![\"Cycle](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Cycle-vie-startup-et-echec.jpg\")
<\/a><\/p>\nO\u00f9 donc vont les entrepreneurs qui sont oblig\u00e9s de fermer leur startup\u00a0? Commen\u00e7ons par faire un petit inventaire probablement incomplet des sc\u00e9narios observ\u00e9s sur le terrain.<\/p>\n
Ils recommencent<\/strong><\/p>\n Le ou les fondateurs d\u2019une startup se plantent ? Le sc\u00e9nario le plus naturel est de recommencer avec un nouveau projet, la m\u00eame \u00e9quipe ou une \u00e9quipe diff\u00e9rente. Et pourquoi pas dans un autre secteur ou un autre pays.<\/p>\n Ce sc\u00e9nario est plus fr\u00e9quent et facile \u00e0 suivre aux USA qu\u2019en France. On dit que l\u2019\u00e9chec n\u2019est pas encore accept\u00e9 chez nous. Ce n\u2019est pas faux, m\u00eame si la situation a tendance \u00e0 s\u2019am\u00e9liorer. Fleur Pellerin avait fait voter en 2013 une disposition mettant fin au fichage des entrepreneurs ayant connu une liquidation judiciaire \u00e0 la Banque de France (le fichier 040). Cela ne suffit pas pour autant \u00e0 retrouver la confiance de tous les banquiers et investisseurs.<\/p>\n Aux USA, un red\u00e9marrage est plus facile et on y rebondit plus facilement m\u00eame si c\u2019est un peu une image d\u2019Epinal. Les \u00e9quipes se forment et se reforment. Cela bouge beaucoup mais cela reste un environnement tr\u00e8s comp\u00e9titif. Les CEO ont des hauts et des bas, c\u2019est normal. Quand ils cherchent \u00e0 cr\u00e9er une nouvelle \u00e9quipe et un nouveau projet, ils doivent avoir appris de leurs \u00e9checs pr\u00e9c\u00e9dents. On en voit certains t\u00e9moigner dans les Failcon, des conf\u00e9rences d\u00e9di\u00e9es \u00e0 cet effet qui ont d\u00e9j\u00e0 eu lieu plusieurs fois en France, \u00e0 Paris (2011, 2012 et 2014) et \u00e0 Toulouse (2015).<\/p>\n En France, on rencontre souvent des entrepreneurs qui cherchent un financement pour leur nouvelle startup et qui utilisent comme cache sexe de l\u2019\u00e9chec le fait qu\u2019ils ont \u201crevendu leur pr\u00e9c\u00e9dente startup\u201d (le mieux \u00e9tant au pluriel). Ils ne pr\u00e9cisent pas si c\u2019est \u00e0 la barre (pour 1\u20ac), \u00e0 un prix n\u00e9gligeable ou s\u2019il s\u2019agit d\u2019une belle sortie industrielle significative. Le moins d\u2019information il y a, le plus de chances il y a que ce soit le premier cas. Signe qu\u2019il est encore difficile de dire la v\u00e9rit\u00e9 chez nous ! On va aussi rencontrer des entrepreneurs qui aiment monter des affaires mais pas forc\u00e9ment les d\u00e9velopper. Ils revendent donc \u00e0 tour de bras les startups qu\u2019ils cr\u00e9ent, pour des montants moyens. Mais ce ne sont pas des \u00e9checs pour autant. Par contre, cela indique le genre d\u2019entrepreneurs qu\u2019ils sont.<\/p>\n Les conditions de fermeture de la startup sont importantes pour la suite des \u00e9v\u00e9nements. Elle doit \u00eatre g\u00e9r\u00e9e proprement par les fondateurs, aussi bien vis \u00e0 vis des \u00e9quipes de la startup que des investisseurs. Il est important de ne pas laisser de trace de pneus pour pouvoir mieux rebondir ensuite.<\/p>\n Dans d\u2019autres cas, le CEO qui s\u2019est plant\u00e9 rejoint une autre startup comme cofondateur, mais pas comme CEO. C\u2019est par exemple le cas du CEO qui \u00e9tait en fait le CTO et qui comprend qu\u2019il n\u2019est pas fait pour \u00eatre CEO. Il devient le CTO d\u2019une startup cr\u00e9\u00e9e par d\u2019autres. Le fondateur devient un cofondateur, focalis\u00e9 sur sa sp\u00e9cialit\u00e9, technique ou pas.<\/p>\n Il existe un autre cas qui ne rel\u00e8ve pas de la d\u00e9faillance de la startup mais du d\u00e9part d’un ou plusieurs des fondateurs. Cela se produit quand un d\u00e9saccord survient entre eux, que les motivations des uns et des autres \u00e9voluent, ou par l’entr\u00e9e d’un investisseur qui propose un r\u00e9am\u00e9nagement de l’\u00e9quipe de direction de la soci\u00e9t\u00e9. Ces cofondateurs en partance se retrouvent dans l’un des nombreux cas de figure \u00e9voqu\u00e9s ici et apr\u00e8s.<\/p>\n Des cofondateurs peuvent aussi \u00eatre amen\u00e9s \u00e0 recruter un CEO provenant de l’ext\u00e9rieur. Le cas le plus connu est celui d’Eric Schmidt<\/strong>, arriv\u00e9 chez Google en 2001.\u00a0En France, on peut citer le cas de Dashlane, une startup cr\u00e9\u00e9e par une \u00e9quipe de centraliens men\u00e9e par Alexis Fogel<\/a> sur une id\u00e9e de Bernard Liautaud <\/strong>(ex co-fondateur de Business Objects et actuellement chez Balderton Capital, un VC du Royaume-Uni). La soci\u00e9t\u00e9 a fait appel \u00e0 Emmanuel Schalit<\/a> pour devenir son CEO. Celui-ci avait plut\u00f4t une exp\u00e9rience dans les entreprises traditionnelles (CBS, Vivendi). Elle emploie aujourd’hui une quarantaine de personnes \u00e0 cheval sur la France et les USA.<\/p>\n Ils pers\u00e9v\u00e8rent<\/strong><\/p>\n C’est le fameux cas du “pivot” o\u00f9 les entrepreneurs au fond du trou changent un ou plusieurs \u00e9l\u00e9ments de leur startup pour repartir sur un meilleur pied, souvent sur un march\u00e9, un mod\u00e8le \u00e9conomique ou de distribution diff\u00e9rent.<\/p>\n\n Le cas fran\u00e7ais le plus connu est celui de Criteo<\/strong>, qui avait d\u00e9marr\u00e9 vers 2005 avec une solution logicielle de recommandation de DVD dans un march\u00e9 un peu pourri, et avait ensuite pivot\u00e9 en\u00a02008<\/a> pour utiliser son savoir faire dans le reciblage publicitaire qui rel\u00e8ve aussi de la notion de recommandation. Condition pour y arriver ? Avoir de tr\u00e8s bonnes relations de confiance avec ses investisseurs capables de “remettre au pot” m\u00eame quand la situation est au plus bas. Et dans le cas de Criteo, l’id\u00e9e du pivot est m\u00eame venue\u00a0d’un autre entrepreneur, Gilles Samoun<\/strong>, devenu en suite membre du board de la soci\u00e9t\u00e9 (racont\u00e9 par Marie Ekeland<\/a>).<\/p>\n Autre exemple de pers\u00e9v\u00e9rance, celui de St\u00e9phanie Pelaprat<\/strong> de Restopolitan. Elle raconte cela tr\u00e8s bien dans son intervention \u00e0 TEDxCEWomen en mai 2015 au Th\u00e9\u00e2tre de Marigny (vid\u00e9o<\/a>).<\/p>\n Ils fusionnent avec une autre startup<\/strong><\/p>\n C\u2019est une variante de la revente. Deux startups concurrentes fusionnent. En pratique, c\u2019est la plus viable qui ach\u00e8te pour une somme symbolique celle qui a le plus de mal \u00e0 d\u00e9coller mais qui poss\u00e8de soit une belle \u00e9quipe soit un capital immat\u00e9riel int\u00e9ressant. Dans la plupart des cas, une partie des fondateurs quitte la soci\u00e9t\u00e9 et une autre reste, surtout celle qui ma\u00eetrise la dimension technique du projet.<\/p>\n Ce cas de figure n\u2019est pas si courant mais m\u00e9riterait de se d\u00e9velopper. La concurrence entre quelques petits acteurs est souvent futile, surtout dans des m\u00e9tiers avec une faible diff\u00e9rentiation. Nous en avons un exemple avec en 2013, la fusion de Beyond Croissant et de Cookening<\/a>,ce dernier \u00e9tant l\u2019absorbeur. L’ensemble a ensuite \u00e9t\u00e9\u00a0revendu \u00e0 VizEat d\u00e9but 2015, un concurrent plus r\u00e9cent,\u00a0mais qui voulait tirer parti de leur\u00a0marque et de leur communaut\u00e9. Tous les associ\u00e9s sont partis, l’un pour recommencer, l’autre chez Blablacar, et enfin, C\u00e9dric Giorgi<\/strong>, chez\u00a0Sigfox. Ce genre de fusion fait apparaitre des synergies avec des \u00e9quipes compl\u00e9mentaires ayant pivot\u00e9 au moins une fois et appris chacune \u00e0 d\u00e9fricher le terrain.<\/p>\n Ils transforment leur startup en soci\u00e9t\u00e9 de services<\/strong><\/p>\n C\u2019est un cas tr\u00e8s courant en France et bien moins aux USA. On le retrouve souvent dans le cas de startups \u00e9ditrices de logiciels d\u2019entreprises ou d\u2019outils du \u201cmarketing digital\u201d (marketing analytics) qui agissaient dans un march\u00e9 tr\u00e8s encombr\u00e9 et tr\u00e8s concurrentiel.<\/p>\n Ainsi, ils ont beaucoup de mal \u00e0 scaler et \u00e0 vendre leur solution en volume. Des concurrents am\u00e9ricains mieux financ\u00e9s arrivent \u00e0 inonder le march\u00e9 et \u00e0 devenir des r\u00e9f\u00e9rences. La solution ? Se transformer en soci\u00e9t\u00e9 de services qui va tirer parti du savoir-faire accumul\u00e9 sur le produit g\u00e9n\u00e9r\u00e9, sur la connaissance de la concurrence, et sur le domaine pour proposer un service d\u2019int\u00e9gration aux clients. Et ce service pourra \u00e9ventuellement s\u2019appuyer sur les produits du march\u00e9 devenus standards. Dans le service, nous avons notamment le service aux entreprises comme le d\u00e9veloppement d\u2019applications (sectoriel ou pas), le conseil en tout genre et les agences de communication digitale.<\/p>\n Dans pas mal de cas,\u00a0 les startups \u00e9mergentes sont d\u2019embl\u00e9e positionn\u00e9es comme des prestataires de service d\u00e8s lors que leur mix produit\/services d\u00e9passe 70% de services avec les premiers clients. Le d\u00e9fi est de rapidement faire baisser la partie services pour pouvoir \u201cscaler\u201d. Si le march\u00e9 est fait de grands comptes avec des exigences tr\u00e8s fortes de personnalisation de la solution, ils vont condamner la startup \u00e0 se transformer en soci\u00e9t\u00e9 de service, s\u2019\u00e9loignant d\u2019une strat\u00e9gie produits.<\/p>\n Quand on analyse les startups d\u2019un acc\u00e9l\u00e9rateur ou d\u2019un incubateur, on constate qu\u2019une bonne part d\u2019entre elles sont dans ce cas de figure et notamment en r\u00e9gion. Ce sont des prestataires de services qui reposent sur des ressources humaines et pas des startups orient\u00e9es \u201cproduits\u201d avec un mod\u00e8le scalable.<\/p>\n C\u2019est un peu ce qui arrive tr\u00e8s t\u00f4t dans les startups de l\u2019univers de la TV connect\u00e9e. Elles oscillent souvent entre startup \u201cproduits\u201d et soci\u00e9t\u00e9s de d\u00e9veloppement d\u2019applications sur mesure (application pour TV connect\u00e9e, pour tablette, etc). Le march\u00e9 de la TV est ainsi fait que ses forces gravitationnelles d\u00e9placent inexorablement le centre de gravit\u00e9 de leur activit\u00e9 vers le service. Quand on pense que m\u00eame les deux plus gros acteurs du middleware que sont Cisco (ex NDS) et Nagra n\u2019ont que quelques dizaines de clients \u00e0 peine !<\/p>\n On constate le m\u00eame ph\u00e9nom\u00e8ne dans le secteur des green tech qui a souvent du mal \u00e0 \u201cscaler\u201d. Ce sc\u00e9nario est arriv\u00e9 \u00e0 la startup Green Alternative<\/a>, cr\u00e9\u00e9e par des \u00e9l\u00e8ves de l\u2019\u00e9cole d\u2019ing\u00e9nieurs ECE. La soci\u00e9t\u00e9 proposait un outil de diagnostic \u00e9nerg\u00e9tique. C\u2019est maintenant un prestataire de services en efficacit\u00e9 \u00e9nerg\u00e9tique de b\u00e2timents. Ils ont tout de m\u00eame un produit, leur outil\u00a0 de mesure de la consommation Plug&Watch. Il est embarqu\u00e9 dans une prestation de service qui a l\u2019air syst\u00e9matique.<\/p>\n<\/a><\/p>\n