Effet de taille oblige, la recherche et le d\u00e9veloppement de Microsoft et de Google pr\u00e9sentent \u00e9galement quelques similitudes int\u00e9ressantes. La R&D y est tr\u00e8s internalis\u00e9e, en particulier autour du coeur de m\u00e9tier<\/a> et des vaches \u00e0 lait. On est encore assez loin de “l’Open Innovation<\/a>” d\u00e9crite avec justesse par Henri Chesbrough.<\/p>\n Microsoft dispose d’une \u00e9quipe de 800 chercheurs d\u00e9di\u00e9s chez MS Research<\/a>, en plus des quelques 30000 personnes de ses \u00e9quipes produits classiques. C’est l’une des plus importantes dans le priv\u00e9 au monde, qui de surcroit a lanc\u00e9 des partenariats priv\u00e9\/publics nombreux comme avec l’INRIA en France. Google ne dispose pas de laboratoire de recherche fondamentale comme Microsoft mais emploie de nombreux math\u00e9maticiens et statisticiens et commence \u00e0 publier pas mal de travaux de recherche<\/a>. Toute la R&D est men\u00e9e dans les “Google Labs”.<\/p>\n Google r\u00e9alise pas mal de sa R&D sur un domaine que les utilisateurs ne peuvent pas directement voir: l’architecture de leur datacenter. Ils sp\u00e9cifient leurs propres serveurs au niveau mat\u00e9riel, et ont d\u00e9velopp\u00e9 de nombreuses couches de middleware au dessus de Linux, pour parall\u00e9liser et distribuer les traitements, et avec leur propre syst\u00e8me de gestion de fichiers et leur propre langage de parall\u00e9lisation de traitement. Ils s’appuient certes sur des architectures open source \u00e0 base de Linux, mais leur ont ajout\u00e9 leur couche propri\u00e9taire, couche qui n’est pas commercialis\u00e9e puisque c’est la base d’un “Software as a service”.<\/p>\n La R&D est r\u00e9alis\u00e9e dans de nombreux pays pour nos deux soci\u00e9t\u00e9s, mais semble mieux distribu\u00e9e g\u00e9ographiquement chez Google (cf la seconde carte ci-dessous<\/em>). Gr\u00e2ce au d\u00e9coupage en petits projets relativement ind\u00e9pendants les uns des autres et \u00e0 des \u00e9quipes de taille r\u00e9duite, Google a ainsi plusieurs labos de d\u00e9veloppement aux USA (\u00e0 New York, Boulder, Cambridge, Atlanta, Chicago, en plus des labs en Californie), trois en Europe (Londres, Zurich et en Norv\u00e8ge), deux en Inde, un au Japon et un autre en Australie. Ils s’installent l\u00e0 o\u00f9 se trouvent les cerveaux alors que Microsoft a une propension s\u00e9rieuse \u00e0 vouloir les concentrer \u00e0 son si\u00e8ge de Redmond dans l’Etat du Washington au Nord-Ouest des USA. C’est ainsi que les quelques d\u00e9veloppeurs de la startup fran\u00e7aise MotionBridge acquise par Microsoft en 2006 ont du d\u00e9m\u00e9nager \u00e0 Redmond pendant cette m\u00eame ann\u00e9e. Microsoft est aussi un ardent militant aux USA pour la lev\u00e9e des quotas de visas \u00e0 l’immigration, au moins pour les informaticiens qualifi\u00e9s! Mais ils ont aussi fait grandir leurs investissements en R&D en Inde et en Chine ce qui n’est pas encore le cas de Google pour ce dernier pays.<\/p>\n La culture d’innovation reste forte dans les \u00e9quipes techniques de ces deux soci\u00e9t\u00e9s mais cela ne se voit pas toujours tr\u00e8s bien. Plus les \u00e9quipes sont concentr\u00e9es sur les am\u00e9liorations incr\u00e9mentales des produits majeurs, moins l’innovation est perceptible. Surtout quand dans le m\u00eame temps, les innovations des produits “mineurs” ne sont pas bien market\u00e9s et que nombre de nouveaut\u00e9s sont le r\u00e9sultat d’acquisitions<\/a> comme chez Google. Pas mal de petits produits sont cach\u00e9s et mal market\u00e9s chez Microsoft comme Onfolio, achet\u00e9 en mars 2006, un tr\u00e8s bon lecteur de flux RSS, mais utilisable seulement \u00e0 partir de la Windows Live Toolbar. Et donc… pass\u00e9 aux oubliettes.<\/p>\n Du c\u00f4t\u00e9 de l’int\u00e9gration, les deux soci\u00e9t\u00e9s ont des imp\u00e9ratifs diff\u00e9rents:<\/p>\n Google a r\u00e9ussi une belle op\u00e9ration de communication sur les 20% de temps libre pour les projets innovants. Int\u00e9gration oblige, l’approche manag\u00e9riale de la R&D est plus “top-bottom” chez Microsoft alors qu’elle semble \u00eatre “bottom-up” chez Google. Elle devra probablement se structurer un peu plus chez Google avec le temps car le d\u00e9sordre est cr\u00e9atif mais \u00e0 un certain stade, cela ne suffit plus pour g\u00e9n\u00e9rer une croissance coh\u00e9rente, surtout si les besoins d’int\u00e9gration augmentent.<\/p>\n Dans leur offre Internet, les deux soci\u00e9t\u00e9s offrent de nombreux services communs<\/strong>: le search, la messagerie (Hotmail vs GMail), la gestion de calendrier, la messagerie instantann\u00e9e, les blog (MSN Spaces vs Blogger), une toolbar, le support des mobiles, les photos satellites et la cartographie avec les services de “locales” (Google Maps et Earth vs MSN Virtual Earth), l’h\u00e9bergement de vid\u00e9os (Google Video et YouTube vs MSN Video), les informations (Google News vs MSN News), la musique, l’h\u00e9bergement de gros fichiers, etc. Google se distingue avec ses Google Apps (tableurs et traitement de texte en ligne avec travail collaboratif, mais une version en ligne de Works serait en pr\u00e9paration chez Microsoft), avec Picasa (un vague \u00e9quivalent chez MS est Photo Gallery dans Windows Vista), et avec des outils d’analyse de trafic pour les sites (Analytics, Trends) qui ne semblent pas avoir d’\u00e9quivalent chez MSN. Yahoo a une offre \u00e0 peu pr\u00e8s similaire \u00e0 tout cela. Les positions de leadership sont partag\u00e9es: Google est dominant sur la recherche, mais Microsoft et Yahoo le sont sur les outils de communication (mail, IM) et les portails. Manque de bol pour MS et Yahoo, les outils de communication ne se mon\u00e9tisent pas aussi bien que le search et AdSense.<\/p>\n Il est une bataille o\u00f9 les approches des deux acteurs sont assez diff\u00e9rentes : la t\u00e9l\u00e9vision sur IP. MSTV, Media Center pour Microsoft, et YouTube pour Google. Microsoft a encore une vision tr\u00e8s “device” alors que Google a une vision “services”, “contenus” et “publicit\u00e9”. La palme ira \u00e0 celui qui sera capable d’offrir un service de diffusion de contenus le plus g\u00e9n\u00e9rique possible et permettant de g\u00e9rer une publicit\u00e9 contextuelle personnalis\u00e9e. L’histoire reste \u00e0 \u00e9crire et cela sera peut-\u00eatre un beau champ de bataille pour ces deux soci\u00e9t\u00e9s.<\/p>\n Une R&D coupl\u00e9e \u00e0 des acquisitions<\/strong><\/p>\n Nos soci\u00e9t\u00e9s compl\u00e8tent leurs offres produits gr\u00e2ce \u00e0 des acquisitions tactiques <\/strong>r\u00e9guli\u00e8res pour compl\u00e9ter l’offre, le plus souvent, faite de startups qui n’ont pas encore une surface commerciale significative, voire m\u00eame de base install\u00e9e (cf tableau des acquisitions de ces derni\u00e8res ann\u00e9es ci-dessous<\/em>). Comme les acquisitions de Google deviennent souvent des services “standalone” et fonctionnant en mode “Web”, leur int\u00e9gration est beaucoup plus rapide que chez Microsoft. Le calendrier Google est souvent le suivant : annonce d’acquisition le mois M, validation r\u00e9glementaire de l’acquisition \u00e0 M+3, et mise \u00e0 disposition du produit acquis au public \u00e0 M+6. Cela peut aller aussi vite chez Microsoft si le produit acquis est mis \u00e0 disposition du public en t\u00e9l\u00e9chargement (quelques exemples r\u00e9cents: les outils syst\u00e8mes SysInternals ou le lecteur RSS OnFolio), mais beaucoup plus longtemps s’il s’agit d’une technologie logicielle destin\u00e9e \u00e0 \u00eatre int\u00e9gr\u00e9e dans un produit majeur comme Windows, SQL Server, Exchange ou Office, qui pr\u00e9sentent des cycles de d\u00e9veloppement longs.<\/p>\n De temps en temps, quelques “gros morceaux” sont acquis, comme Great Plains chez Microsoft ou YouTube chez Google. Et leur int\u00e9gration est plus laborieuse. Celle de Great Plains qui date de 2001 est loin d’avoir port\u00e9 ses fruits, Microsoft ayant du mal \u00e0 entrer dans ce march\u00e9 compliqu\u00e9 de l’application de gestion d’entreprise.<\/p>\n Il est frappant de constater que de nombreuses startups acquises avaient un bon produit, mais pas de mod\u00e8le \u00e9conomique pour autant. Les fonctionnalit\u00e9s alimentent un produit chez MS ou Google qui dispose d\u00e9j\u00e0 d’un mod\u00e8le \u00e9conomique, pour l’enrichir fonctionnellement, maintenir son leadership, et dans le cas de Microsoft, aider \u00e0 justifier les mises \u00e0 jour chez les clients en entreprise. Cela ne veut pas dire pour autant que les investisseurs s’empressent de financer des boites pouvant faire leur exit vers Google ou MS, et qui n’ont pas de bon business plan!<\/p>\n Les acquisitions sont le fort d’entreprises qui ont ou du cash, ou une action qui a le vent en poupe, ou les deux! Et nos deux lascars n’ont pas de soucis. Ils peuvent faire leur march\u00e9 tranquillement et ainsi gagner du temps. Ils s’organisent pour \u00eatre en contact du milieu des startups. Google a fait quelques investissements dans des startups comme Fon. Microsoft investit peu directement dans les startups mais a depuis 2001 un programme formel d’identification et de partenariat, dont la version fran\u00e7aise est le programme IDEES men\u00e9 par Julien Codorniou que l’on ne pr\u00e9sente plus.<\/p>\n D’un point de vue marketing produit<\/strong>, Google met souvent la priorit\u00e9 sur les aspects fonctionnels de ses services avant de cr\u00e9er les mod\u00e8les \u00e9conomiques associ\u00e9s. Ces mod\u00e8les cr\u00e9\u00e9s \u00e0 post\u00e9riori des lancements sont \u00e9galement courants chez Microsoft, je l’ai constat\u00e9 \u00e0 plusieurs reprises. Chez Google, c’est de mod\u00e8le \u00e9conomique qu’il s’agit, la priorit\u00e9 \u00e9tant de g\u00e9n\u00e9rer de l’audience et de la mon\u00e9tiser \u00e0 post\u00e9riori. Certains arguent du fait que le piratage des logiciels est l’\u00e9quivalent chez Microsoft, et volontairement encourag\u00e9. Ce n’est pas le cas. La lutte contre le piratage a \u00e9t\u00e9 r\u00e9guli\u00e8rement employ\u00e9e par Microsoft, mais \u00e0 fortiori lorsque la croissance n’\u00e9tait pas suffisante. Et ce, d\u00e8s le d\u00e9but des ann\u00e9es 1990.<\/p>\n Les deux soci\u00e9t\u00e9s partagent un autre aspect, qui est le luxe des soci\u00e9t\u00e9s riches et dominantes: elles ont du temps, <\/strong>l’argent qui paye ce temps, <\/strong>et elles prennent le temps de conqu\u00e9rir leurs march\u00e9s. Elles raisonnent tr\u00e8s long terme. Microsoft a mis pr\u00e8s de 8 ans \u00e0 imposer Windows, ils triment depuis 12 ans avec MSN et depuis 6 ans avec la XBOX. Google a investit plusieurs ann\u00e9es dans la construction de son moteur de recherche sans g\u00e9n\u00e9rer de revenus. Et a lanc\u00e9 une flop\u00e9e de services dont la mon\u00e9tisation n’est pas encore bien claire (Google Earth, Picasa, etc). L’usage et le volume g\u00e9n\u00e8reront la mon\u00e9tisation en temps voulu!<\/p>\n Approche crois\u00e9e entreprise et grand public<\/strong><\/p>\n Google est teint\u00e9 grand public alors que Microsoft, dans la structure de son revenu, est plus teint\u00e9 entreprise. Ils partagent le fait de proposer des logiciels qui servent \u00e0 la fois aux entreprises et aux particuliers.<\/p>\n Google s’est essay\u00e9 jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent sans grand succ\u00e8s (en termes de volume) \u00e0 vendre ses solutions de search aux entreprises sous la forme de “Search appliances”, des serveurs lames int\u00e9gr\u00e9s (photo ci-dessous<\/em>). On n’improvise pas comme cela la vente aux entreprises, cela n\u00e9cessite des investissements terrain et dans les canaux de distribution et de services. Google a aussi lanc\u00e9 en 2006 ses Google Apps \u00e0 destination des entreprises avec l’ambition implicite de concurrencer Microsoft Office. Cela a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 un int\u00e9r\u00eat fort des m\u00e9dias et des clients, mais l’adoption \u00e9ventuelle de ce genre de solution se heurtera in\u00e9vitablement \u00e0 une inertie de march\u00e9 significative, favorable \u00e0 la position de Microsoft. Pour vendre ces solutions, il faudra cr\u00e9er un canal de distribution ou tout du moins, un canal de services. Donc, des programmes partenaires, qui sont plus le fort de Microsoft que de Google.<\/p>\n De l’autre c\u00f4t\u00e9, l’activit\u00e9 grand public de Microsoft qui existe depuis presque 15 a connu des hauts et des bas. MSN a subit des changements de strat\u00e9gie nombreux qui ont limit\u00e9 sa croissance: d’abord un site portail, avec fourniture d’acc\u00e8s Internet dans certains pays o\u00f9 AOL \u00e9tait tr\u00e8s pr\u00e9sent, syndication et cr\u00e9ation de contenus, puis revente de ces activit\u00e9s (comme le magazine en ligne Slate ou le site de voyages Expedia), et plus r\u00e9cemment, le paquet mis sur les services logiciels, avec le search et cette nouvelle d\u00e9nomination “Windows Live”, et pour l’instant peu de r\u00e9sultats probants. Par contre, les ventes de Windows se portent bien dans le grand public car le syst\u00e8me est un standard de fait et il est pr\u00e9install\u00e9 sur la majorit\u00e9 des PC commercialis\u00e9s. Et la XBOX fait son trou en gagnant du terrain face \u00e0 Sony. A la fois gr\u00e2ce \u00e0 quelques avanc\u00e9es, comme les jeux en ligne, mais aussi aux nombreuses erreurs de Sony<\/a>.<\/p>\n C’est dans la nature du revenu que les deux soci\u00e9t\u00e9s diff\u00e8rent clairement: les sources de revenu de Microsoft sont tr\u00e8s diversifi\u00e9es mais l’essentiel provient de la vente de licences soit directement aux clients, soit par le biais des OEMs (Windows pr\u00e9install\u00e9 dans des PC, ou Windows Mobile dans des mobiles, etc). Google g\u00e9n\u00e8re l’essentiel de son revenu par de la publicit\u00e9 et n’a pas l’air de vouloir en changer. Ils pr\u00e9voient surtout de diversifier la source de leurs revenus publicitaires. Le revenu publicitaire de Microsoft est de l’ordre de $2B, soit seulement le cinqui\u00e8me de celui de Google.<\/p>\n![](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/GoogleMicrosoft2_A8ED\/image0_thumb61.png\")
<\/a> <\/p>\n![](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/GoogleMicrosoft2_A8ED\/image0_thumb51.png\")
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