Il est int\u00e9ressant de constater qu\u2019Apple n\u2019a pas formalis\u00e9 de slogan ou de mission<\/a>, depuis le \u201cThink Different\u201d de 1997 datant du retour de Steve Jobs aux commandes. La communication Corporate s\u2019efface au profit d\u2019une communication enti\u00e8rement centr\u00e9e sur les nouveaux produits, surtout depuis l\u2019arriv\u00e9e de l\u2019iPod en 2001. On le retrouve dans la prise de parole de Steve Jobs, elle aussi centr\u00e9e presque exclusivement sur les annonces de produits (cf cet excellent article sur \u201cLa culture Apple<\/a>\u201d). <\/p>\n La culture d\u2019Apple est fortement impr\u00e9gn\u00e9e par la personnalit\u00e9 et le style de Steve Jobs, devenu une sorte d\u2019id\u00e9ologue de la high-tech. Sa volont\u00e9 est d\u2019abord de cr\u00e9er les meilleurs produits dans leur cat\u00e9gorie, et centr\u00e9s autour des individus. Les ventes doivent suivent naturellement. <\/p>\n Tim Cook, le num\u00e9ro 2 d\u2019Apple, a tout de m\u00eame formalis\u00e9 la mission d\u2019Apple<\/a> d\u00e9but 2009 pendant l\u2019absence momentan\u00e9e de Steve Jobs pour raisons de sant\u00e9. Les valeurs mises en avant tournent autour de la cr\u00e9ativit\u00e9, du perfectionnisme et de la simplicit\u00e9. Cette qu\u00eate permanente de l\u2019excellence se retrouve dans toutes les facettes de l\u2019entreprise, nous le verrons par exemple dans un autre post au sujet du recrutement. Elle conduit \u00e0 faire des choix radicaux comme celui du refus de Flash sur l\u2019iPhone et l\u2019iPad, justifi\u00e9 aussi bien par des consid\u00e9rations qualitatives que strat\u00e9giques.<\/p>\n On retrouve ce perfectionnisme dans les keynotes de Steve Jobs qui sont les plus sc\u00e9naris\u00e9s du march\u00e9 et sont devenus une r\u00e9f\u00e9rence incontournable, bien d\u00e9cortiqu\u00e9e mais difficile \u00e0 imiter. Sur le terrain, les pr\u00e9sentations sont r\u00e9p\u00e9t\u00e9es plusieurs fois jusqu’\u00e0 \u00eatre parfaitement ficel\u00e9es et conformes au cahier des charges. Ainsi, les filiales d\u2019Apple ne sont pas contr\u00f4l\u00e9es que sur les aspects quantitatifs comme chez Microsoft mais \u00e9norm\u00e9ment sur le qualitatif. Elles ont de ce fait une marge de man\u0153uvre assez \u00e9troite. Ce qui peut \u00eatre facilement frustrant. Difficile d\u2019\u00eatre \u00e0 la fois cr\u00e9atif et soumis dans une pyramide manag\u00e9riale sommes toutes assez rigide !<\/p>\n Apple a une autre particularit\u00e9 : son culte du secret. C\u2019en est devenu une marque de fabrique au point de plus faire ressembler la firme \u00e0 un service de renseignement qu\u2019\u00e0 une entreprise hightech. Et cela ne va pas en s\u2019am\u00e9liorant (cf \u201cApple\u2019s Obsession With Secrecy Grows Stronger<\/a>\u201d du New York Times paru en juin 2009). Cela se traduit de plusieurs mani\u00e8res dont certains sont peut-\u00eatre juste des anecdotes :<\/p>\n Ce culte du secret peut paraitre \u00e9tonnant mais il est cependant tr\u00e8s courant dans le secteur d\u2019activit\u00e9 de l\u2019\u00e9lectronique grand public. Il est ainsi assez voisin chez les grands constructeurs japonais et cor\u00e9ens du secteur. On est en tout cas loin de \u201cl\u2019open innovation\u201d\u2026 ! Cette gestion du secret est un ingr\u00e9dient cl\u00e9 des recettes marketing d\u2019Apple. Il cr\u00e9\u00e9 un effet d\u2019attente fort pour les nouveaut\u00e9s du constructeur\/\u00e9diteur, et amplifie les effets d\u2019annonce \u00e0 un niveau jalous\u00e9 par toute l\u2019industrie qui n\u2019a jamais r\u00e9ussi \u00e0 l\u2019\u00e9galer. La couverture du journal Le Monde sur l\u2019iPad en \u00e9tait une illustration parfaite.<\/p>\n Chez Microsoft<\/strong>, la mission est bien prosa\u00efque et passe partout : \u201cOur mission, and values are to help people throughout the world realize their full potential<\/em>\u201d r\u00e9sum\u00e9 en \u201cYour potential, our passion<\/em>\u201d. Datant de 2003, y a \u00e9t\u00e9 associ\u00e9e une codification des valeur de la soci\u00e9t\u00e9 en six domaines : la passion (pour les produits et les clients), l\u2019ambition, le respect, la remise en question, la responsabilit\u00e9 et l\u2019int\u00e9grit\u00e9. Un bon m\u00e9lange de ce que la soci\u00e9t\u00e9 est d\u00e9j\u00e0 ou devrait \u00eatre.<\/p>\n En pratique, la culture de Microsoft laisse plut\u00f4t pas mal d\u2019autonomie aux \u00e9quipes, tout du moins au niveau de la Corporation. Au point de cr\u00e9er parfois une certaine cacophonie, expliqu\u00e9e par un de ses anciens VP, Dick Brass dans son attaque contre la culture corporate de Microsoft quelques ann\u00e9es apr\u00e8s son d\u00e9part (\u201cMicrosoft Creative Destruction<\/a>\u201d, New York Times, f\u00e9vrier 2010). On retrouve cette cacophonie dans l\u2019ensemble de la communication de la soci\u00e9t\u00e9 tout comme dans les pr\u00e9sentations de Bill Gates (exemple ci-dessous<\/em>), qui n\u2019officie plus depuis 2008. La soci\u00e9t\u00e9 fait maintenant des efforts louables pour all\u00e9ger ses supports de pr\u00e9sentation, mais on est encore loin d\u2019Apple.<\/p>\n Culture analytique oblige, les m\u00e9thodes de management et la communication de Microsoft empruntent fr\u00e9quemment une approche plus quantitative (milliards de $ de R&D, nombre de brevets d\u00e9pos\u00e9s) que qualitative (produits introduits sur le march\u00e9 et avec succ\u00e8s, ergonomie, etc). Cela conduit \u00e0 donner un aspect faiblement empathique \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n A l\u2019oppos\u00e9 d\u2019Apple, la culture du secret est assez r\u00e9duite chez Microsoft. C\u2019est d\u2019ailleurs plut\u00f4t une entreprise tr\u00e8s ouverte par rapport \u00e0 la moyenne du march\u00e9. Cela commence en interne avec la coordination interne ultra-complexe pour le moindre projet, avec des r\u00e9unions rassemblant des dizaines d\u2019intervenants. Ces r\u00e9unions aboutissent souvent \u00e0 des consensus de d\u00e9cision un peu mou. Que ce soit pour d\u00e9cider des fonctions d\u2019un produit ou d\u2019approches marketing. Cela continue avec la relation avec l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me de l\u2019\u00e9diteur. Microsoft \u00e9tant surtout un \u00e9diteur de plateformes logicielles, son succ\u00e8s d\u00e9pend de la coordination avec quasiment tous les acteurs de l\u2019industries informatique et notamment les constructeurs et d\u00e9veloppeurs. Ils sont donc v\u00e9ritablement bichonn\u00e9s : conf\u00e9rences d\u00e9veloppeurs, programmes b\u00eata, programmes startups, nombreux blogueurs dans l\u2019entreprise, utilisation de Twitter, etc. Une nouvelle version de Windows, de Windows Mobile ou m\u00eame Natal pour la XBOX 360 peut \u00eatre pr\u00e9-annonc\u00e9e plus d\u2019un an avant sa disponibilit\u00e9. Les noms de code<\/a> des produits en phase de gestation sont publics (Cairo, Longhorn, Fiji, \u2026), tout comme l\u2019essentiel de leurs sp\u00e9cifications. C\u2019est peut-\u00eatre une mani\u00e8re de geler le march\u00e9, mais cela a surtout comme cons\u00e9quence de diluer l\u2019effet d\u2019annonce. Plus un march\u00e9 est int\u00e9gr\u00e9 horizontalement, plus il est difficile d\u2019annoncer ses produits \u00e0 la mani\u00e8re d\u2019Apple, avec un blackout total avant la date fatidique. Surtout lorsque de surcro\u00eet, la solution compl\u00e8te doit int\u00e9grer les logiciels de l\u2019\u00e9diteur et des mat\u00e9riels de constructeurs divers.<\/p>\n Bref, l\u2019ouverture de Microsoft en termes de communication est une sorte de mal n\u00e9cessaire li\u00e9 \u00e0 son mod\u00e8le d\u2019industrie \u201chorizontal\u201d s\u00e9parant pour l\u2019essentiel de son business le mat\u00e9riel du logiciel.<\/p>\n Du c\u00f4t\u00e9 de Google<\/strong>, la mission est \u201cd’organiser les informations \u00e0 l’\u00e9chelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles \u00e0 tous<\/em>\u201d. Et le slogan est \u201cDon\u2019t be evil\u201d, document\u00e9 avec pr\u00e9cision<\/a> sur le site destin\u00e9 aux investisseurs, qui d\u00e9crit le code de conduite de la soci\u00e9t\u00e9, \u00e0 l\u2019instar des \u201cvaleurs\u201d de Microsoft. Une part rel\u00e8ve des pr\u00e9cautions juridiques d\u2019usage pour tout entreprise (\u00e9viter les conflits d\u2019int\u00e9r\u00eat, pr\u00e9server la confidentialit\u00e9, assurer l\u2019int\u00e9grit\u00e9 financi\u00e8re de la soci\u00e9t\u00e9 et respecter la loi). Une autre est tr\u00e8s g\u00e9n\u00e9rique : servir ses clients et se respecter les uns les autres. <\/p>\n Plus le temps va passer, plus grand sera le d\u00e9calage per\u00e7u entre ce slogan \u201cdon\u2019t be evil\u201d et la perception, voire la r\u00e9alit\u00e9. Google a effet quasiment droit de vie ou de mort sur une grande partie des sites web avec son moteur de recherche et son fameux PageRank qui n\u2019est pas officiellement document\u00e9. Et comme il semble exercer ce droit, les cons\u00e9quences ne sont pas anodines. Google va ainsi au devant de difficult\u00e9s juridiques voire d\u2019ordre r\u00e9gulatoires. Cela le conduira \u00e0 devoir rendre plus de comptes, notamment sur le mode de fonctionnement exact du PageRank et de l\u2019indexation des sites.<\/p>\n Hormis ce qui concerne le PageRank, la communication de Google est relativement ouverte et assez voisine de ce point de vue l\u00e0 de celle de Microsoft. Et notamment avec les d\u00e9veloppeurs, qui sont r\u00e9guli\u00e8rement courtis\u00e9s, notamment autour d\u2019Android et de ses d\u00e9clinaisons comme Google TV. Google contribue de plus \u00e0 de nombreux projets open source et notamment Linux, et Android est lui-m\u00eame un syst\u00e8me d\u2019exploitation open source. Google sponsorise des \u00e9v\u00e9nements comme la conf\u00e9rence Leweb et ses repr\u00e9sentants interviennent r\u00e9guli\u00e8rement dans divers \u00e9v\u00e9nements. Ce, d\u2019autant plus que la soci\u00e9t\u00e9 communique de mani\u00e8re plus r\u00e9guli\u00e8re et moins m\u00e9tronom\u00e9e par les effets d\u2019annonce comme Apple.<\/p>\n Alors, o\u00f9 vit-on le mieux dans ces entreprises ? Microsoft et Google (comme Cisco) sont g\u00e9n\u00e9ralement bien plac\u00e9s dans l\u2019\u00e9tude mondiale \u201cGreat places to work\u201d (pour la France en 2010<\/a>, et aux USA<\/a>). Mais Apple ne figure pas dans le classement, peut-\u00eatre parce qu\u2019il faut payer l\u2019institut Great Place to Work pour y \u00eatre int\u00e9gr\u00e9. De plus, culte du secret oblige, Apple ne doit pas envisager sous les meilleurs auspices d\u2019exposer ses collaborateurs \u00e0 des sondages externes. Apple n\u2019a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent qu\u2019une seule fois dans le palmar\u00e8s, en 1984, quand elle ne comptait que 5400 collaborateurs. Difficile de comparer dans ces conditions !<\/p>\n Que conclure de tout cela ? <\/p>\n Pour ce qui est de ces aspirations, c\u2019est pour l\u2019instant Apple qui s\u2019en sort le mieux.<\/p>\n <\/a><\/p>\n —————————-<\/p>\n Le prochain \u00e9pisode de cette s\u00e9rie portera sur la culture produit et channel<\/strong>.<\/p>\n Tous les billets de cette s\u00e9rie :<\/font><\/p>\n Culture d\u2019entreprise et innovation 1\/6<\/font><\/a> : les dirigeants Dans cette seconde partie d\u2019une s\u00e9rie d\u2019articles sur la culture d\u2019entreprise et l\u2019innovation destin\u00e9e \u00e0 comparer les pratiques chez Apple, Microsoft et Google, nous allons nous consacrer \u00e0 la mission que se donnent les entreprises et comment elles codifient leur syst\u00e8me de valeur. La mission et la codification des valeurs Il est int\u00e9ressant de constater […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[645,19,33,12,3],"tags":[197,646,2470,205,2467,2458,532,647],"class_list":["post-3995","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-apple-loisirs-numeriques","category-google","category-innovation","category-management","category-microsoft","tag-apple","tag-capacite-dinnovation","tag-google","tag-leadership","tag-management","tag-microsoft","tag-steve-ballmer","tag-steve-jobs"],"views":35456,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3995","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3995"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3995\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3995"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3995"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3995"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"Steve](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/SteveJobsiPad_thumb.jpg\" "\\"Steve")
<\/a> <\/p>\n\n
![\"Microsoft](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/MicrosoftMissionStatement_thumb.jpg\" "\\"Microsoft")
<\/a> <\/p>\n![\"Bill](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/BillGatesslides_thumb.jpg\" "\\"Bill")
<\/a><\/p>\n![\"Steve](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/SteveBallmerandWindows7hardware_thumb.jpg\" "\\"Steve")
<\/a> <\/p>\n![\"Great](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/GreatPlacetoWorkInstitute_thumb.jpg\" "\\"Great")
<\/a> <\/p>\n\n
<\/font>Culture d\u2019entreprise et innovation 2\/6<\/font><\/a> : la mission et la codification des valeurs
<\/font>Culture d\u2019entreprise et innovation 3\/6<\/font><\/a> : les produits et le channel
<\/font>Culture d\u2019entreprise et innovation 4\/6<\/font><\/a> : le long terme et la recherche
<\/font>Culture d\u2019entreprise et innovation 5\/6<\/font><\/a> : le management, les ressources humaines, le recrutement, la g\u00e9ographie de la R&D
<\/font>Culture d\u2019entreprise et innovation 6\/6<\/font><\/a> : les acquisitions, le bilan \u00e9conomique, conclusions<\/font><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"