{"id":4079,"date":"2010-06-28T07:30:41","date_gmt":"2010-06-28T06:30:41","guid":{"rendered":"http:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/?p=4079"},"modified":"2010-08-03T15:41:36","modified_gmt":"2010-08-03T14:41:36","slug":"culture-entreprise-et-innovation-6","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2010\/culture-entreprise-et-innovation-6\/","title":{"rendered":"Culture d&rsquo;entreprise et innovation 6\/6"},"content":{"rendered":"<p><strong><\/strong><\/p>\n<p><strong><\/strong><\/p>\n<p><strong><\/strong><\/p>\n<p>Voici le dernier \u00e9pisode de cette longue saga reliant la culture d\u2019entreprise et les capacit\u00e9s d\u2019innovation en comparant Apple, Microsoft et Google.<\/p>\n<p>Nous y traiterons de la strat\u00e9gie d\u2019acquisitions, puis glisserons vers quelques conclusions et recommandations sur les uns et les autres, y compris startups et grands groupes qui peuvent apprendre des erreurs et facteurs de succ\u00e8s de ces trois soci\u00e9t\u00e9s.<\/p>\n<p><strong>Les acquisitions<\/strong><\/p>\n<p>Dans les march\u00e9s qui \u00e9voluent tr\u00e8s vite, la capacit\u00e9 d\u2019innovation des grandes entreprises est en partie li\u00e9e \u00e0 leur capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019approvisionner en nouvelles technologies \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur. Cela prend deux formes : les partenariats technologiques plus ou moins exclusifs et les acquisitions.<\/p>\n<p>La plupart des grands industriels du num\u00e9rique pratiquent des acquisitions, autant de startups que d\u2019entreprises plus matures. Mais ce n\u2019est pas le tout de mener des acquisitions, il faut aussi les mener \u00e0 bien. La qualit\u00e9 de ce processus de digestion est tr\u00e8s variable d\u2019entreprise \u00e0 l\u2019autre. Le \u201cbest practice\u201d de l\u2019industrie semble \u00eatre Cisco dont la croissance externe a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e tambour battant depuis sa cr\u00e9ation. Oracle s\u2019en est \u00e9galement plut\u00f4t bien sorti avec avoir dig\u00e9r\u00e9 des proies de taille comme Peoplesoft, Siebel et Retek.<\/p>\n<p>De nos trois entreprises de cette s\u00e9rie d\u2019articles, c\u2019est certainement <strong>Google<\/strong> qui sait tirer le meilleur parti de ses acquisitions. On en d\u00e9nombrait <a href=\"http:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/List_of_acquisitions_by_Google\">plus de 70<\/a> en 9 ans (la liste de Wikipedia n\u2019\u00e9tant pas compl\u00e8te).<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/GoogleAcquisitionschartfrommeettheboss.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"border-right-width: 0px; display: inline; border-top-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px\" title=\"Google Acquisitions chart from meettheboss\" border=\"0\" alt=\"Google Acquisitions chart from meettheboss\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/GoogleAcquisitionschartfrommeettheboss_thumb.png\" width=\"475\" height=\"629\" \/><\/a> <\/p>\n<p>Un grand nombre d\u2019entre elles ont permis d\u2019\u00e9largir rapidement le portefeuille de services en ligne ou de syst\u00e8mes d\u2019exploitation de Google : <\/p>\n<ul>\n<li><strong>Blogger<\/strong> (Pyra Labs), le syst\u00e8me de gestion de blogs le plus utilis\u00e9 derri\u00e8re la plateforme open source WordPress et son service en ligne associ\u00e9. <\/li>\n<li><strong>Feedburner <\/strong>(Feedburner) est un outil qui permet aux \u00e9diteurs de sites et blogs de g\u00e9rer leurs flux RSS et les abonnements des lecteurs. <\/li>\n<li><strong>Picasa <\/strong>(Picasa, Piknik), autant pour son logiciel destin\u00e9 \u00e0 la gestion de ses photos sur son ordinateur que pour son service de partage de photos en ligne, Picasa est un challenger, loin derri\u00e8re Flickr et Photobucket. Un des rares domaines o\u00f9 Yahoo est devant Google. <\/li>\n<li><strong>Earth\/Maps <\/strong>(Keyhole, Images America, Panoramio), la r\u00e9f\u00e9rence du march\u00e9. <\/li>\n<li><strong>Analytics<\/strong> (Urchin, Measure Maps, Trendanalyser, GapMinder), ce sont les outils utilis\u00e9s par les annonceurs tout comme n\u2019importe quel \u00e9diteur de site web qui peut gratuitement analyser son trafic. Au prix de l\u2019information qu\u2019il fournit \u00e0 Google sur le trafic en question !<strong><\/strong> <\/li>\n<li><strong>Android<\/strong> (Android, BumpTechnologies, Simplify Media), le challenger open source de l\u2019iPhone qui gagne du terrain. <\/li>\n<li><strong>Apps\/Docs <\/strong>(Writely, iRows, Upstartle, 2web, Tonic Systems, AppJet, DocVerse) et <strong>Desktop <\/strong>(Phabits), des offres qui ont la particularit\u00e9 d\u2019\u00eatre vendues aux entreprises. <\/li>\n<li><strong>Sketchup <\/strong>(@Last Software), le logiciel de cr\u00e9ation d\u2019objets 3D n\u2019est pas une grande r\u00e9ussite, mais c\u2019est march\u00e9 de niche par rapport aux autres services de Google. <\/li>\n<li><strong>Voice <\/strong>(GrandCentral, Gizmo5), la messagerie vocale de Google, devanc\u00e9e par Skype. <\/li>\n<li><strong>YouTube <\/strong>(YouTube, Episodic) est le premier site mondial de partage de vid\u00e9o. Il l\u2019\u00e9tait d\u00e9j\u00e0 lors de son acquisition en 2006. <\/li>\n<li>Et puis tout un tas d\u2019acquisition dans la gestion de la publicit\u00e9 les plus importantes \u00e9tant <strong>DoubleClick <\/strong>et <strong>AdMod<\/strong>. <\/li>\n<\/ul>\n<p>Ce palmar\u00e8s de Google est impressionnant \u00e0 plus d\u2019un titre :<\/p>\n<ul>\n<li>Une grande partie des outils de Google que nous employons au quotidien, hormis son moteur de recherche, proviennent d\u2019acquisitions. Oui, on peut dire que Gmail comme Orkut sont n\u00e9s de projets internes dits \u201cdes 20% de temps libre\u201d. Mais peu de ces projets ont aboutit \u00e0 des outils que nous employons tous les jours. <\/li>\n<li>Les acquisitions ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9ussies tant dans le cadre de l\u2019am\u00e9lioration incr\u00e9mentale de l\u2019offre existante que pour l\u2019\u00e9tendre. <\/li>\n<li>Ces acquisitions ont \u00e9t\u00e9 bien men\u00e9es : les entreprises ont \u00e9t\u00e9 rapidement dig\u00e9r\u00e9es et leurs offres int\u00e9gr\u00e9es dans la panoplie Google. Les \u00e9quipes sont rest\u00e9es en place et les logiciels ont continu\u00e9 d\u2019\u00e9voluer r\u00e9guli\u00e8rement. <\/li>\n<\/ul>\n<p>J\u2019y vois au moins deux explications : un grand nombre de ces acquisitions ont eu lieu dans la Silicon Valley, la \u201chome base\u201d de Google. Cela donne une proximit\u00e9 culturelle entre acheteur et achet\u00e9s. Et puis, nous sommes dans l\u2019Internet. Les logiciels s\u2019int\u00e8grent plus facilement dans l\u2019offre existante. Les besoins de coordination et d\u2019int\u00e9gration technique ne sont pas \u00e9normes. A l\u2019exception des Google Apps, les m\u00e9thodes de diffusion est toujours les m\u00eames : des services gratuits financ\u00e9s par la publicit\u00e9.<\/p>\n<p>Le principal \u00e9cueil de ces acquisitions est que de nombreux nouveaux produits n\u2019aboutissent pas forc\u00e9ment \u00e0 des business profitables. Le cas le plus exemplaire est probablement YouTube qui coute en exploitation encore au moins deux fois ce qu\u2019il rapporte. Ce n\u2019est pas directement li\u00e9 \u00e0 la capacit\u00e9 de dig\u00e9rer les acquisitions mais \u00e0 mon\u00e9tiser toute cette panoplie de services en ligne gratuits pour les consommateurs. Le mod\u00e8le du \u201csearch\u201d avec les AdWords tout comme celui des AdSense n\u2019est pas facile \u00e0 r\u00e9pliquer partout, par exemple dans Picasa. De plus, Google a clairement s\u00e9par\u00e9 aussi bien dans son engineering que dans ses acquisitions la cr\u00e9ation de valeur pour les consommateurs d\u2019un c\u00f4t\u00e9, et de l\u2019autre pour les annonceurs. Et il prend son temps, car il en a devant lui. La profitabilit\u00e9 permet cette dispersion, exactement comme chez Microsoft.<\/p>\n<p>L\u2019autre \u00e9cueil se situe dans l\u2019impression qu\u2019au bout du compte, une majorit\u00e9 des nouveaux services diffus\u00e9s par Google ne sont pas le fruit de ses \u00e9quipes tri\u00e9es et le volet et choy\u00e9es. C\u2019est un syndrome voisin de celui qui affecte Microsoft. Plus le catalogue s\u2019enrichit, plus l\u2019innovation incr\u00e9mentale le concernant occupe les troupes internes. C\u2019est notamment le cas des fonctions cl\u00e9s que sont le moteur de recherche et toute la m\u00e9canique de g\u00e9n\u00e9ration des revenus publicitaires.<\/p>\n<p>En attendant, Google tisse efficacement sa toile de services web.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/AppleMicrosoftGoogleacquisitions.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"border-right-width: 0px; display: inline; border-top-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px\" title=\"Apple Microsoft Google acquisitions\" border=\"0\" alt=\"Apple Microsoft Google acquisitions\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/AppleMicrosoftGoogleacquisitions_thumb.jpg\" width=\"470\" height=\"359\" \/><\/a> <\/p>\n<p>De son c\u00f4t\u00e9, <strong>Microsoft<\/strong> a men\u00e9 un tr\u00e8s grand nombre d\u2019acquisitions, plus de 135 en 23 ans. Elles aussi ont aussi bien am\u00e9lior\u00e9 l\u2019offre existante que permis \u00e0 l\u2019\u00e9diteur de l\u2019enrichir. Malgr\u00e9 tout, Microsoft a historiquement utilis\u00e9 tr\u00e8s peu du cash g\u00e9n\u00e9r\u00e9 par ses activit\u00e9s pour ses acquisitions. Au point qu\u2019il a m\u00eame vers\u00e9 des dividendes exceptionnels de $32B en 2005 \u00e0 ses actionnaires, au point d\u2019expliquer une <a href=\"http:\/\/usequities.org.uk\/index.php\/2005\/01\/31\/microsoft_dividend_boosts_income_figures\">partie de la croissance de la consommation<\/a> aux USA.<\/p>\n<p>Chez Microsoft, nombre de logiciels ont ainsi une source ext\u00e9rieure : MS-DOS (il s\u2019agissait de l\u2019embauche d\u2019une seule personne, <a href=\"http:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Tim_Paterson\">Tim Paterson<\/a>), Powerpoint, Project, SQL Server, Frontpage, Hotmail, Mediaroom, Flight Simulator, Groove, Visio, Dynamics ou Security Essentials. Mais plus de la moiti\u00e9 des acquisitions relevaient de fonctionnalit\u00e9s qui ont enrichi l\u2019offre existante et plut\u00f4t dans de bonnes conditions, notamment dans l\u2019offre entreprise et les plateformes : Windows, Office, Windows Server, les autres serveurs, MSN, la XBOX, Windows Mobile. Les acquisitions sont aussi un moyen de recruter des d\u00e9veloppeurs de tr\u00e8s bon niveau, \u00e0 un prix d\u2019environ $1m en moyenne. Ca fait cher la chasse, mais c\u2019est aussi \u00e0 cela que les acquisitions servent.<\/p>\n<p>Le tableau de chasse de Microsoft est assombri par quelques grosses acquisitions qui n\u2019ont pas tenu leurs promesses : <strong>WebTV <\/strong>(avec les r\u00e9sultats d\u00e9cevants dans l\u2019IPTV), <strong>GreatPlains <\/strong>et <strong>Navision <\/strong>(qui ont donn\u00e9 Dynamics, une solution pour PME qui a du mal \u00e0 se faire une place au soleil dans un march\u00e9 tr\u00e8s fragment\u00e9) ou bien <strong>Visio <\/strong>(qui est marginalis\u00e9 dans la famille Office). Et encore, Yahoo et SAP n\u2019ont pas pu \u00eatre acquis, et heureusement car cela aurait probablement \u00e9t\u00e9 d\u00e9sastreux.<\/p>\n<p>Il l\u2019est aussi par des processus d\u2019acquisition qui ne se d\u00e9roulent pas toujours tr\u00e8s bien. Premier \u00e9cueil : en g\u00e9n\u00e9ral, les startups doivent d\u00e9m\u00e9nager \u00e0 Redmond, ce qui n\u2019est pas toujours enthousiasmant. Microsoft a cependant accept\u00e9 depuis en gros 10 ans le maintient des acquisitions dans leur pays ou zone d\u2019origine : au Danemark (Navision), en Isra\u00ebl (Getko), dans le North Dakota (Great Plains), et dans la Silicon Valley (campus de Mountain View).<\/p>\n<p>D\u2019autres investissements n\u2019ont pas port\u00e9 leurs fruits : les nombreuses prises de participation dans les t\u00e9l\u00e9com et les c\u00e2blo-op\u00e9rateurs aux USA, surtout avant 2000. En gros, Microsoft a cru en une forme d\u2019int\u00e9gration verticale qui n\u2019\u00e9tait pas la bonne. L\u2019explication de l\u2019\u00e9poque : la volont\u00e9 de concurrence AOL, pourtant d\u00e9j\u00e0 un acteur du pass\u00e9 dans l\u2019Internet. Au passage, cette politique d\u2019investissement a tout de m\u00eame co\u00fbt\u00e9 pr\u00e8s de $17B de \u201cgoodwill\u201d, \u00e0 savoir une perte de valeur d\u2019investissements r\u00e9alis\u00e9s et r\u00e9duisant d\u2019autant les r\u00e9sultats financiers de la soci\u00e9t\u00e9 au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000. Aussi surprenants sont les reventes de soci\u00e9t\u00e9s \u2013 <a href=\"http:\/\/www.alacrastore.com\/mergers-acquisitions\/Microsoft_Corporation-1011097\">24 en tout<\/a> &#8211; comme SoftImage (acquise en 1994 et revendue en 1998), la vente d\u2019Expedia, devenu depuis un business tr\u00e8s profitable de l\u2019Internet. Elles peuvent facilement \u00eatre le r\u00e9sultat d\u2019acquisitions lanc\u00e9es sur un coup de t\u00eate par un groupe produit.<\/p>\n<p>Dernier point, le coup d\u2019arr\u00eat surprenant des acquisitions depuis le d\u00e9but 2010. M\u00eame si elle n\u2019est pas encore termin\u00e9e, c\u2019est la premi\u00e8re ann\u00e9e creuse en acquisitions depuis 1992 !<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/AppleA4processoriPadandiPhone4.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"border-right-width: 0px; display: inline; border-top-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px\" title=\"Apple A4 processor iPad and iPhone 4\" border=\"0\" alt=\"Apple A4 processor iPad and iPhone 4\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/AppleA4processoriPadandiPhone4_thumb.jpg\" width=\"286\" height=\"163\" \/><\/a> <\/p>\n<p>Une fois encore, <strong>Apple <\/strong>est un cas \u00e0 part. La soci\u00e9t\u00e9 fait peu d\u2019acquisitions : seulement <a href=\"http:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/List_of_mergers_and_acquisitions_by_Apple\">21 <\/a>en 34 ans d\u2019existence. Un peu comme Intel. Apple, victime du syndrome \u201cNot Invented Here\u201d ? En grande partie.<\/p>\n<p>Mais c\u2019est aussi li\u00e9 au r\u00f4le d\u2019int\u00e9grateur d\u2019Apple. Il sait sait tirer parti de l\u2019\u00e9volution des composants mat\u00e9riels comme on l\u2019a vu avec les matrices capacitives pour le multitouch dans l\u2019iPhone. Il se r\u00e9approprie les technologies lorsque n\u00e9cessaire, comme pour le processeur A4 de l\u2019Pad et de l\u2019iPhone 4, issu des acquisitions des soci\u00e9t\u00e9s fabless de conception de semi-conducteurs PA Semi et Instrinsity.<\/p>\n<p>Il fait sinon de temps en temps des acquisitions logicielles, telle que FingerWorks pour la gestion de la reconnaissance de gestes pour interfaces tactiles, et surtout pour am\u00e9liorer son offre en ligne comme avec Lala, un service de musique stream\u00e9e en ligne. Sorte de Deezer am\u00e9ricain. Ceci est aussi un t\u00e9moin indirect du fait qu\u2019Apple ne cr\u00e9\u00e9 pas \u00e9norm\u00e9ment de technologies, comme refl\u00e9t\u00e9 dans son investissement en R&amp;D.<\/p>\n<p><strong>Le bilan \u00e9conomique<\/strong><\/p>\n<p>L\u2019un des points de d\u00e9part de cette s\u00e9rie d\u2019article \u00e9tait la valorisation boursi\u00e8re d\u2019Apple qui d\u00e9passe maintenant celle de Microsoft. <\/p>\n<p>On peut voir que c\u2019est rationnellement justifi\u00e9 par un chiffre d\u2019affaire qui fr\u00f4le celui de Microsoft sur les deux derniers trimestres, avec des taux de croissance bien sup\u00e9rieurs, et un r\u00e9sultat net qui est probablement l\u2019un des meilleurs du march\u00e9 pour un constructeur informatique.<\/p>\n<p>Il est d\u2019ailleurs int\u00e9ressant de constater que la croissance se fait au m\u00eame rythme en valeur absolue pour ces trois acteurs (m\u00eame pente de croissance du CA).<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/AppleMicrosoftGooglerevenuecomparison.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"border-right-width: 0px; display: inline; border-top-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px\" title=\"Apple Microsoft Google revenue comparison\" border=\"0\" alt=\"Apple Microsoft Google revenue comparison\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/AppleMicrosoftGooglerevenuecomparison_thumb.jpg\" width=\"482\" height=\"336\" \/><\/a> <\/p>\n<p>Microsoft reste la soci\u00e9t\u00e9 la plus profitable des trois en valeur absolue et en % de son CA, gr\u00e2ce aux rentes de Windows et Office. Mais l\u2019augmentation continue du r\u00e9sultat net d\u2019Apple, maintenant au del\u00e0 de 20% est un ph\u00e9nom\u00e8ne unique dans l\u2019industrie mat\u00e9rielle.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/AppleMicrosoftGoogleprofitmargincomparison.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"border-right-width: 0px; display: inline; border-top-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px\" title=\"Apple Microsoft Google profit margin comparison\" border=\"0\" alt=\"Apple Microsoft Google profit margin comparison\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/AppleMicrosoftGoogleprofitmargincomparison_thumb.jpg\" width=\"485\" height=\"291\" \/><\/a> <\/p>\n<p>Si l\u2019on observe l\u2019\u00e9volution du PER qui caract\u00e9rise le taux de croissance escompt\u00e9 par les investisseurs, on voit que non seulement Microsoft a le plus bas PER des trois depuis cinq ans, mais aussi que celui d\u2019Apple vient de d\u00e9passer pour la premi\u00e8re fois celui de Google, qui caracolait en t\u00eate depuis son introduction en bourse en 2004. La tendance est cependant une convergence vers le raisonnable : entre 17 et 25. Reste \u00e0 savoir si Apple va pouvoir continuer \u00e0 gagner des parts de march\u00e9 avec l\u2019iPhone face au galopant Android et si les ventes de l\u2019iPad vont d\u00e9passer les attentes (environ 7 \u00e0 10 millions d\u2019unit\u00e9s en 2010, soient aux alentours de $5B tout de m\u00eame !).<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/AppleMicrosoftGooglePERcomparison.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"border-right-width: 0px; display: inline; border-top-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px\" title=\"Apple Microsoft Google PER comparison\" border=\"0\" alt=\"Apple Microsoft Google PER comparison\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/AppleMicrosoftGooglePERcomparison_thumb.jpg\" width=\"488\" height=\"351\" \/><\/a> <\/p>\n<p>Enfin, voici la capitalisation boursi\u00e8re avec ce croisement tant comment\u00e9 entre Microsoft et Apple. L\u00e0 encore, le cisaillement avec Google est aussi int\u00e9ressant que le d\u00e9passement de Microsoft.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/AppleMicrosoftGooglemarketcapcomparison.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"border-right-width: 0px; display: inline; border-top-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px\" title=\"Apple Microsoft Google market cap comparison\" border=\"0\" alt=\"Apple Microsoft Google market cap comparison\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/AppleMicrosoftGooglemarketcapcomparison_thumb.jpg\" width=\"491\" height=\"312\" \/><\/a> <\/p>\n<p><em>(ces donn\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9cup\u00e9r\u00e9es sur le site <a href=\"http:\/\/ycharts.com\/\">YCharts<\/a> puis reformat\u00e9e sous Excel).<\/em><\/p>\n<p><strong>Conclusion<\/strong><\/p>\n<p>Ce petit voyage dans nos trois entreprises leaders de leur secteur arrive \u00e0 son terme. Tout du moins temporairement car leur histoire continue de s\u2019\u00e9crire.<\/p>\n<p>J\u2019en tire quelques conclusions sur chacune d\u2019entre elles, puis pour les startups et autres industriels du secteur : <\/p>\n<p><strong>Microsoft<\/strong> est la soci\u00e9t\u00e9 la plus en difficult\u00e9s, tout du moins dans ses activit\u00e9s grand public. Sa grande taille rend la croissance plus difficile \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer en % de son CA. Elle doit faire \u00e9voluer ses pratiques pour r\u00e9ussir \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer de la croissance et surtout pour transformer sa capacit\u00e9 d\u2019invention en innovations r\u00e9ussies. Elle doit recr\u00e9er une telle culture qui a disparu depuis trop longtemps ou est diss\u00e9min\u00e9e sur un trop grand nombre de personnes (Rudder, Rashid, Mundie, Ozzie). <\/p>\n<p>Microsoft a besoin de focalisation, d\u2019aller jusqu\u2019au bout de ses investissements et au bon moment, de porter plus d\u2019attention \u00e0 la qualit\u00e9 de ses produits et \u00e0 tous les niveaux de management. L\u2019\u00e9diteur doit aussi r\u00e9assumer une plus grande partie de son offre, pour aller jusqu&#8217;\u00e0 concevoir ou co-concevoir les meilleurs mat\u00e9riels avec les constructeurs. Il leur faut aussi ne pas n\u00e9gliger l\u2019international (comme avec le Zune, le Kin avec Verizon ou avec Bing).<\/p>\n<p><strong>Apple<\/strong> se porte bien et caracole pour l\u2019instant, en termes de qualit\u00e9 per\u00e7ue de ses produits (modulo l\u2019histoire de l\u2019antenne de l\u2019iPhone 4\u2026), de croissance ou de profitabilit\u00e9. Tout va bien. Mais c\u2019est un succ\u00e8s qui doit beaucoup trop \u00e0 la personne de Steve Jobs. Les d\u00e9boires de la p\u00e9riode 1985-1997 montrent \u00e0 quel point ce succ\u00e8s est fragile. <\/p>\n<p>Apple doit surtout cr\u00e9er une culture du leadership qui survivra au d\u00e9part de Steve Jobs, quelqu\u2019en soient les raisons. Il aura peut-\u00eatre \u00e0 \u00e9viter une marginalisation de son offre qui serait cantonn\u00e9e au haut de gamme, le reste du march\u00e9 \u00e9tant capt\u00e9 par des acteurs \u201chorizontaux\u201d comme Google (dans les smartphones).<\/p>\n<p>Apple devra aussi trouver d\u2019autres sources de croissance. La bataille de la t\u00e9l\u00e9vision connect\u00e9e, le dernier eldorado des contenus num\u00e9riques pas encore adress\u00e9 correctement par les acteurs d\u2019un march\u00e9 tr\u00e8s fragment\u00e9 ? Poursuivre des gains de parts de march\u00e9 face au PC avec le Macintosh ? Elargir son offre de services en ligne autour des contenus ? Entrer plus s\u00e9rieusement dans le march\u00e9 de la publicit\u00e9 ?<\/p>\n<p>Enfin, <strong>Google <\/strong>n\u2019a pas trop de soucis pour l\u2019instant. Il a d\u00e9j\u00e0 une bonne culture produit, mais il leur faudra \u00e9viter de tout faire tourner autour du search comme dans Google TV. Il leur faudra aussi apprendre \u00e0 int\u00e9grer une offre quelque peu disparate pour l\u2019internaute. A l\u2019envers de Microsoft qui peine dans le grand public, s\u2019ils veulent percer dans les entreprises avec Google Apps\/Docs, l\u2019enjeu sera de s\u2019y adapter.<\/p>\n<p>Par ailleurs, il devront r\u00e9sister aux affres de l\u2019antitrust qui arrive \u00e0 grand pas. Il ne semble pas qu\u2019ils aient suffisamment appris des dures et couteuses le\u00e7ons de Microsoft pour l\u2019instant.<\/p>\n<p><strong>Et les autres ?<\/strong><\/p>\n<p>Qui n\u2019a pas r\u00eav\u00e9 d\u2019avoir la chance de Microsoft avec le contrat OEM du si\u00e8cle, la vista produits et marketing d\u2019Apple tout comme la recette miracle de la mon\u00e9tisation d\u2019un trafic web \u00e0 la Google ?<\/p>\n<p>L\u2019histoire se r\u00e9p\u00e9tant rarement \u00e0 l\u2019identique de ce point de vue l\u00e0, quelles sont toutefois les le\u00e7ons que les startups et les entreprises \u00e9tablies peuvent tirer de ces trois entreprises ? <\/p>\n<p>Le point cl\u00e9 tourne autour de la capacit\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer de bout en bout les diff\u00e9rentes composantes qui font la r\u00e9ussite des innovations :<\/p>\n<ul>\n<li>L\u2019implication du <strong>patron de l\u2019entreprise <\/strong>dans la conception des produits, avec une exigence \u00e9norme vis \u00e0 vis de ses troupes et la capacit\u00e9 \u00e0 se mettre dans la peau de ses diff\u00e9rentes cat\u00e9gories de consommateurs. <\/li>\n<li>Il faut mettre en place une structure de \u201c<strong>program management<\/strong>\u201d des produits, qui porte toute l\u2019attention sur la qualit\u00e9, qui sait g\u00e9rer les priorit\u00e9s, cr\u00e9er et g\u00e9rer la roadmap. En associant la richesse et la simplicit\u00e9 (simplex) tout comme le design et l\u2019ergonomie. Et aussi s\u2019assurer d\u2019une v\u00e9ritable diff\u00e9rentiation multidimentionnelle par rapport au reste du march\u00e9. Une diff\u00e9rentiation \u00e0 la marge dans une seule dimension est largement insuffisante pour se d\u00e9marquer (une fonction, un look, une ergonomie, des donn\u00e9es). <\/li>\n<li>La <strong>focalisation<\/strong>, surtout dans les grandes entreprises. Ne pas faire les choses \u00e0 moiti\u00e9. Cela concerne aussi bien l\u2019innovation incr\u00e9mentale sur les produits existants que la cr\u00e9ation de nouveaux produits.<\/li>\n<li>Une bonne ex\u00e9cution des <strong>plans marketing <\/strong>de lancement de ses produits. L\u00e0 encore, il faut y mettre des moyens, couvrir l\u2019ensemble du mix marketing et porter une grande attention \u00e0 la qualit\u00e9 des messages et des contenus. Cela n\u00e9cessite une grande discipline. <\/li>\n<li>Penser ensuite \u201c<strong>chaine de valeur<\/strong>\u201d et \u201c<strong>\u00e9cosyst\u00e8me<\/strong>\u201d pour acc\u00e9l\u00e9rer le d\u00e9veloppement du produit sur le march\u00e9. Mais sans mettre la charrue avant les b\u0153ufs : il faut d\u2019abord avoir un bon produit, et un produit extensible. <\/li>\n<li>Etre dot\u00e9 d\u2019une sorte de sixi\u00e8me sens pour sentir le bon \u201c<strong>time to market<\/strong>\u201d pour lancer son produit. Nombre de plantages, comme les ebooks d\u2019il y a dix ans, viennent d\u2019un mauvais timing.<\/li>\n<li>Envisager de <strong>r\u00e9internaliser <\/strong>certaines parts de ses produits pour les contr\u00f4ler et maximiser leur diff\u00e9rentiation. Cette tendance \u00e0 suivre le mod\u00e8le Apple se retrouve ainsi chez les op\u00e9rateurs t\u00e9l\u00e9coms dans leurs offres IPTV. <\/li>\n<li>D\u00e9velopper les <strong>leaders dans la soci\u00e9t\u00e9<\/strong>. Plus facile \u00e0 dire qu\u2019\u00e0 faire ! Cela demande au CEO la capacit\u00e9 d\u2019identifier dans leurs troupes ou \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur les managers les plus exigeants, dot\u00e9s de charisme, et d\u2019une double culture produit \/ technologie et business \/ marketing. <\/li>\n<\/ul>\n<p>Je vous laisse modifier ou compl\u00e9ter cette liste\u2026<\/p>\n<p><strong>Suite des \u00e9v\u00e9nements<\/strong><\/p>\n<p>Nous voici au terme de cette s\u00e9rie de six articles !<\/p>\n<p>Ce processus d\u2019investigation it\u00e9ratif n\u2019est pas termin\u00e9 pour autant sur ce sujet complexe. Plus j\u2019en lis en me baladant sur le web, plus je rencontre de personnes travaillant ou ayant travaill\u00e9 chez ces trois acteurs, plus je suis circonspect. Que ce soit sur le mal qui ronge Microsoft et sur la mani\u00e8re pour l\u2019\u00e9diteur d\u2019en sortir, sur le futur d\u2019Apple sans Steve Jobs ou bien sur la r\u00e9silience de Google \u00e0 une croissance plus mod\u00e9r\u00e9e ou \u00e0 des ennuis antitrust. Sujets autant d\u2019actualit\u00e9 qu\u2019acad\u00e9miques.<\/p>\n<p>Je n\u2019ai probablement pas assez trait\u00e9 les aspects humains internes de ces soci\u00e9t\u00e9s. Autant j\u2019ai pas mal de billes pour ce qui concerne Microsoft, autant il est difficile d\u2019en trouver sur Apple qui reste assez ferm\u00e9, et pas si \u00e9vident que cela pour ce qui est de Google ou tout semble aller dans le meilleur des mondes. En fonction des commentaires, je ferais peut-\u00eatre comme par le pass\u00e9 une compilation de ces six articles en un seul document au format PDF, avec corrections et mises \u00e0 jour.<\/p>\n<p><font color=\"#0000ff\">Les autres billets de cette s\u00e9rie :<\/font><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2010\/culture-entreprise-et-innovation-1\/\"><font color=\"#0000ff\">Culture d\u2019entreprise et innovation 1\/6<\/font><\/a><font color=\"#0000ff\"> : les dirigeants <br \/><\/font><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2010\/culture-entreprise-et-innovation-2\/\"><font color=\"#0000ff\">Culture d\u2019entreprise et innovation 2\/6<\/font><\/a><font color=\"#0000ff\"> : la mission et la codification des valeurs <br \/><\/font><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2010\/culture-entreprise-et-innovation-3\/\"><font color=\"#0000ff\">Culture d\u2019entreprise et innovation 3\/6<\/font><\/a><font color=\"#0000ff\"> : les produits et le channel <br \/><\/font><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2010\/culture-entreprise-et-innovation-4\/\"><font color=\"#0000ff\">Culture d\u2019entreprise et innovation 4\/6<\/font><\/a><font color=\"#0000ff\"> : le long terme et la recherche <br \/><\/font><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2010\/culture-entreprise-et-innovation-5\/\"><font color=\"#0000ff\">Culture d\u2019entreprise et innovation 5\/6<\/font><\/a><font color=\"#0000ff\"> : le management, les ressources humaines, le recrutement, la g\u00e9ographie de la R&amp;D <br \/><\/font><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2010\/culture-entreprise-et-innovation-6\/\"><font color=\"#0000ff\">Culture d\u2019entreprise et innovation 6\/6<\/font><\/a><font color=\"#0000ff\"> : les acquisitions, le bilan \u00e9conomique, conclusions<\/font><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Voici le dernier \u00e9pisode de cette longue saga reliant la culture d\u2019entreprise et les capacit\u00e9s d\u2019innovation en comparant Apple, Microsoft et Google. Nous y traiterons de la strat\u00e9gie d\u2019acquisitions, puis glisserons vers quelques conclusions et recommandations sur les uns et les autres, y compris startups et grands groupes qui peuvent apprendre des erreurs et facteurs [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[645,19,12,3,10],"tags":[669,681,476,197,677,646,680,676,685,2470,675,670,682,673,672,205,2467,2458,671,678,686,647,684,674,683,679],"class_list":["post-4079","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-apple-loisirs-numeriques","category-google","category-management","category-microsoft","category-startups","tag-acquisitions","tag-admob","tag-android","tag-apple","tag-blogger","tag-capacite-dinnovation","tag-doubleclick","tag-feedburner","tag-getko","tag-google","tag-google-analytics","tag-great-plains","tag-groove","tag-intrinsic","tag-keyhole","tag-leadership","tag-management","tag-microsoft","tag-navision","tag-sketchup","tag-softimage","tag-steve-jobs","tag-tim-paterson","tag-urchin","tag-visio","tag-youtube"],"views":26616,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4079","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4079"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4079\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4079"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4079"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4079"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}