{"id":4017,"date":"2010-06-20T08:46:34","date_gmt":"2010-06-20T07:46:34","guid":{"rendered":"http:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/?p=4017"},"modified":"2010-06-28T09:57:42","modified_gmt":"2010-06-28T08:57:42","slug":"culture-entreprise-et-innovation-3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2010\/culture-entreprise-et-innovation-3\/","title":{"rendered":"Culture d’entreprise et innovation 3\/6"},"content":{"rendered":"

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Passons \u00e0 la troisi\u00e8me partie de cette \u00e9tude comparative d\u2019Apple, Microsoft et Google. Nous allons voir comment l\u2019orientation produit et\/ou channel peut impacter la culture interne de ces entreprises et leur capacit\u00e9 diffuser leurs innovations.<\/p>\n

L\u2019orientation \u201cproduit\u201d et \u201cchannel\u201d<\/strong><\/p>\n

Apple <\/strong>est fondamentalement une entreprise de produits. Cela commence dans l\u2019organigramme : la conception des produits est diss\u00e9min\u00e9e sur plusieurs groupes (logiciels, mat\u00e9riel, design) et l\u2019int\u00e9gration s\u2019effectue au niveau de Steve Jobs qui coordonne l\u2019ensemble. Le fait qu\u2019il s\u2019arroge cette coordination est un signe de pr\u00e9pond\u00e9rance des produits sur toutes les autres dimensions de la vie de l\u2019entreprise. <\/p>\n

La sp\u00e9cialisation dans le secteur grand public et l\u2019histoire ont pouss\u00e9 Apple \u00e0 une int\u00e9gration verticale forte associant le mat\u00e9riel, le logiciel, les services d\u2019acc\u00e8s aux contenus et aussi la distribution (certes non exclusive) avec les Apple Store et les ventes en ligne. C\u2019est l\u2019une des cl\u00e9s du succ\u00e8s de la soci\u00e9t\u00e9 dans le grand public. En effet, c\u2019est visiblement le seul acteur \u00e0 proposer une gamme compl\u00e8te d\u2019appareils num\u00e9riques dont il maitrise toutes les composantes et en particulier \u00e0 la fois le mat\u00e9riel et le logiciel. Seuls les constructeurs de consoles de jeu (Sony, Nintendo, Microsoft) et certains concurrents dans le mobile (Blackberry, Nokia) disposent de ce m\u00eame contr\u00f4le, mais dans une seule<\/u> cat\u00e9gorie de produits. Pour prendre l\u2019exemple de Sony, ils ont certes leur syst\u00e8me d\u2019exploitation pour la PS3 mais ils d\u00e9pendent maintenant de Google TV pour leurs t\u00e9l\u00e9visions connect\u00e9s<\/a>. Rares sont d\u2019ailleurs les grands constructeurs asiatiques qui ont une approche logicielle propri\u00e9taire coh\u00e9rente.<\/p>\n

\"Apple<\/a> <\/p>\n

La strat\u00e9gie de distribution d\u2019Apple est plut\u00f4t simple : les majors de contenus et les d\u00e9veloppeurs d\u2019application en amont (pour alimenter l\u2019offre) et la distribution de d\u00e9tail en aval, dont une partie est internalis\u00e9e (Apple Store et ventes en ligne). Comme la vente aux entreprises (de Macintosh) a \u00e9t\u00e9 quelque peu laiss\u00e9e en friche, les PC ayant remport\u00e9 la partie depuis longtemps gr\u00e2ce aux forces d\u2019homog\u00e9n\u00e9isation des parcs informatiques, les forces de vente terrain \u201cgrand compte\u201d sont un peu laiss\u00e9es pour compte<\/a>, m\u00eame dans l\u2019\u00e9ducation.<\/p>\n

De fait de la relation d\u2019affect directe avec ses consommateurs, du contr\u00f4le tr\u00e8s \u00e9troit de la communication et de cette volont\u00e9 d\u2019\u00eatre \u201cdiff\u00e9rent\u201d, Apple a une attitude assez isolationniste dans l\u2019industrie. Ainsi, Apple n\u2019est jamais sponsor de quelque \u00e9v\u00e9nement que ce soit (pas m\u00eame l\u2019Apple Expo ou MacWorld depuis 2008\u2026). Et les partenaires sont plut\u00f4t des oblig\u00e9s chez Apple, encore plus que chez Microsoft ou Google. Dans la vente au d\u00e9tail, les contraintes d\u2019Apple sont drastiques. Ainsi, les promotions sont interdites et les revendeurs doivent contourner la r\u00e8gle d\u2019Apple pour en faire. Les partenaires les plus importants sont d\u2019ailleurs ceux que l\u2019on ne voit pas : les fournisseurs de composants cl\u00e9s (notamment Samsung et Intel) et les sous-traitants dans la fabrication (Foxconn, etc).<\/p>\n

\"Microsoft<\/a> <\/p>\n

La culture produit est aussi forte chez Microsoft<\/strong>, mais plut\u00f4t dans les couches basses et dans les logiciels. Microsoft est avant tout un \u00e9diteur de \u201cplateformes\u201d, Windows \u00e9tant d\u00e9clin\u00e9 \u00e0 toutes les sauces, et plusieurs noyaux diff\u00e9rents, des serveurs aux mobiles en passant par les PC, la TV et l\u2019automobile, et m\u00eame les machines \u00e0 coudre<\/a>. L\u2019offre est complexifi\u00e9e par la grande diversit\u00e9 des produits, dans le monde de l\u2019entreprise, du grand public et de l\u2019Internet (cf la gamme simplifi\u00e9e de l\u2019\u00e9diteur ci-dessus<\/em>). <\/p>\n

Jusqu\u2019\u00e0 2008, Bill Gates \u00e9tait impliqu\u00e9 dans la conception des logiciels, mais pas forc\u00e9ment dans tous les aspects des produits. Il avait une vue tr\u00e8s technologique des choses et manquait d\u2019empathie \u201cconsommateur\u201d. Il pouvait par contre passer des jours \u00e0 discuter de l\u2019int\u00e9r\u00eat ou non de g\u00e9rer les drivers en mode prot\u00e9g\u00e9 dans Windows NT, un d\u00e9licat compromis entre rapidit\u00e9 et fiabilit\u00e9 ! Apr\u00e8s quelques allers et retours, c\u2019est la rapidit\u00e9 qui a \u00e9t\u00e9 privil\u00e9gi\u00e9e (donc, dans Windows XP, Vista et Windows 7).<\/p>\n

La conception du mat\u00e9riel est laiss\u00e9e aux constructeurs m\u00eame si Microsoft peut produire des \u201creference design\u201d mat\u00e9riels pour ses syst\u00e8mes d\u2019exploitation pour donner le \u201cla\u201d au march\u00e9. Une approche qui fonctionne bien dans le march\u00e9 entreprise, l\u00e0 o\u00f9 le design importe peu. Les seuls cas d\u2019int\u00e9gration verticale mat\u00e9riel + logiciel + services en ligne + contenus chez Microsoft sont ceux de la XBOX et de Zune. Il n\u2019est ainsi pas tr\u00e8s \u00e9tonnant que la XBOX soit le seul business grand public qui tourne relativement bien, ayant pour l\u2019instant d\u00e9tr\u00f4n\u00e9 la Sony PS3 en termes de base install\u00e9e. Nintendo a malgr\u00e9 tout rafl\u00e9 la mise, tout du moins en termes de parts de march\u00e9 en unit\u00e9s. Une situation qui pourrait cependant \u00eatre modifi\u00e9e avec l\u2019arriv\u00e9e prochaine de Kinect \/ Natal sur la XBOX 360. Pour ce qui est de Zune, l\u2019\u00e9chec est flagrant mais Microsoft est arriv\u00e9 bien trop tard sur ce march\u00e9, et sans mettre le paquet. Ils ont d\u00e9cid\u00e9 de se concentrer sur le march\u00e9 am\u00e9ricain. Lorsqu\u2019ils ont d\u00e9cid\u00e9 de s\u2019\u00e9tendre \u00e0 l\u2019international, ils se sont content\u00e9s\u2026 du Canada !<\/p>\n

\"Worldwide<\/a> <\/p>\n

La R&D ne repr\u00e9sentant que 2,82% du CA d\u2019Apple et 13,7% chez Microsoft et ce dernier \u00e9tant focalis\u00e9 sur le logiciel, il y a bien plus d\u2019ing\u00e9nieurs et de d\u00e9veloppeurs chez Microsoft que chez Apple. Ces 2,82% de R&D d\u2019Apple sont cependant \u00e0 moduler par les co\u00fbts de production mat\u00e9riels dans le compte d\u2019exploitation, plus faibles chez Microsoft (qui supporte tout de m\u00eame le co\u00fbt mat\u00e9riel de la XBOX) et chez Google (dont les co\u00fbts de production li\u00e9s aux datacenters ne sont pas n\u00e9gligeables, mais sont plus \u201cscalables\u201d). Dans le compte d\u2019exploitation des derni\u00e8res ann\u00e9es fiscales, on peut constater que le ratio entre R&D et SG&A est assez diff\u00e9rent entre les trois protagonistes. Mais en retranchant les Apple Store, il doit \u00eatre finalement assez voisin entre Apple et Microsoft.<\/p>\n

\"Microsoft<\/a> <\/p>\n

Microsoft se distingue des deux autres larrons par sa forte culture marketing \u201cchannel\u201d et de ventes indirectes. Elle est inh\u00e9rente aux business entreprise et OEM qui repr\u00e9sentent \u00e0 eux deux plus de 80% du chiffre d\u2019affaire. La cohorte de revendeurs, prestataires de services, soci\u00e9t\u00e9s de conseil, \u00e9diteurs de logiciels et autres interm\u00e9diaires et influenceurs cr\u00e9\u00e9 un fort effet de levier mais r\u00e9duit les contacts directs avec les clients. Windows est ainsi un produit propos\u00e9, voire impos\u00e9, aux consommateurs par les constructeurs OEMs. Alors que les produits Apple sont d\u00e9sir\u00e9s et choisit par les consommateurs, et en opposition aux PC sous Windows pour ce qui est des Macintosh.<\/p>\n

Ce qui a fonctionn\u00e9 sur le PC ne fonctionne plus sur les mobiles. D\u2019autant plus que le concurrent num\u00e9ro un dans les syst\u00e8mes d\u2019exploitation \u201chorizontaux\u201d pour smartphones est gratuit (Android). Cela coupe l\u2019herbe sous le pieds de Microsoft qui aura bien du mal \u00e0 rattraper Google malgr\u00e9 le progr\u00e8s significatif que constitue Windows Phone 7<\/a>. Si Google gagne la partie sur le long terme, on pourra dire qu\u2019il aura perfectionn\u00e9 la strat\u00e9gie OEM de Microsoft, le \u201csearch\u201d \u00e9tant \u00e0 Android ce qu\u2019Office est \u00e0 Windows.<\/p>\n

L\u2019investissement dans les partenaires repr\u00e9sente presque la moiti\u00e9 du mix marketing (d\u00e9penses et effectifs) de la soci\u00e9t\u00e9. Le poids du business dans les entreprises explique aussi des forces de vente en nombre \u2013 compl\u00e9t\u00e9es d\u2019\u00e9quipes de consulting aussi nombreuses – et une forte culture commerciale. Le marketing est bien pr\u00e9sent mais est \u00e9quilibr\u00e9 par la vente. Les rois du p\u00e9trole sur le terrain chez Microsoft sont les \u00e9quipes commerciales grands comptes qui g\u00e9n\u00e8rent la moiti\u00e9 du chiffre d\u2019affaire d\u2019une filiale. Avec une culture du bonus et de la compensation variable depuis une dizaine d\u2019ann\u00e9e. Nombre de recrues depuis deux d\u00e9cennies proviennent ainsi de soci\u00e9t\u00e9s telles qu\u2019IBM et Oracle et importent la culture associ\u00e9e, alt\u00e9rant progressivement l\u2019ADN de la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n

\"Microsoft<\/a> <\/p>\n

Pour revenir au march\u00e9 grand public, Microsoft a bien compris que son mod\u00e8le horizontalis\u00e9 ne fonctionnait pas bien, notamment dans les mobiles. Mais, comme souvent, il en est r\u00e9duit \u00e0 adopter des demi-mesures : d\u2019un c\u00f4t\u00e9, en restreignant la marge de man\u0153uvre de personnalisation des mobiles avec Windows Phone 7. De l\u2019autre, avec l\u2019acquisition de Danger et des mobiles Sidekick en 2008, commercialis\u00e9s par T-Mobile aux USA. Et puis, en lan\u00e7ant r\u00e9cemment les Kin avec deux mod\u00e8les de mobiles destin\u00e9s aux usages dans les r\u00e9seaux sociaux et diffus\u00e9s par Verizon, encore aux USA. Deux strat\u00e9gies perdantes \u201cby design\u201d car compl\u00e8tement isol\u00e9es dans l\u2019offre et r\u00e9duites au march\u00e9 am\u00e9ricain, comme le Zune.<\/p>\n

Microsoft a aussi tent\u00e9 l\u2019aventure des \u201cMicrosoft Store\u201d en ouvrant ses premiers clones de l\u2019Apple Store en Arizona et en Californie \u00e0 l\u2019automne 2009. Mais il est bien d\u00e9licat de valoriser tous les mat\u00e9riels support\u00e9s par ses logiciels sans faire ressembler le magasin \u00e0 la Fnac. Surtout dans la mesure o\u00f9 il est encore plus critique de cr\u00e9er un affect entre la marque et ses consommateurs comme Apple a si bien r\u00e9ussi \u00e0 le faire. <\/p>\n

\"Google<\/a> <\/p>\n

Google <\/strong>est plut\u00f4t proche d\u2019Apple dans l\u2019\u00e9quilibre produit et channel. En effet, son mod\u00e8le \u201cfull Internet\u201d le met en contact direct avec les consommateurs. Etant le premier site web \u201cdestination\u201d mondial, il n\u2019a pas besoin d\u2019interm\u00e9diaires pour acc\u00e9der aux internautes. Juste des relations classiques avec les m\u00e9dias, influenceurs et r\u00e9seaux sociaux pour faire connaitre ses nouveaut\u00e9s. M\u00eame ses clients \u201cqui payent\u201d, les annonceurs, ont affaire \u00e0 Google via ses outils en ligne, pour acheter des AdWords, g\u00e9rer leurs AdSense ou mesurer leur audience avec Google Analytics. Google g\u00e8re juste des relations directes avec les grands clients annonceurs, parait-il \u00e0 partir de plusieurs dizaines de millions de dollars de chiffre d\u2019affaire par client. Tout cela est tr\u00e8s efficace. Il n\u2019est donc pas \u00e9tonnant que Google ait un ratio R&D sur SG&A tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 par rapport \u00e0 Microsoft et Apple (cf le tableau un peu plus haut dans l\u2019article<\/em>).<\/p>\n

Seul \u00e9cueil : la faible culture channel et d\u2019historique de relation directe avec les clients rend plut\u00f4t difficile la p\u00e9n\u00e9tration du march\u00e9 des PME et des grandes entreprises avec les Google Apps. Elles n\u00e9cessitent un accompagnement terrain pour leur adoption, et notamment la migration \u00e0 partir de l\u2019existant traditionnel (\u2026 Microsoft). Il leur faut au minimum recruter des partenaires locaux : soci\u00e9t\u00e9s de conseil, de service, de formation. En France, nous avons d\u2019un c\u00f4t\u00e9 un partenariat \u201cstrat\u00e9gique\u201d avec CapGemini qui ne semble pas s\u2019\u00eatre concr\u00e9tis\u00e9 solidement, et de l\u2019autre la petite structure Revevol<\/a> de Louis Naug\u00e8s qui a un ratio d\u00e9ploiements \/ nombre de personne impressionnant. Le programme \u201cReseller\u201d de Google fait penser aux d\u00e9buts de Microsoft dans les r\u00e9seaux en 1990. Il fallut du temps \u00e0 l\u2019\u00e9diteur pour comprendre que les soci\u00e9t\u00e9s de service n\u2019\u00e9taient pas \u201cque\u201d des revendeurs, voire ne l\u2019\u00e9taient pas du tout. Google devra aussi l\u2019apprendre !<\/p>\n

\"Google<\/a> <\/p>\n

La le\u00e7on du lancement du smartphone Nexus One a \u00e9t\u00e9 \u00e9galement dure. Google pensait pouvoir les diffuser par la vente directe, via son site web, alors que les clients sont habitu\u00e9s \u00e0 avoir affaire aux op\u00e9rateurs et\/ou \u00e0 des boutiques traditionnelles. R\u00e9sultat, il a du faire marche arri\u00e8re et construire des canaux de distribution plus traditionnels.<\/p>\n

Bref, Google comme Microsoft ont les faiblesses de leur force et r\u00e9ciproquement et du mal \u00e0 \u00eatre pr\u00e9sents simultan\u00e9ment dans les march\u00e9s entreprise et grand public. Apple ayant quasiment abandonn\u00e9 le march\u00e9 de l\u2019entreprise et choisi une int\u00e9gration plut\u00f4t verticale de son offre, sa position est beaucoup plus simple \u00e0 g\u00e9rer.<\/p>\n

—————————————————–<\/p>\n

Notre prochain \u00e9pisode sera consacr\u00e9 \u00e0 la vision long terme et \u00e0 la recherche<\/strong>.<\/p>\n

Tous les billets de cette s\u00e9rie :<\/font><\/p>\n

Culture d\u2019entreprise et innovation 1\/6<\/font><\/a> : les dirigeants
<\/font>Culture d\u2019entreprise et innovation 2\/6<\/font><\/a> : la mission et la codification des valeurs
<\/font>Culture d\u2019entreprise et innovation 3\/6<\/font><\/a> : les produits et le channel
<\/font>Culture d\u2019entreprise et innovation 4\/6<\/font><\/a> : le long terme et la recherche
<\/font>Culture d\u2019entreprise et innovation 5\/6<\/font><\/a> : le management, les ressources humaines, le recrutement, la g\u00e9ographie de la R&D
<\/font>Culture d\u2019entreprise et innovation 6\/6<\/font><\/a> : les acquisitions, le bilan \u00e9conomique, conclusions<\/font><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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