile \u00e0 imiter et modifier. Bref, une approche qui devra \u00eatre pens\u00e9e en amont. Et qui se heurte parfois \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de coder rapidement la premi\u00e8re mouture de son logiciel.<\/p>\n
Ceci a certainement un co\u00fbt non n\u00e9gligeable mais c’est surtout le r\u00e9sultat d’une approche et d’une discipline. Il peut-\u00eatre difficile d’accepter de se poser et de ralentir le rythme d’ajout de fonctionnalit\u00e9s pour permettre plut\u00f4t \u00e0 d’autres de le faire. Il est aussi critique de d\u00e9limiter ce que l’on peut faire soi-m\u00eame et ce que l’on fera faire par d’autres. Le produit de la soci\u00e9t\u00e9 pourra par exemple \u00eatre “horizontal” et les outils additionnels “verticaux” (selon l’industrie des clients). Mais cette discipline aura une vertu interne: elle permettra aussi une croissance saine et maitris\u00e9e de l’\u00e9quipe de R&D de la soci\u00e9t\u00e9 et favorisera le travail d’\u00e9quipe et la r\u00e9partition des t\u00e2ches en son sein. La modularit\u00e9 d’un logiciel a autant d’avantages en interne qu’en externe!
\nL’aspect d\u00e9licat est que le d\u00e9marrage de l’activit\u00e9 d’une startup passe souvent plus par l’acquisition de nouveaux clients que de nouveaux partenaires. Les tiers ne s’investissent g\u00e9n\u00e9ralement qu’une fois le produit \u00e9prouv\u00e9 avec des clients de renom. Il est donc utile de pr\u00e9voir cela en amont dans la conception de l’offre plut\u00f4t que de devoir investir dans des modifications alors que l’entreprise est en pleine explosion. Histoire justement d’\u00e9viter d’exploser en vol.<\/p>\n
Au bout du compte, il vaut toujours mieux vaut \u00eatre une “platform company” qu’une “product company” ou une “feature company”.<\/p>\n
Une “feature company<\/strong>” propose un produit qui est en fait un add-on d’un produit \u00e9tabli sur le march\u00e9. Elle fait donc partie de son \u00e9cosyst\u00e8me. Si elle n’est pas elle-m\u00eame accroch\u00e9e \u00e0 plusieurs \u00e9cosyst\u00e8mes concurrents, elle sera tr\u00e8s d\u00e9pendante et facilement commoditisable. Exemples? Le march\u00e9 des add-ons et utilitaires autour des syst\u00e8mes d’exploitation, de Photoshop ou d’Office. Il est tr\u00e8s large mais peu d’acteurs y ont une taille critique. Et la concurrence y est rude entre freeware, shareware, opensourceware et logiciels commerciaux classiques.<\/p>\n Une “product company<\/strong>” propose un produit qui se suffit \u00e0 lui-m\u00eame. Elle est moins d\u00e9pendante de la plate-forme sous-jacente, et est \u00e9ventuellement portable sur plusieurs de ces plates-formes. Le mieux dans un tel cas est de pr\u00e9voir un d\u00e9veloppement par extension de gamme et par “cross selling”.<\/p>\n Une “platform company<\/strong>” propose des solutions extensibles par d’autres. C’est le nirvana de la high-tech et le mod\u00e8le de succ\u00e8s ultime. Les exemples de produits de type “plate-forme” abondent. Le meilleur est Windows. Une nouvelle version de Windows (qui certes n’\u00e9mane pas d’une startup…) met bien en oeuvre ce principe. Il y a la partie visible pour les utilisateurs. Et la partie visible pour les d\u00e9veloppeurs de logiciels et de mat\u00e9riels. Pour Windows Vista, cette partie cach\u00e9e aux utilisateurs est aussi importante que les \u00e9volutions de l’interface utilisateur du syst\u00e8me d’exploitation. Des technologies comme Windows Presentation Foundation faisant partie du “.NET Framework 3.0” permettront aux d\u00e9veloppeurs de cr\u00e9er des “killer applications” avec une ergonomie sans commune mesure avec ce que l’on fait aujourd’hui sous Windows XP.<\/p>\n C’est aussi une diff\u00e9rence cl\u00e9 entre la XBOX et la PlayStation qui \u00e0 la longue pourrait aider Microsoft sans que les utilisateurs n’y voient que du feu. En effet, il est beaucoup plus facile de d\u00e9velopper un jeu pour la XBOX que pour la Playstation du fait d’outils de d\u00e9veloppement plus puissants et apportant un meilleur niveau d’abstration. D’autres exemples au del\u00e0 du cas de Microsoft? Adobe Premiere (montage vid\u00e9o), CATIA de Dassault Syst\u00e8mes (CAO 3D), Firefox, MySQL et de nombreux autres logiciels libres, l’architecture Intel, la base de donn\u00e9e Oracle, etc. Ils sont \u00e9videmment plus faciles \u00e0 trouver avec des produits leaders sur leur march\u00e9 qu’avec des startups encore en devenir.<\/p>\n Il y a des cas \u00e0 \u00e9viter comme cr\u00e9er une plate-forme largement r\u00e9pandue avec un vaste \u00e9cosyst\u00e8me mais qui ne rapporte pas beaucoup \u00e0 son cr\u00e9ateur. C’est la situation de Java, cr\u00e9\u00e9 par Sun Microsyst\u00e8mes. On ne peut pas dire que Sun ai pu en tirer beaucoup de revenus (la part du logiciel dans leur chiffre d’affaire est tr\u00e8s faible). M\u00eame s’il est possible que sans Java ils seraient peut-\u00eatre d\u00e9j\u00e0 morts alors qu’ils survivent encore. Et depuis quelques ann\u00e9es, les \u00e9volutions de Java ont \u00e9chapp\u00e9 \u00e0 Sun, du fait du “Java Community Process” mis en place et aussi du r\u00f4le croissant d’IBM, notamment sur J2EE (pour faire simple, la version de Java pour les serveurs).<\/p>\n L’autre cas extr\u00e8me de la plate-forme, c’est le standard ou la norme. Pour consolider sa position sur le march\u00e9, une soci\u00e9t\u00e9 peut d\u00e9cider de soumettre les interfaces avec son produit sous forme de norme ou de standard \u00e0 des organismes internationaux idoines (ISO, ECMA, etc). Ce jeu m\u00e9rite un post \u00e0 part enti\u00e8re et il est rarement du ressort d’une startup.<\/p>\n En conclusion, il est critique de bien aligner sa R&D avec la strat\u00e9gie marketing de cr\u00e9ation d’un canal de partenaires \u00e0 valeur ajout\u00e9e. Et d’\u00e9quilibrer les investissements technologiques comme marketing entre clients et \u00e9cosyst\u00e8me. On pr\u00e9parera en t\u00e2che de fond l’\u00e9cosyst\u00e8me dans la conception du produit pour d\u00e9ployer \u00e0 fond l’approche marketing \u00e9cosyst\u00e8me une fois son offre d\u00e9montr\u00e9e aupr\u00e8s d’une masse critique de clients.<\/p>\n