{"id":4062,"date":"2010-06-26T16:37:02","date_gmt":"2010-06-26T15:37:02","guid":{"rendered":"http:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/?p=4062"},"modified":"2010-06-28T09:56:32","modified_gmt":"2010-06-28T08:56:32","slug":"culture-entreprise-et-innovation-5","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2010\/culture-entreprise-et-innovation-5\/","title":{"rendered":"Culture d’entreprise et innovation 5\/6"},"content":{"rendered":"

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Nous voici dans l\u2019avant-dernier tour de piste sur la culture d\u2019entreprise compar\u00e9e d\u2019Apple, Microsoft et Google. Nous allons y traiter des ressources humaines, du recrutement mais aussi de la r\u00e9partition g\u00e9ographique de la R&D de ces entreprises. Ce sont de vastes sujets qu\u2019il ne sera pas question de couvrir exhaustivement. Ici encore, il s\u2019agit surtout de comprendre les moteurs internes de ces entreprises et l\u2019impact que cela peut avoir sur leur capacit\u00e9 \u00e0 innover.<\/p>\n

Le management, les ressources humaines et le recrutement<\/strong><\/p>\n

Nos trois g\u00e9ants du num\u00e9rique ont tout d\u2019abord pas mal de points communs : ils cherchent tous \u00e0 recruter et fid\u00e9liser les meilleurs, \u00e0 cr\u00e9er de bonnes conditions de travail, \u00e0 promouvoir \u00e0 la fois l\u2019excellence individuelle et le travail d\u2019\u00e9quipe et \u00e0 identifier des \u201chaut potentiels\u201d. Ils appr\u00e9cient aussi les candidats assez cr\u00e9atifs et assertifs. Ils recrutent dans le monde entier et \u00e9cument les meilleures universit\u00e9s. Leur processus de recrutement est g\u00e9n\u00e9ralement tr\u00e8s lourd, avec de tr\u00e8s nombreux entretiens (exemple chez Apple<\/a>). Leurs si\u00e8ges tous install\u00e9s sur la c\u00f4te Ouest des USA regorgent aussi d\u2019indiens, de chinois et d\u2019europ\u00e9ens, certains recrut\u00e9s directement, d\u2019autres provenant de leurs filiales du monde entier.<\/p>\n

L\u2019intelligence brute et analytique semble nettement favoris\u00e9e chez Microsoft et Google tandis que l\u2019intelligence \u00e9motionnelle et la cr\u00e9ativit\u00e9 semble \u00eatre plus appr\u00e9ci\u00e9es chez Apple.<\/p>\n

Les m\u00e9thodes de recrutement en disent long sur les entreprises. Il suffit de se balader sur leur site web associ\u00e9 pour retrouver des traits caract\u00e9ristiques de leur culture. <\/p>\n

Chez Apple<\/strong>, le site de recrutement est \u00e0 l\u2019image de la soci\u00e9t\u00e9 : bien l\u00e9ch\u00e9, orient\u00e9 vers le lecteur et communiquant une forte valeur \u00e9motionnelle. On est l\u00e0 pour changer le monde, pas juste pour sa carri\u00e8re comme l\u2019indique le slogan \u201cPart career, part revolution\u201d. <\/p>\n

\"Jobs<\/a> <\/p>\n

D\u2019embl\u00e9e, le site pr\u00e9sente les diff\u00e9rents m\u00e9tiers ouverts aux recrutements. Mais contrairement \u00e0 Microsoft et Google, il est assez peu disert sur la vie dans l\u2019entreprise. Cela importe assez peu pour Apple, qui exige un d\u00e9vouement total de ses employ\u00e9s \u00e0 sa cause en mettant le plus l\u2019humain de c\u00f4t\u00e9. On y fait le don de sa personne \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9<\/a> ! Travailler chez Apple est donc un v\u00e9ritable sacerdoce. La soci\u00e9t\u00e9 est compl\u00e8tement atypique en ce sens qu\u2019elle applique plut\u00f4t des m\u00e9thodes de management du 19eme si\u00e8cle que les m\u00e9thodes modernes o\u00f9 les collaborateurs sont impliqu\u00e9s, avec du management participatif. Chez Apple, \u00e0 tous les \u00e9chelons de management, on manie plus le b\u00e2ton que la carotte pour mener les \u00e9quipes. Et cela fonctionne ! Wired l\u2019a tr\u00e8s bien d\u00e9crit dans cet article de 2008 : \u201cHow Apple Got Everything Right By Doing Everything Wrong<\/a>\u201d. <\/p>\n

\"Jobs<\/a> <\/p>\n

Apple se distingue des deux autres avec ses Apple Store. Ils sont anim\u00e9s uniquement<\/u> par des salari\u00e9s d\u2019Apple (ci-dessous, l\u2019un des Apple Store de New York<\/em>). Chez Microsoft, ils seraient plus facilement stagiaires ou au mieux en CDD, ce qui reste \u00e0 v\u00e9rifier pour les premiers Microsoft Store ouverts aux USA. Il faut dire que ces Apple Store g\u00e9n\u00e8rent environ $6B de chiffre d\u2019affaire par an, soit environ 12,5% du CA d\u2019Apple. Chaque Apple Store brasse environ $25m par an et on en comptait environ 600 en 2010. C\u2019est un \u00e9l\u00e9ment de plus permettant \u00e0 la marque d\u2019\u00eatre au contact de ses consommateurs. Et ils se ruent dans ces magasins, autant lors des lancements de nouveaux produits comme l\u2019iPad ou l\u2019iPhone 4 que pour y b\u00e9n\u00e9ficier de services tels que le transfert de toutes les donn\u00e9es d\u2019un laptop PC vers un Macbook tout neuf, et pour $100 (aux USA).<\/p>\n

\"Apple<\/a><\/p>\n

La R&D d\u2019Apple fonctionne de mani\u00e8re tr\u00e8s hi\u00e9rarchique. Tout est fait pour satisfaire Steve Jobs qui est le micro-manager en chef de la R&D de la soci\u00e9t\u00e9. Cela am\u00e8ne une culture o\u00f9 l\u2019\u00e9coute et la prise en compte des clients est assez limit\u00e9e. Si cela peut fonctionner dans le grand public, l\u00e0 o\u00f9 l\u2019\u00e9motionnel et la mode comptent autant que le rationnel, il en va autrement dans les entreprises. Cela explique en grande partie pourquoi Apple n\u2019y a pas r\u00e9ussi (en plus du choix de l\u2019int\u00e9gration verticale). La mentalit\u00e9 insulaire l\u2019a amen\u00e9 \u00e0 ne pas tenir suffisamment compte des besoins d\u2019int\u00e9gration de ses produits avec l\u2019existant. C\u2019est pourtant indispensable en entreprise sous peine de se voir \u00e9cart\u00e9 des choix, malgr\u00e9 la qualit\u00e9 de ses produits. C\u2019est une contrainte qui a par contre \u00e9t\u00e9 fort bien comprise par Microsoft et il ne faut pas chercher ailleurs les explications de ses curieux partenariats avec le monde de l\u2019open source, comme avec Novell sur la virtualisation.<\/p>\n

C\u00f4t\u00e9 ex\u00e9cutif<\/a>, notons qu\u2019Apple est assez homog\u00e8ne : des hommes blancs, am\u00e9ricains ou anglais. Le seul non anglo-saxon est un fran\u00e7ais, Bertrand Serlet, le patron du software, dipl\u00f4m\u00e9 d\u2019Orsay, ex INRIA et Xerox PARC et NeXT. A l\u2019exception du patron du d\u00e9partement juridique, les ex\u00e9cutifs d\u2019Apple ont entre 10 et 17 ans d\u2019anciennet\u00e9 dans la soci\u00e9t\u00e9. Ils sont donc en grande partie des recrues de Steve Jobs depuis son retour aux commandes en 1997. Et si vous cherchez qui dirige Apple en France, l\u2019information n\u2019est pas publi\u00e9e sur leur site<\/a>. Les \u00e9quipes s\u2019effacent devant La marque et les produits ! Au del\u00e0 de Steve Jobs et des Apple Store, la soci\u00e9t\u00e9 cherche peu \u00e0 humaniser son apparence externe.<\/p>\n

Avec la croissance, comme chez Microsoft, il semblerait que la mobilit\u00e9 et les promotions internes soient de plus en plus difficiles chez Apple (cf \u201cEmployee development<\/a>\u201d, malgr\u00e9 son contenu qui date de 2005). Le constructeur embauche r\u00e9guli\u00e8rement des managers \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur. Le syndrome classique de \u201cl\u2019herbe est plus verte ailleurs<\/em>\u201d y semble courant.<\/p>\n

Le d\u00e9vouement asym\u00e9trique des collaborateurs envers leur entreprise a plusieurs cons\u00e9quences : une certaine isolation vis \u00e0 vis de l\u2019industrie et la d\u00e9sillusion apr\u00e8s le d\u00e9part. L\u2019isolation vis \u00e0 vis de l\u2019industrie ? Les collaborateurs d\u2019Apple ne peuvent pas blogger, ils interviennent peu dans les conf\u00e9rences d\u2019autant plus qu\u2019Apple n\u2019est jamais sponsor de quoi que ce soit et ils sont tenus par le secret maladif de la soci\u00e9t\u00e9. La d\u00e9sillusion ? Je l\u2019ai retrouv\u00e9e chez Dan\u2019l Lewin et Guy Kawasaki, rencontr\u00e9s r\u00e9cemment<\/a>. Les anciens d\u2019Apple en viendraient \u00e0 \u201caimer ses produits, mais \u00e0 d\u00e9tester la soci\u00e9t\u00e9\u201d ("love the products, hate the company<\/em>"). Est-ce syst\u00e9matique ? Probablement pas.<\/p>\n

\"Apple<\/a><\/p>\n

Chez Microsoft<\/strong>, le site de recrutement fait un peu \u201csapin de No\u00ebl\u201d par rapport au d\u00e9pouillement de celui d\u2019Apple. Et la promotion est simple : \u201cviens y faire ce qu\u2019il te plait\u201d. Ce qui est probablement un peu survendu mais qui refl\u00e8te un peu la dispersion de la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n

\"Microsoft<\/a> <\/p>\n

On y retrouve une ambiance \u201cautocentr\u00e9e\u201d sur Microsoft et pas sur les besoins de la recrue potentielle : \u201cour business\u201d, \u201cour office locations\u201d et \u201cour technologies\u201d. Avec ce travers commun \u00e0 la prise de parole de la soci\u00e9t\u00e9 qui a toujours bien du mal \u00e0 \u00eatre tourn\u00e9e vers les autres. O\u00f9, lorsqu\u2019elle le fait, de mani\u00e8re quelque peu maladroite comme ces publicit\u00e9s sur Windows 7 \u201cje l\u2019ai fait\u201d attribuant un peu faussement les nouveaut\u00e9s de cette version aux demandes des consommateurs.<\/p>\n

\"Microsoft<\/a> <\/p>\n

On trouve chez Microsoft comme chez Apple et Google une masse supercritique de surdou\u00e9s de toutes origines, comme si l\u2019entreprise \u00e9tait une branche de l\u2019association Mensa. Le probl\u00e8me, c\u2019est que sans v\u00e9ritable leadership, la concentration d\u2019un trop grand nombre de gens tr\u00e8s smarts<\/em> a tendance \u00e0 handicaper la soci\u00e9t\u00e9. Trop de projets, trop d\u2019\u00e9gos \u00e0 contenter, beaucoup de frustrations chez ces talents qui se sentent mal utilis\u00e9s ou handicap\u00e9s par une bureaucratie galopante. On y trouve aussi beaucoup d\u2019intelligence brute ou froide et pas assez d\u2019intelligence \u00e9motionnelle. Ce d\u2019autant plus qu\u2019une majorit\u00e9 des effectifs est tourn\u00e9e vers le march\u00e9 de l\u2019entreprise et moins du cinqui\u00e8me vers le grand public.<\/p>\n

C\u00f4t\u00e9 ex\u00e9cutif<\/a> mis en valeur sur le site, l\u00e0 encore, beaucoup d\u2019am\u00e9ricains, mais deux femmes (un grand classique : une \u00e0 la RH et l\u2019autre au marketing), un fran\u00e7ais, Jean-Philippe Courtois (pr\u00e9sident de Microsoft International, c\u2019est-\u00e0-dire de toutes les filiales hors USA-Canada) et un chinois (Qi Lu, patron des services en ligne et v\u00e9t\u00e9ran de Yahoo). C\u00f4t\u00e9 anciennet\u00e9, les r\u00e9cents arriv\u00e9s sont le patron des ventes qui vient de Wallmart (Kevin Turner), Qi Lu (MSN), Steven Elop (applications d\u2019entreprises) et Ray Ozzie (Chief Software Architect). Les autres membres de cet ex\u00e9cutif ont aux alentours de 20 ans d\u2019anciennet\u00e9 dans la soci\u00e9t\u00e9 et certains ont vraiment fait leur temps. Il y a sinon pr\u00e8s de 200 Vice Pr\u00e9sidents chez Microsoft et plus de 1000 General Managers. Une belle arm\u00e9e mexicaine pas \u00e9vidente \u00e0 coordonner !<\/p>\n

\"Microsoft<\/a> <\/p>\n

Des trois soci\u00e9t\u00e9s, Microsoft est celle qui emploie le plus grand nombre de d\u00e9veloppeurs logiciels. La culture \u201cd\u00e9veloppeurs\u201d est tr\u00e8s pr\u00e9gnante dans le groupe. N\u2019oublions pas qu\u2019aux origines, Microsoft est un cr\u00e9ateur d\u2019outils de d\u00e9veloppement (interpr\u00e9teur Basic, compilateurs Fortran, Cobol et C). Son business d\u2019outils de d\u00e9veloppement reste structurant du reste de la soci\u00e9t\u00e9, avec la suite Visual Studio, utilis\u00e9e pour cr\u00e9er les logiciels pour l\u2019ensemble des plateformes logicielles de l\u2019\u00e9diteur, du mobile au serveur en passant par la console de jeu.<\/p>\n

Plus de 45000 personnes se trouvent dans les groupes produits dont des architectes, des program manager (qui font les sp\u00e9cifications des produits), des d\u00e9veloppeurs, des d\u00e9veloppeurs d\u2019outils de tests, des testeurs (qui sont la principale variable d\u2019ajustement des effectifs, avec beaucoup d\u2019int\u00e9rimaires), peu d\u2019ergonomes, du marketing produit (un r\u00f4le moins important que celui de program manager), des \u00e9quipes en charge de la globalisation et de la localisation des produits (avec beaucoup de sous-traitants). Les \u00e9quipes produits vont d\u2019une petite taille (moins de 10 personnes dans certains cas) au pl\u00e9thorique (plusieurs milliers pour Windows ou Office) selon les produits. La soci\u00e9t\u00e9 n\u2019\u00e9chappe pas au syndrome classique de promotion des experts techniques \u00e0 des r\u00f4les de management, la voie royale vers la g\u00e9n\u00e9ration spontan\u00e9e de \u201cpetits chefs\u201d. <\/p>\n

L\u2019atmosph\u00e8re chez Microsoft a \u00e9t\u00e9 profond\u00e9ment impact\u00e9e par l\u2019\u00e9volution de son mode de r\u00e9mun\u00e9ration depuis une dizaine d\u2019ann\u00e9e. Cela le distingue nettement d\u2019Apple et Google. L\u2019action de Microsoft n\u2019\u00e9voluant quasiment plus depuis l\u2019\u00e9clatement de la bulle Internet, Microsoft a men\u00e9 deux changements cl\u00e9s : la suppression des plans de stock-options et l\u2019augmentation de la part variable des r\u00e9mun\u00e9rations. Les stocks options ont \u00e9t\u00e9 remplac\u00e9es par des plans d\u2019attribution d\u2019actions dont l\u2019int\u00e9r\u00eat financier est minime chez les \u201crank and file\u201d et le management interm\u00e9diaire. La part variable des r\u00e9mun\u00e9rations a surtout chang\u00e9 dans la vente, mais n\u2019a pas trop \u00e9volu\u00e9 dans la R&D. Comment en d\u00e9coder l\u2019impact culturel ? Dans les ann\u00e9es 80-90, un grand nombre de salari\u00e9s et la plupart des managers de Microsoft avaient atteint une grande aisance financi\u00e8re du fait des stock options. En cons\u00e9quence de quoi, ils travaillaient plus pour se r\u00e9aliser personnellement que pour subvenir \u00e0 leurs besoins imm\u00e9diats. Cela peut dans certains cas endormir les neurones, mais cela am\u00e8ne aussi \u00e0 prendre plus de risques. Sans cette aisance financi\u00e8re, la boite redevient une entreprise \u201cnormale\u201d, surtout dans la R&D o\u00f9 il n\u2019y a pas de forte variabilit\u00e9 de la r\u00e9mun\u00e9ration. En p\u00e9riode de crise \u00e9conomique comme en ce moment, la prise de risque est donc s\u00e9rieusement att\u00e9nu\u00e9e. La peur de perdre son poste peut geler la prise d\u2019initiatives.<\/p>\n

On affirme souvent que le fait d\u2019avoir fr\u00f4l\u00e9 la mort est tr\u00e8s formateur pour une entreprise. Seul Apple a connu une telle exp\u00e9rience, il y a une quinzaine d\u2019ann\u00e9es. Microsoft a certes du licencier 5000 personnes en 2009 du fait de la crise, mais cela n\u2019avait rien d\u2019une menace mortelle. D\u2019autant plus que cela correspondait peu ou prou au pourcentage des d\u00e9parts involontaires habituels relevant de la m\u00e9thode dite de Jack Welch consistant \u00e0 se d\u00e9barrasser r\u00e9guli\u00e8rement des individus les moins performants (entre 5% et 15% selon\u2026). La seule \u201cnear death experience\u201d que Microsoft ait v\u00e9cu a \u00e9t\u00e9 la d\u00e9cision du juge Jackson de d\u00e9manteler la soci\u00e9t\u00e9 en deux entit\u00e9s prise en 2000 et cass\u00e9e en appel en 2002.<\/p>\n

Pour en savoir plus sur l\u2019ambiance interne dans la R&D de Microsoft, allez faire un tour sur le blog mini-Microsoft<\/a> et notamment dans les commentaires des articles qui, lorsque l\u2019on connait un peu les protagonistes, tombent dans le mile. Je n\u2019ai pas encore trouv\u00e9 l\u2019\u00e9quivalent sur Apple ou Google, un endroit o\u00f9 les collaborateurs de Microsoft s\u2019\u00e9panchent, \u00e9videment anonymement, sur leur mal-vivre dans la soci\u00e9t\u00e9. <\/p>\n

\"Google<\/a><\/p>\n

Passons \u00e0 Google<\/strong>. Son organisation fait plus penser \u00e0 celle de Microsoft qu\u2019\u00e0 celle d\u2019Apple, mais en \u00e9tant plus orient\u00e9e produit. Comme chez Microsoft, il y a une grosse diff\u00e9rence significative entre les \u201cvaches \u00e0 lait\u201d de la soci\u00e9t\u00e9 (le search avec AdWords et les publicit\u00e9s AdSense) et les autres activit\u00e9s qui en g\u00e9n\u00e9ral sont des sources de co\u00fbts. Une grande libert\u00e9 est donn\u00e9e aux collaborateurs et aux d\u00e9veloppeurs. Comme chez Microsoft, la culture manag\u00e9riale donne beaucoup de responsabilit\u00e9s et d\u2019autonomie aux \u00e9quipes.<\/p>\n

Le site de recrutement insiste beaucoup sur les conditions de vie et de travail, sur le bien \u00eatre des collaborateurs. On n\u2019y d\u00e9c\u00e8le pas de pression apparente. Il est bien rare d\u2019entendre les collaborateurs de Google se plaindre. L\u2019entreprise est plus jeune, en pleine croissance, en parfaite sant\u00e9 financi\u00e8re. Son management est calme et pos\u00e9. L\u2019\u00e9quilibre semble pour l\u2019instant parfait. Tr\u00e8s peu d\u2019\u00e9chos n\u00e9gatifs perfusent au dehors de la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n

Du c\u00f4t\u00e9 de l\u2019ex\u00e9cutif<\/a>, notons que quatre membres proviennent de Microsoft, ce qui t\u00e9moigne d\u2019une plus grande proximit\u00e9 culturelle entre Microsoft et Google qu\u2019entre Apple et Google<\/a>. Le t\u00e9moignage de Don Dodge<\/a>, un ancien de Microsoft r\u00e9cemment arriv\u00e9 chez Google, va implicitement dans ce sens. Il y d\u00e9crit un Google d\u2019aujourd\u2019hui qui ressemble au Microsoft d\u2019il y a environ vingt ans. On y retrouve une culture tr\u00e8s technologique, un niveau d\u2019exigence tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9e dans les recrutements, des objectifs ambitieux, et une r\u00e9mun\u00e9ration assez motivante qui int\u00e8gre notamment des stock options.<\/p>\n

La g\u00e9ographie des entreprises<\/strong><\/p>\n

La g\u00e9ographie de nos trois entreprises peut \u00eatre source de renseignements int\u00e9ressants, au moins pour ce qui est de la R&D.<\/p>\n