{"id":10285,"date":"2015-02-18T11:00:29","date_gmt":"2015-02-18T09:00:29","guid":{"rendered":"http:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/?p=10285"},"modified":"2015-02-22T19:18:07","modified_gmt":"2015-02-22T17:18:07","slug":"eviter-uberisation-4","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2015\/eviter-uberisation-4\/","title":{"rendered":"Comment \u00e9viter de se faire Uberiser : 4"},"content":{"rendered":"<p>Dans cette quatri\u00e8me partie d\u2019une <a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2015\/eviter-uberiseration-1\/\">s\u00e9rie d\u2019articles<\/a> sur l\u2019uberisation (services) et la nestification (mat\u00e9riel) des entreprises et de secteurs d\u2019activit\u00e9s entiers, nous nous penchons sur le ph\u00e9nom\u00e8ne de <strong>ratages de ruptures technologiques <\/strong>qui sont tout aussi importants dans les industries num\u00e9riques que l\u2019uberisation dans les industries non nativement num\u00e9riques.\u00a0D\u2019o\u00f9 viennent-ils ? Et qui a r\u00e9ussi \u00e0 s\u2019en sortir gr\u00e2ce aux startups dans l\u2019histoire r\u00e9cente ?<\/p>\n<p><strong>Rater une rupture technologique majeure<\/strong><\/p>\n<p>C\u2019est le sc\u00e9nario le plus connu et le plus d\u00e9vastateur des migrations de valeur. Ces derni\u00e8res d\u00e9cennies, il a d\u2019ailleurs bien plus souvent affect\u00e9 des soci\u00e9t\u00e9s issues du num\u00e9rique que celles d\u2019autres industries. Les sc\u00e9narios pass\u00e9s n\u2019ont cependant pas la forme de l\u2019Uberisation actuelle. Les ratages ne relevaient pas d\u2019une nouvelle forme d\u2019interm\u00e9diation mais plut\u00f4t d\u2019une difficult\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer les vagues\u00a0technologiques du march\u00e9. C&#8217;est un comble que des soci\u00e9t\u00e9s autrefois en pointe et parfaitement num\u00e9riques aient pu \u00eatre ainsi affect\u00e9es. Cela permet de relativiser les beaut\u00e9s de la transformation digitale promue en ce moment.<\/p>\n<p>Le cas d\u2019\u00e9cole le plus souvent cit\u00e9 est celui de <strong>Kodak <\/strong>et de son \u00e9chec du virage\u00a0de la photo\u00a0num\u00e9rique. Celle ci\u00a0avait bien\u00a0\u00e9t\u00e9 invent\u00e9e dans leurs laboratoires de recherche en 1975 et le management de la soci\u00e9t\u00e9 avait tra\u00een\u00e9 des pieds pour en tirer parti commercialement. Ils n\u2019ont pourtant pas laiss\u00e9 ce prototype en plan dans leur laboratoire. L&#8217;\u00e9chec de Kodak ne rel\u00e8ve pas\u00a0d\u2019un simple \u201cratage du num\u00e9rique\u201d. Kodak est m\u00eame entr\u00e9 tr\u00e8s t\u00f4t dans le march\u00e9 des appareils photo num\u00e9riques, en\u00a01996. En 2005, ils \u00e9taient m\u00eame num\u00e9ro un du march\u00e9 aux USA dans ce march\u00e9, g\u00e9n\u00e9rant $5,7B de CA (source : Wikipedia). Contre-intuitif n\u2019est-ce pas ?<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Kodak-DC20.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone  wp-image-10303\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Kodak-DC20.jpg\" alt=\"Kodak DC20\" width=\"274\" height=\"189\" srcset=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Kodak-DC20.jpg 472w, https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Kodak-DC20-300x207.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 274px) 100vw, 274px\" \/><\/a><\/p>\n<p>20 ans apr\u00e8s leur invention du premier appareil photo num\u00e9rique, Kodak a souffert de deux ph\u00e9nom\u00e8nes simultan\u00e9s :<\/p>\n<ul>\n<li>La commoditisation et la concurrence des soci\u00e9t\u00e9s asiatiques du secteur (Olympus, Sony, Canon, Nikon, etc) la plupart provenant aussi du milieu de l\u2019argentique. Cela a entrain\u00e9 une baisse des prix rapides. Par ailleurs, ces entreprises ont diversifi\u00e9 leurs gammes plus rapidement que Kodak, notamment dans le haut de gamme et les reflex. Les ventes d\u2019appareils compacts ont commenc\u00e9 \u00e0 chuter d\u00e8s 2005, avant l\u2019arriv\u00e9e des smartphones en 2007 !<\/li>\n<li>Son activit\u00e9 de consommable argentique \u00e9tait condamn\u00e9e par le passage au num\u00e9rique, \u00e0 moins de devenir un fournisseur de m\u00e9moire, un m\u00e9tier tr\u00e8s diff\u00e9rent ! Au moment de son apog\u00e9e, Kodak employait 145 000 personnes, principalement occup\u00e9es dans les usines de production de films. C\u2019\u00e9tait l\u2019ann\u00e9e de l\u2019introduction de ses premiers appareils photo num\u00e9riques grand public ! Pr\u00e9server un business de consommable exigeait de changer de secteur, comme aller dans celui de l\u2019impression. Une industrie dans laquelle HP s\u2019est engouffr\u00e9 avec succ\u00e8s avec l\u2019impression laser puis l\u2019impression \u00e0 jet d\u2019encre.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Quoi qu\u2019il fasse, Kodak \u00e9tait condamn\u00e9 dans sa configuration d\u2019origine, sauf \u00e0 reconvertir son activit\u00e9 de production dans des secteurs tr\u00e8s diff\u00e9rents. On peut imaginer la configuration qu\u2019ils auraient pu adopter en observant celle du japonais <strong>Canon<\/strong>. Ce dernier est pr\u00e9sent dans le m\u00e9tier de l\u2019impression grand public et professionnelle, dans les \u00e9quipements de lithogravure pour la fabrication de semi-conducteurs et d\u2019\u00e9crans LCD et enfin, dans les appareils photos num\u00e9riques. Ils vendent aussi des consommables dans l\u2019impression.<\/p>\n<p>Dans la photo, les consommables sont remplac\u00e9s par les supports de stockage et les optiques, un bon business d\u2019upselling pour les utilisateurs d\u2019appareils reflex. Et ils sont pr\u00e9sents dans le march\u00e9 de l\u2019impression. La tactique d\u2019ajustement consiste \u00e0 entrer dans des march\u00e9s adjacents \u00e0 m\u00eame de r\u00e9utiliser le savoir faire existant de la soci\u00e9t\u00e9. A ce jour, Canon emploie environ 200 000 personnes, bien plus que Kodak \u00e0 son apog\u00e9e. Mais ce sont des emplois tr\u00e8s diff\u00e9rents de ceux de Kodak en 1996, probablement bien plus qualifi\u00e9s du fait du niveau technologique de la production de Canon. Aujourd\u2019hui, Canon est maintenant menac\u00e9 par la baisse globale du march\u00e9 de la photo, concurrenc\u00e9 par les mobiles ainsi que par la mont\u00e9e des appareils hybrides (grand capteur + sans miroir + objectif interchangeable) qui captent des parts aux reflex et les remplaceront probablement sur le long terme. Leur offre dans le domaine est timide car le constructeurs h\u00e9site \u00e0 cannibaliser ses ventes de reflex qui g\u00e9n\u00e8rent de meilleures marges.<\/p>\n<p>Kodak aurait pu survivre en innovant plus rapidement \u00e0 la fois dans le haut de gamme et le milieu\/bas de gamme et en se diversifiant plus efficacement. Ils auraient de toute mani\u00e8re du r\u00e9duire la voilure au milieu des ann\u00e9es 2000 pour pouvoir rebondir. Cela rappelle que dans certaines conditions, le passage au num\u00e9rique est une question de vie ou de mort plus que de croissance. Et aussi de d\u00e9finition de sa position dans la chaine de valeur et de d\u00e9finition de son m\u00e9tier. Les r\u00e8gles \u00e9voqu\u00e9es pr\u00e9c\u00e9demment s\u2019appliquent aussi pour ce qui est de la satisfaction client. Attendre des jours pour v\u00e9rifier la qualit\u00e9 de ses photos \u00e9tait acceptable tant qu\u2019il n\u2019existait pas de solution plus rapide !<\/p>\n<p>Kodak a\u00a0d\u00e9pos\u00e9 le bilan et a\u00a0\u00e9t\u00e9 vendu en appartements entre 2012 et 2014. La division photo appartient maintenant \u00e0 un groupe Ta\u00efwanais !<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/Agfa-Logo.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 10px 0px 10px 10px; display: inline; padding-right: 0px; border-width: 0px;\" title=\"Agfa Logo\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/Agfa-Logo_thumb.jpg\" alt=\"Agfa Logo\" width=\"240\" height=\"59\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>Qu&#8217;est devenu\u00a0l\u2019un des concurrents de Kodak, le belge <strong>Agfa <\/strong>? Il\u00a0existe encore, mais ne fait que 2,8 Md\u20ac de CA. Il s\u2019est positionn\u00e9 dans les applications d\u2019imagerie professionnelles et notamment dans le secteur m\u00e9dical. Agfa faisait 4,6 Md\u20ac en 2002. Sa chute n\u2019a donc \u00e9t\u00e9 \u201cque\u201d d\u2019une division par deux de son activit\u00e9, ce qui est une performance en soi.<\/p>\n<p>Kodak est loin d&#8217;\u00eatre seul \u00e0 avoir rat\u00e9 une rupture technologique\u00a0!\u00a0Les trois derni\u00e8res d\u00e9cennies sont remplies de ratages de ruptures par des acteurs \u00e9tablis des industries du num\u00e9rique qui avaient surf\u00e9 sur une premi\u00e8re vague et rat\u00e9 la ou les suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Digital<\/strong>, la r\u00e9f\u00e9rence des mini-ordinateurs qui n\u2019a pas cru aux PC. Le constructeur en difficult\u00e9\u00a0a \u00e9t\u00e9 acquis par Compaq en 1998, un des leaders du march\u00e9 des PC, lui m\u00eame acquis en 2002 par HP. Le manque de vision de son fondateur, Ken Olsen, a \u00e9t\u00e9 fatal. Il pensait qu&#8217;il n&#8217;y avait pas de march\u00e9 pour les PC.\u00a0Mais devaient-ils devenir des fabricants de PC \u00e0 tout prix ? Ce n\u2019est pas \u00e9vident car cela aurait \u00e9t\u00e9 de toute mani\u00e8re une spirale vers le bas, au moins au niveau de la marge. Il leur aurait fallu se positionner ailleurs comme sur les serveurs ou les stations de travail comme l\u2019a fait Sun, \u00e0 qui cela a r\u00e9ussi pendant quelques ann\u00e9es jusqu\u2019\u00e0 ce que les serveurs Linux sous base Intel prennent le dessus. Un Sun en chute au milieu des ann\u00e9es 2000 qui s&#8217;est retrouv\u00e9 dans le giron d&#8217;Oracle en 2009, mais surtout parce qu&#8217;il avait cr\u00e9\u00e9 la technologie Java, tr\u00e8s utilis\u00e9e dans les serveurs.<\/li>\n<\/ul>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/Lotus-123-3.0-dos.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 10px 0px 10px 10px; display: inline; padding-right: 0px; border-width: 0px;\" title=\"Lotus-123-3.0-dos\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/Lotus-123-3.0-dos_thumb.jpg\" alt=\"Lotus-123-3.0-dos\" width=\"491\" height=\"338\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<ul>\n<li><strong>Wordperfect <\/strong>et <strong>Lotus <\/strong>qui avaient rat\u00e9 l\u2019arriv\u00e9e de l\u2019interface graphique aussi bien sur Macintosh que sous Windows au d\u00e9but des ann\u00e9es 1990. Ils pensaient que leur position dominante acquise auparavant dans la bureautique sous MS-DOS (traitement de texte pour le premier et tableur pour le second) \u00e9tait durable et que les utilisateurs n\u2019avaient pas besoin de l\u2019interface utilisateur, consid\u00e9r\u00e9e comme \u201cun gadget\u201d. Ils ont pris tous les deux entre un et deux ans de retard par rapport \u00e0 Microsoft. Ce dernier avait sorti Word pour Windows en 1990 et Excel d\u2019abord sous Macintosh en 1985 puis sous Windows en 1990. Ashton Tate a subi un sort aussi peu enviable avec sa suite Framework et sa base de donn\u00e9es dBase III puis IV, mal adapt\u00e9e \u00e0 Windows dans les ann\u00e9es 1990. Ironie ultime, il existe encore <a href=\"http:\/\/www.columbia.edu\/~em36\/wpdos\/\">des gens<\/a> qui utilisent Wordperfect sous MS-DOS, sous Windows 7 ! Wordperfect a \u00e9t\u00e9 acquis par Novell en 1994 et Lotus par IBM en 1995.<\/li>\n<\/ul>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/Novell-Netware-client.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 10px 0px 10px 10px; display: inline; padding-right: 0px; border-width: 0px;\" title=\"Novell Netware client\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/Novell-Netware-client_thumb.jpg\" alt=\"Novell Netware client\" width=\"375\" height=\"242\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<ul>\n<li><strong>Novell <\/strong>le leader des serveurs de la premi\u00e8re g\u00e9n\u00e9ration de serveurs de r\u00e9seaux locaux (fichiers et impression) avec Netware qui a rat\u00e9 la vague des serveurs polyvalents (partage de ressources\u00a0et d&#8217;applications en mode client serveur et ne parlons-pas de leur retard dans l&#8217;adoption de TCP-IP) face \u00e0 Windows NT \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 se d\u00e9mocratisaient le client serveur et les serveurs d\u2019applications. C\u2019\u00e9tait entre 1993 et 2000. Novell a \u00e9t\u00e9 acquis par Attachmate en 2010. Ce dernier a \u00e9t\u00e9 acquis par Micro-Focus en 2014, qui avait aussi gob\u00e9 Borland en 2009. Donc, si on reprend, Wordperfect, acquis par Novell, acquis par Attachmate, acquis par Micro-Focus. Le comble est que ce dernier est le plus ancien de la lign\u00e9e, cr\u00e9\u00e9 en 1976. A l&#8217;\u00e9poque, c&#8217;\u00e9tait un \u00e9diteur de compilateur COBOL ! Un comble de l&#8217;histoire.<\/li>\n<li><strong>Microsoft <\/strong>qui a rat\u00e9 la vague des smartphones apr\u00e8s avoir \u00e9t\u00e9 bien plac\u00e9 dans la premi\u00e8re moiti\u00e9 des ann\u00e9es 2000 avec Windows Mobile. Avec qui plus est un d\u00e9ni de la valeur qu\u2019ils apportaient personnifi\u00e9e par les moqueries de Steve Ballmer au moment du lancement de l\u2019iPhone. Il n&#8217;y avait pas de grand constructeur pour les soutenir et Windows Phone\u00a0est arriv\u00e9 bien trop tard, en 2010, pour peser sur un march\u00e9 d\u00e9j\u00e0 verticalis\u00e9 par Apple et horizontalis\u00e9 par Google avec un Android gratuit.<\/li>\n<li><strong>Nokia <\/strong>qui a tout autant rat\u00e9 la vague des smartphones en se focalisant trop sur les t\u00e9l\u00e9phones bas de gamme, en tardant \u00e0 adopter ne serait-ce que les \u00e9crans \u00e0 matrice capacitive dans ses smartphones et en faisant \u00e9voluer trop lentement Symbian pour s\u2019adapter aux nouvelles exigences d\u2019ergonomie. Ils avaient d\u00e9cid\u00e9 un moment\u00a0de se concentrer sur le march\u00e9 d&#8217;entr\u00e9e de gamme pour les pays \u00e9mergents. Ils n&#8217;avaient pas\u00a0saisi que les smartphones allaient se d\u00e9mocratiser rapidement. C&#8217;\u00e9tait la m\u00e9thode de Clayton Christensen appliqu\u00e9e \u00e0 l&#8217;envers (le &#8220;feature undercut&#8221; au lieu du &#8220;price undercut&#8221;) !<\/li>\n<li><strong>Microsoft <\/strong>qui n\u2019a pas senti l\u2019importance des moteurs de recherche \u00e0 la fin des ann\u00e9es 1990 et a laiss\u00e9 le champ libre \u00e0 Google, restant de son c\u00f4t\u00e9 focalis\u00e9 sur le portail MSN en suivant trop ce que faisait Yahoo! Microsoft a\u00a0rat\u00e9 par mal de trains en passant son temps \u00e0 \u00eatre obs\u00e9d\u00e9, trop tard, par des concurrents qui avaient d\u00e9j\u00e0 pris leur place sur leur march\u00e9 et dans des p\u00e9riodes o\u00f9 celui-ci \u00e9voluait trop vite.<\/li>\n<li><strong>Google <\/strong>qui de son c\u00f4t\u00e9 ne n\u2019est pas bien adapt\u00e9 \u00e0 l&#8217;\u00e9mergence\u00a0dans les r\u00e9seaux sociaux et cherche\u00a0\u00e0 rattraper\u00a0Facebook depuis pr\u00e8s de 10 ans, sans grands r\u00e9sultats et avec\u00a0des tactiques diversement appr\u00e9ci\u00e9es des utilisateurs. Ils ont aussi test\u00e9\u00a0l\u2019acquisition d\u2019Orkut, un r\u00e9seau social br\u00e9silien qu&#8217;ils ont du ensuite abandonner. Puis nous avons eu le lancement de Google Wave suivi de celui\u00a0de Google+ qui ne d\u00e9colle toujours pas dans la pratique malgr\u00e9 les pratiques de &#8220;bundle&#8221; de Google qui s&#8217;appuie sur un identifiant unique commun \u00e0 tous ses services et \u00e0 leur pr\u00e9sence dans le menu du moteur de recherche. Une pr\u00e9sence qui curieusement ne g\u00eane pas les autorit\u00e9s de la concurrence europ\u00e9ennes, am\u00e9ricaines ou autres.<\/li>\n<li><strong>Intel<\/strong>, l&#8217;inventeur des micro-processeurs de masse pour PC et serveurs,<strong>\u00a0<\/strong>un march\u00e9 sur lequel il r\u00e8gne depuis 35 ans et<strong>\u00a0<\/strong>qui a toutes les peines du monde \u00e0 d\u00e9velopper une pr\u00e9sence dans le secteur de la mobilit\u00e9, au niveau smartphones et tablettes. Il se fait tailler de grandes croupi\u00e8res par ARM et ses c\u0153urs de processeurs embarqu\u00e9s et par Qualcomm qui domine ce march\u00e9 ainsi que par Mediatek dans le march\u00e9 plus entr\u00e9e de gamme. Ils ont pourtant bien essay\u00e9 d\u2019attaquer ce march\u00e9 mais sont encombr\u00e9s par un triple handicap : le bagage du lourd jeu d\u2019instruction x86, des processeurs pas assez \u00e9conomes en \u00e9nergie et une habitude \u00e0 produire des processeurs tr\u00e8s chers avec un taux de rebut plus \u00e9lev\u00e9 que la moyenne du march\u00e9 du fait d\u2019un niveau d\u2019int\u00e9gration toujours plus pouss\u00e9.<\/li>\n<li><strong>Alcatel-Lucent <\/strong>qui a rat\u00e9 le virage de la 3G et a du mal \u00e0 rivaliser en qualit\u00e9 avec les offres de Huawei malgr\u00e9 une recherche de tr\u00e8s bon niveau.<\/li>\n<li>Tout les constructeurs europ\u00e9ens qui n\u2019ont pas pu suivre la vague de la consum\u00e9risation du num\u00e9rique : <strong>Siemens<\/strong>, <strong>Alcatel<\/strong>, <strong>Ericsson <\/strong>et <strong>Thomson<\/strong>. On accusera facilement la mondialisation. Mais elle n\u2019explique pas tout.<\/li>\n<li><strong>Radio Shack <\/strong>qui vient de se mettre en cessation de paiement (Chapter 11), apr\u00e8s de nombreux retailers am\u00e9ricains mang\u00e9s tout cru par le commerce en ligne et par Amazon (Tower Records, Borders, Blockbusters, et nous avons Virgin Megastores en France sans compter la Fnac qui est \u00e0 ce jour encore en sursis).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Quel est le point commun de ces ratages ? La difficult\u00e9 \u00e0 s\u2019extraire de la routine, une gestion au quotidien de l\u2019optimisation d\u2019un business existant (\u201ctraire la vache \u00e0 lait\u201d), une incapacit\u00e9 \u00e0 comprendre les mouvements sismiques du march\u00e9, une d\u00e9connexion avec le march\u00e9 et avec les clients, le tout aliment\u00e9 par la difficult\u00e9 \u00e0 se remettre en cause. Les entreprises ne sont pas seules dans ces cas. Parfois, les m\u00e9dias et les analystes font preuve de la m\u00eame myopie, entrainant une intoxication collective. Il n\u2019est pas toujours \u00e9vident de distinguer les effets de mode temporaires des changements durables.<\/p>\n<p>On peut trouver quelques inventaires des grandes entreprises am\u00e9ricaines <a href=\"http:\/\/www.nbcnews.com\/id\/41027460\/ns\/business-us_business\/t\/most-memorable-companies-vanished\/#.VNVLQZ1wvCY\">qui ont disparu<\/a> ces derni\u00e8res d\u00e9cennies. La liste des disparitions est \u00e9galement tr\u00e8s abondante dans le <a href=\"http:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/List_of_defunct_retailers_of_the_United_States\">domaine de la distribution<\/a>. On peut y constater que les disparitions ont \u00e9t\u00e9 aussi nombreuses avant qu\u2019apr\u00e8s l\u2019av\u00e8nement de l\u2019Internet. Des retailers sont morts\u00a0parce qu&#8217;ils \u00e9taient\u00a0simplement mal g\u00e9r\u00e9s face \u00e0 une concurrence dans le m\u00eame secteur d\u2019activit\u00e9 et d&#8217;autres\u00a0ont subit le contre-coup d\u2019innovations de ruptures ou de d\u00e9sinterm\u00e9diation avec le\u00a0d\u00e9veloppement du commerce en ligne. On commence m\u00eame \u00e0 voir des centres commerciaux <a href=\"http:\/\/www.fastcoexist.com\/3042263\/surreal-photos-of-abandoned-snow-filled-malls-show-the-death-of-an-era-in-america\">qui se vident aux USA<\/a>\u00a0car ils sont d\u00e9sert\u00e9s pr\u00e8s les jeunes qui font moins de shopping dans les magasins et qui sont aussi parfois moins \u00e9quip\u00e9s en automobile\u00a0! Au Royaume-Uni, c&#8217;est le g\u00e9ant\u00a0<strong>Tesco<\/strong> qui commence \u00e0 avoir des <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/fall-tesco-what-can-we-all-learn-customer-value-mike-anthony\">difficult\u00e9s<\/a>.<\/p>\n<p>On voit maintenant se d\u00e9velopper la mode du \u201cweb to store\u201d avec divers artifices pour faire revenir les clients dans les magasins avec quelques r\u00e9sultats tangibles lorsque la qualit\u00e9 de service et l\u2019exp\u00e9rience en magasin valent le d\u00e9tour.\u00a0Les beacons font aussi leur apparition pour pister les clients dans les magasins et leur proposer offres et promotions finement g\u00e9olocalis\u00e9es. Caut\u00e8res sur jambes de bois ? M\u00eame\u00a0si c&#8217;est le cas, il faut tout de m\u00eame essayer !<\/p>\n<p>Comment \u00e9viter de tels ratages ? Cela devient de plus en plus compliqu\u00e9 avec l&#8217;accumulation d&#8217;effets de mode et l&#8217;acc\u00e9l\u00e9ration des innovations num\u00e9riques. Faut-il faire de la r\u00e9alit\u00e9 augment\u00e9e, de l&#8217;impression 3D, du Bitcoin, du big data, de l&#8217;objet connect\u00e9 \u00e0 gogo ? Les basiques restent cependant toujours valables : il faut comprendre les insatisfactions clients, anticiper ce qui va changer radicalement la vie des clients, la simplifier, \u00e9largir les march\u00e9s dans lesquels on exerce son activit\u00e9, comprendre les tendances \u00e0 la baisse des prix qui sont associ\u00e9es, et aussi les d\u00e9fragmentations des march\u00e9s en cours.<\/p>\n<p>Le tout est associ\u00e9 \u00e0 une veille technologique permanente, le suivi des signaux faibles et\u00a0des tendances qui \u00e9mergent en Asie ou aux USA.\u00a0\u00a0Il faut surtout faire preuve\u00a0de discernement et de bon sens, un truc qui ne s&#8217;apprend pas forc\u00e9ment \u00e0 l&#8217;\u00e9cole ou dans les formations continues. Toutes les modes ne se valent pas. Ainsi, les Google Glass ont-elles g\u00e9n\u00e9r\u00e9 un\u00a0engouement chez certains en 2014 et sont remises au placard chez Google. Et elles ressortiront plus tard sous une autre forme qui sera peut-\u00eatre plus mature.<\/p>\n<p>Il faut aussi savoir mettre le paquet apr\u00e8s les phases d&#8217;exp\u00e9rimentation et faire des paris industriels une fois bien calibr\u00e9e la demande clients. Nous traiterons de ce point dans le cinqui\u00e8me et dernier article de cette s\u00e9rie.<\/p>\n<p><strong>Qui a r\u00e9ussi gr\u00e2ce aux startups ?<\/strong><\/p>\n<p>Quelles sont les soci\u00e9t\u00e9s qui ont r\u00e9ussi \u00e0 traverser les vagues de ruptures du march\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 une innovation ouverte, \u00e0 un lien actif avec les startups et des acquisitions ? On manque de recul pour ce qui est des entreprises hors des secteurs du num\u00e9rique car leurs strat\u00e9gies d&#8217;innovation ouverte tourn\u00e9e vers les startups sont r\u00e9centes.<\/p>\n<p>On a quelques exemples de grands acteurs \u00e9tablis du num\u00e9rique qui ont men\u00e9 des plans agressifs d\u2019acquisitions de startups ou d\u2019entreprises \u00e9tablies. Certaines ont pu \u00eatre acquises gr\u00e2ce \u00e0 une veille pr\u00e9alable. Mais toutes ces acquisitions rappellent une dimension essentielle : le temps. Les acquisitions\u00a0servaient \u00e0 gagner du temps par rapport \u00e0 des d\u00e9veloppements internes trop lents pour suivre les \u00e9volutions du march\u00e9 ou mener \u00e0 bien une strat\u00e9gie pr\u00e9-\u00e9tablie. Une structure ind\u00e9pendante est toujours plus rapide dans la prise de risque et dans l&#8217;ex\u00e9cution qu&#8217;une grande organisation.<\/p>\n<p>L\u2019un des premiers \u00e0 industrialiser cette pratique a \u00e9t\u00e9 <strong>Cisco <\/strong>qui a, par de nombreuses acquisitions, cr\u00e9\u00e9 une offre tr\u00e8s compl\u00e8te dans les infrastructures r\u00e9seaux. Ils ont ainsi surf\u00e9 sur la fibre optique, sur les infrastructures dans la mobilit\u00e9, dans les set-top-boxes (moyennement) ainsi que dans les r\u00e9seaux domestiques. Par contre, rien ne dit que cela leur a permis de bien r\u00e9sister aux coups de boutoir de Huawei ou de bien se pr\u00e9parer \u00e0 la \u201ctornade\u201d des objets connect\u00e9s tant attendue pour faire red\u00e9coller le march\u00e9.<\/p>\n<p>Autre exemple, celui d\u2019<strong>Oracle <\/strong>qui a r\u00e9ussi \u00e0 monter dans les couches logicielles en d\u00e9pla\u00e7ant rapidement le centre de gravit\u00e9 de son activit\u00e9 vers les applications \u00e0 partir de son business historique dans les bases de donn\u00e9es. Il a ainsi acquis au milieu des ann\u00e9es 2000 de gros morceaux avec Siebel, Peoplesoft, Retek et au passage, BEA, Sun et le middleware Java qui allait avec. Mais \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de ces acquisitions faites \u00e0 coups de milliards de dollars, les acquisitions de startups d\u2019Oracle ont eu un impact marginal m\u00eame si certaines l\u2019ont plus r\u00e9cemment aid\u00e9 \u00e0 surfer sur la vague du cloud computing.<\/p>\n<p><strong>Google <\/strong>est un autre cas int\u00e9ressant. Sa fringale d\u2019acquisitions depuis une dizaine d\u2019ann\u00e9e est in\u00e9gal\u00e9e. Ils font r\u00e9guli\u00e8rement environ une quarantaine\u00a0d\u2019acquisitions par an (sachant qu&#8217;elles ne sont pas toutes <a href=\"http:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/List_of_mergers_and_acquisitions_by_Google\">document\u00e9es<\/a>). Ces acquisitions ont \u00e9t\u00e9 g\u00e9n\u00e9ralement r\u00e9alis\u00e9es avec des startups n\u2019ayant pas encore de base install\u00e9e significative et leurs produits sont devenus importants dans l\u2019offre de Google : YouTube, Android, Earth\/Maps, Picasa, Analytics sont des exemples de produits majeurs issus d\u2019acquisitions. Elles ont \u00e9t\u00e9 plut\u00f4t r\u00e9ussies car Google a r\u00e9ussi \u00e0 conserver un esprit startup, ambitieux et aventurier tr\u00e8s longtemps apr\u00e8s sa cr\u00e9ation. Elles peuvent continuer car la soci\u00e9t\u00e9 est riche et peut se permettre de faire de nombreuses acquisitions m\u00eame si certaines \u00e9chouent dans la pratique. Le \u201cyield management\u201d des acquisitions est un luxe des soci\u00e9t\u00e9s en forte croissance qui sont tr\u00e8s profitables. Il permet d\u2019absorber des \u00e9checs comme l\u2019acquisition de Motorola qui n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 une grande r\u00e9ussite. Google l\u2019aurait surtout r\u00e9alis\u00e9e pour adopter une strat\u00e9gie d\u2019int\u00e9gration verticale \u00e0 la Apple. Mais l\u2019imitation est rarement bonne conseill\u00e8re surtout si l\u2019ex\u00e9cution ne suit pas. Et elle n\u2019a en l\u2019occurrence pas du tout suivi ! Les fondateurs de Google s\u2019en sont rendu compte et ont vendu ce qui restait de Motorola \u00e0 des chinois \u00e0 la premi\u00e8re occasion venue. Derni\u00e8res grosses acquisitions en date, celles de Nest et Dropcam pour cr\u00e9er une offre int\u00e9gr\u00e9e de \u201cmaison intelligente\u201d (smart home). Et puis, en parall\u00e8le les nombreuses acquisitions dans la robotique et dans l\u2019intelligence artificielle. Les investissements de Google Ventures ajoutent leur lot de participations dans la sant\u00e9 (23andme), les transports (Uber) et la r\u00e9alit\u00e9 augment\u00e9e (MagicLeap). Le syndrome de la dispersion menace ! Car l&#8217;enjeu n&#8217;est pas de simplement tirer dans tous les sens, mais de trouver de nouveaux relais de croissance alors que c\u0153ur de l&#8217;activit\u00e9 de Google est <a href=\"http:\/\/mobile.nytimes.com\/2015\/02\/12\/technology\/personaltech\/googles-time-at-the-top-may-be-nearing-its-end.html?_r=0\">menac\u00e9 par l&#8217;\u00e9volution des usages<\/a> (mobiles, applications, r\u00e9seaux sociaux).<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/WhatsApp_logo-color-vertical.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 10px 0px 10px 10px; display: inline; padding-right: 0px; border-width: 0px;\" title=\"WhatsApp_logo-color-vertical\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/WhatsApp_logo-color-vertical_thumb.jpg\" alt=\"WhatsApp_logo-color-vertical\" width=\"185\" height=\"144\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p><strong>Facebook <\/strong>est entr\u00e9 dans un jeu voisin de celui d\u2019Oracle en menant de tr\u00e8s grosses acquisitions, en tout cas au niveau des montants engag\u00e9s. Celles d\u2019Instagram et de Whatsapp relevaient d\u2019une approche pr\u00e9ventive et une application directe du fameux \u201cOnly the paranoid survive\u201d d\u2019Andy Grove, l&#8217;ancien CEO d&#8217;Intel. Ces deux soci\u00e9t\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 acquises tr\u00e8s cher ($1B et $19B) alors qu\u2019elles ne g\u00e9n\u00e9raient pas de chiffre d\u2019affaire. Il s\u2019agissait pour Facebook\u00a0de prendre rapidement position dans le secteur de la mobilit\u00e9 que ce dernier sentait monter rapidement en puissance avec le risque de rater le coche. Facebook a r\u00e9ussi jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent un pivot remarquable vers la\u00a0mobilit\u00e9, qui g\u00e9n\u00e8re maintenant plus de 60% de leur CA. La question est de savoir si Instagram et Whatsapp y ont v\u00e9ritablement contribu\u00e9 ou y contribueront un jour ou est-ce que leur acquisition a seulement servi \u00e0 les emp\u00eacher de devenir dangereux \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur par leur capacit\u00e9 \u00e0 capter l\u2019attention des mobinautes.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Facebook-ad-revenues-by-device.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone  wp-image-10308\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Facebook-ad-revenues-by-device.png\" alt=\"Facebook-ad-revenues-by-device\" width=\"427\" height=\"385\" srcset=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Facebook-ad-revenues-by-device.png 565w, https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Facebook-ad-revenues-by-device-300x271.png 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 427px) 100vw, 427px\" \/><\/a><\/p>\n<p><strong>Yahoo!<\/strong> a eu de nombreux hauts et bas. Il avait eu le nez creux en investissant $1B dans Alibaba en 2005 qui vient de se faire introduire en bourse. Il a r\u00e9alis\u00e9\u00a0<a href=\"http:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/List_of_mergers_and_acquisitions_by_Yahoo!\">112\u00a0acquisitions<\/a> de startups comme Broadcast.com (radios Internet, pour $5.7B), Ludicorp (qui a donn\u00e9 Flickr), Tumblr ou Kelkoo (laiss\u00e9 en plan) mais sans r\u00e9ussir \u00e0 en faire la source de nouvelles activit\u00e9s profitables et g\u00e9n\u00e9rant une forte croissance.\u00a0Il faut dire que la soci\u00e9t\u00e9 a toujours \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s dispers\u00e9e et jamais vraiment leader dans un march\u00e9 critique, sauf \u00e0 ses d\u00e9buts dans les portails de contenus. Elle a longtemps navigu\u00e9 entre les contenus et le logiciel. Son chiffre d&#8217;affaire est principalement constitu\u00e9 de &#8220;display ads&#8221;, dont le prix baisse r\u00e9guli\u00e8rement. Aux USA, ils ont encore un business dans la recherche, qui fait l&#8217;objet d&#8217;un partenariat avec Bing de Microsoft. Mais le mariage de deux losers n&#8217;a jamais cr\u00e9\u00e9 de winners dans le num\u00e9rique !\u00a0La chute de la soci\u00e9t\u00e9 a d\u00e9marr\u00e9 en 2008, apr\u00e8s une dizaine ann\u00e9e de forte croissance et elle s&#8217;est juste ralentie depuis l&#8217;arriv\u00e9e de Marissa Mayer \u00e0 sa t\u00eate en 2012 (<em>ci-dessous, l&#8217;historique du CA de Yahoo!<\/em>). On peut donc dire, au mieux, que les 59 acquisitions r\u00e9alis\u00e9es depuis 2008 ont tout juste ralentit la chute. Seule une analyse d\u00e9taill\u00e9e de leur CA permettrait de le savoir.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Evolution-CA-Yahoo-1995-2014.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone  wp-image-10318\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Evolution-CA-Yahoo-1995-2014.jpg\" alt=\"Evolution CA Yahoo 1995-2014\" width=\"481\" height=\"410\" srcset=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Evolution-CA-Yahoo-1995-2014.jpg 750w, https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Evolution-CA-Yahoo-1995-2014-300x256.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 481px) 100vw, 481px\" \/><\/a><\/p>\n<p>En France, <strong>Dassault Syst\u00e8mes<\/strong> est un cas tr\u00e8s int\u00e9ressant d\u2019\u00e9diteur de logiciel qui a r\u00e9ussi \u00e0 g\u00e9rer une croissance \u00e0 la fois organique et par de nombreuses acquisitions. Ces derni\u00e8res ont \u00e9largit son portefeuille produit \u00e0 la fois pour agrandir sa base de client\u00e8le vers les PME (SolidWorks), pour d\u00e9velopper le spectre fonctionnel couvert (Netvibes, Exalead) et pour aborder des march\u00e9s verticaux (Quintiq dans la logistique, Accelry dans la pharmacie). Jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent, c\u2019est plut\u00f4t un sans fautes. Il a aussi constitu\u00e9 un r\u00e9seau de partenaires et d\u2019\u00e9diteurs de logiciels compl\u00e9mentaires tr\u00e8s dense. Nous avons l\u00e0 le leader mondial incontest\u00e9 de son secteur d\u2019activit\u00e9 (CAO, PLM).<\/p>\n<p><strong>Microsoft <\/strong>a aussi men\u00e9 un grand nombre d\u2019acquisitions, <a href=\"http:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/List_of_mergers_and_acquisitions_by_Microsoft\">173 d&#8217;inventori\u00e9es<\/a>. L&#8217;une des premi\u00e8res fut \u00e0 l&#8217;origine de la cr\u00e9ation de PC-DOS et MS-DOS qui a propuls\u00e9 l&#8217;\u00e9diteur \u00e0 partir de 1981. C&#8217;\u00e9tait une soci\u00e9t\u00e9 unipersonnelle, cr\u00e9\u00e9e par le d\u00e9veloppeur Tim Patterson, qui avait cr\u00e9\u00e9\u00a0une sorte de clone de CPM baptis\u00e9 QDOS.\u00a0Les plus grosses des acquisitions de Microsoft\u00a0ont \u00e9t\u00e9 assez mal g\u00e9r\u00e9es et ont eu bien du mal \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer la croissance esp\u00e9r\u00e9e. L&#8217;\u00e9diteur\u00a0a\u00a0notamment c\u00e9d\u00e9 ce qui restait de leurs acquisitions dans les serveurs de commerce \u00e9lectronique ou de Web TV.\u00a0Great Plains et Navision dans les ERP pour PME (dont les logiciels ont servi \u00e0 constituer la gamme de solutions\u00a0Dynamics) ont \u00e9t\u00e9 difficilement int\u00e9gr\u00e9s. Danger (smartphones\u2026) a aboutit \u00e0 un cuisant \u00e9chec. aQuantive (publicit\u00e9 en ligne) a \u00e9t\u00e9 revendu en partie \u00e0 Yahoo! La derni\u00e8re en date, Nokia, sert tout juste \u00e0 maintenir sous respiration artificielle le syst\u00e8me d&#8217;exploitation Windows Phone, jusqu&#8217;\u00e0 sa mise en coh\u00e9rence avec Windows 10. C\u00f4t\u00e9 investissements, on remarquera cependant que Microsoft a mis\u00e9 tr\u00e8s t\u00f4t sur Facebook, ce qui ne l\u2019a pas emp\u00each\u00e9 de se planter dans le domaine de la publicit\u00e9 en ligne. Microsoft a \u00e9t\u00e9 plut\u00f4t efficace dans un autre domaine : la cr\u00e9ation d&#8217;\u00e9cosyst\u00e8mes de partenaires, y compris de startups, autour de ses plateformes, et surtout de Windows et de sa gamme de logiciels serveurs, et maintenant autour d&#8217;Azure.<\/p>\n<p>Les cas plut\u00f4t r\u00e9ussis de Google et Facebook rel\u00e8vent d\u2019entreprises assez jeunes qui ont conserv\u00e9 un fort esprit entrepreneurial. Cela se retrouve dans les <a href=\"https:\/\/medium.com\/@peignoir\/is-your-corporation-entrepreneurial-b093ea166c3b\">statistiques de cr\u00e9ation de startups<\/a> par leurs alumnis (<em>ci-dessous<\/em>). Elles sont aussi bonnes pour ce qui concerne Microsoft m\u00eame si leur track-record en mati\u00e8re d\u2019acquisitions bien dig\u00e9r\u00e9es n\u2019a pas l\u2019air d\u2019\u00eatre aussi bon que pour Google.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Alumni-entrepreneurs-per-employees.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone  wp-image-10310\" src=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Alumni-entrepreneurs-per-employees.jpg\" alt=\"Alumni entrepreneurs per employees\" width=\"545\" height=\"324\" srcset=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Alumni-entrepreneurs-per-employees.jpg 967w, https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/Alumni-entrepreneurs-per-employees-300x178.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 545px) 100vw, 545px\" \/><\/a><\/p>\n<p>Nous pouvons aussi citer\u00a0<strong>Publicis <\/strong>qui rach\u00e8te des pure players du num\u00e9rique et a lanc\u00e9 un fonds d\u2019investissement commun avec Orange. Est-ce que cela fera pour autant de Publicis un g\u00e9ant \u201cscalable\u201d de l\u2019Internet ou de la publicit\u00e9 sur Internet capable de rivaliser face \u00e0 Google ? On en est encore loin car la culture d\u2019entreprise d\u2019une m\u00e9ga-agence de communication n\u2019a rien \u00e0 voir avec celle d\u2019un pure player Internet ou du logiciel.\u00a0D&#8217;autres secteurs d&#8217;activit\u00e9 sont friands d&#8217;acquisitions comme dans les services informatiques. Les &#8220;entreprises de services en num\u00e9rique&#8221; (ex SSII) s&#8217;agr\u00e8gent r\u00e9guli\u00e8rement pour atteindre la taille critique. Cela n&#8217;am\u00e9liorer pas leur scalabilit\u00e9 pour autant mais leur permet de prendre en charge de plus gros projets de grands comptes et notamment \u00e0 l&#8217;international.<\/p>\n<p>J&#8217;avais \u00e9tudi\u00e9 le cas d&#8217;<strong>Orange<\/strong> il y a <a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2014\/strategie-verticale-orange\/\">quelques mois<\/a>. Eux aussi naviguent entre l&#8217;int\u00e9gration horizontale et la cr\u00e9ation d&#8217;un \u00e9cosyst\u00e8me avec des startups et la tentation de l&#8217;int\u00e9gration verticale avec l&#8217;adoption de solutions en marque blanche. Les op\u00e9rateurs t\u00e9l\u00e9coms fran\u00e7ais mettent les bouch\u00e9es doubles\u00a0pour s\u00e9duire les startups depuis des ann\u00e9es.<\/p>\n<p>Il est ironique de constater que\u00a0le grand d\u00e9stabilisateur du march\u00e9 qu&#8217;est\u00a0<strong>Free<\/strong>\u00a0fait tr\u00e8s peu d&#8217;acquisitions de startups et de soci\u00e9t\u00e9s. La quali-totalit\u00e9 de\u00a0l&#8217;activit\u00e9 li\u00e9e aux startups est le fait de Xavier Niel en personne, pas de la soci\u00e9t\u00e9 Iliad\/Free (avec Kima Ventures et la Halle Freyssinet). C&#8217;est en partie li\u00e9 \u00e0 la volont\u00e9 de l&#8217;\u00e9quipe technique de Free d&#8217;utiliser en priorit\u00e9 des logiciels open source.\u00a0Aux USA comme ailleurs, dans les t\u00e9l\u00e9coms, les\u00a0fusions\/acquisitions d&#8217;acteurs du m\u00eame type sont le lot commun. M\u00eame pour Free, lorsqu&#8217;il a gob\u00e9 Alice en 2008 !<\/p>\n<p>Il existe aussi des exemples de diversifications men\u00e9es un grand nombre d&#8217;acquisitions, comme <strong>Amazon<\/strong>. Il a bien acquis Kiva, Zappos et Lovefilm, mais c&#8217;est peu en comparaison des autres acteurs du march\u00e9. Etant peu profitables, ils n&#8217;ont pas le luxe du cash dont disposent les autres grands acteurs de l&#8217;Internet. Leur diversification dans le\u00a0cloud a \u00e9t\u00e9 principale mise en place en mutualisant les ressources internes de datacenters.<\/p>\n<p>Il y a\u00a0surtout <strong>Apple<\/strong> qui au vu de sa taille et de son anciennet\u00e9 a un app\u00e9tit d&#8217;anorexique en mati\u00e8re d&#8217;acquisition de startups :\u00a065 en pr\u00e8s de 40 ans d&#8217;existence, dont 26 r\u00e9alis\u00e9es depuis la disparition de Steve Jobs en 2011, avec notamment la plus importante en montant : les casques Beats, en 2014 pour $3B. Les deux plus critiques\u00a0sont les moins connues : PA Semi (2008, $278m) et Intrisity (2010, $121m) qui ont permis \u00e0 Apple de devenir ind\u00e9pendants dans la conception de leurs processeurs (les fameux A4, 5, 6, 7, 8 des iPhone et iPad\u00a0et le S1 de la Watch), sans compter celle de l&#8217;isra\u00e9lien PrimeSense, qui leur permet de contr\u00f4ler leur propre technologie de capture du mouvement. Ils ont acquis\u00a0sinon une bonne demi-douzaine de startups dans le domaine de la cartographie (Placebase, Poly9, C3 Technologies, Locationary, HopStop, Embark, Broadmap), ce qui ne les a pas emp\u00each\u00e9s de produire\u00a0une solution de pi\u00e8tre\u00a0qualit\u00e9,\u00a0concurrente de Google Maps dans iOS.<\/p>\n<p>Hors du secteur du num\u00e9rique que nous venons de balayer, il est difficile d\u2019identifier de grandes entreprises industrielles qui ont r\u00e9ussi \u00e0 traverser des ruptures technologiques gr\u00e2ce aux\u00a0relations avec les startups, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019investissement en capital (Corporate Venture), d\u2019incubation ou de logique de plateforme et d\u2019\u00e9cosyst\u00e8me. Cela ne veut pas dire que cela ne fonctionne pas et peut pour l\u2019instant s\u2019expliquer par le fait que ces approches sont trop\u00a0r\u00e9centes dans la plupart des grands groupes \u201chors num\u00e9rique\u201d.<\/p>\n<p>Les grands groupes sont un tant soit peu\u00a0prot\u00e9g\u00e9s\u00a0lorsqu\u2019ils disposent d\u2019un monopole naturel, d\u2019une activit\u00e9 tr\u00e8s\u00a0r\u00e9glement\u00e9e ou d&#8217;un \u00e9cosyst\u00e8me ind\u00e9boulonnable. Ils peuvent pr\u00e9server\u00a0leurs activit\u00e9s historiques et chercher \u00e0 se diversifier en parall\u00e8le. Mais comme un trou noir, ils s\u2019\u00e9crasent fatalement sous leur poids, un inconv\u00e9nient que n\u2019ont pas les petites structures, plus agiles. C&#8217;est d&#8217;ailleurs heureux qu&#8217;il en soit ainsi car si les grands groupes n&#8217;arr\u00eataient pas de cro\u00eetre plus vite que le march\u00e9, il n&#8217;y aurait rapidement plus que des grands groupes dans le secteur marchand\u00a0! C&#8217;est aussi vrai que le fait que les lions et les \u00e9l\u00e9phants ne peuvent vivre seuls dans la savane !<\/p>\n<p>Quand ils sont encore riches, les grands groupes\u00a0peuvent se permettre d\u2019\u00e9touffer les vell\u00e9it\u00e9s de concurrence par des fusions\/acquisitions, comme l\u2019a fait Facebook de mani\u00e8re pr\u00e9ventive avec Instagram et Whatsapp.\u00a0Ils\u00a0peuvent aussi d\u00e9cider de se scinder, parfois encourag\u00e9s par leurs actionnaires. On a eu le cas d\u2019<strong>Agilent<\/strong>, sorti de HP avec son activit\u00e9 de mat\u00e9riel m\u00e9dical. Cela permet une sp\u00e9cialisation des m\u00e9tiers qui rend plus facile leur \u00e9valuation boursi\u00e8re et les fusions\/acquisitions dans un jeu d\u2019\u00e9chec plus financier qu\u2019industriel.<\/p>\n<p>Par rapport \u00e0 ce tableau en demi-teinte de strat\u00e9gies d&#8217;acquisition men\u00e9es en g\u00e9n\u00e9ral par de soci\u00e9t\u00e9s tr\u00e8s riches, les\u00a0approches de l&#8217;innovation ouverte et des accompagnements de startups sont \u00e0 ranger dans la cat\u00e9gorie du Canada Dry. C&#8217;est\u00a0une version &#8220;light&#8221; en regard de la course contre la montre des acquisitions dans les secteurs num\u00e9riques et Internet. Les investissements sont g\u00e9n\u00e9ralement moins lourds et l&#8217;impact est en proportion.\u00a0Il ne faut cependant pas les n\u00e9gliger car\u00a0l&#8217;innovation ouverte actuelle est une forme d&#8217;acclimatation \u00e0 un monde plus ouvert et plus comp\u00e9titif d&#8217;id\u00e9es, de produits et de talents. L&#8217;innovation est difficile \u00e0 coder. C&#8217;est un apprentissage permanent.<\/p>\n<p>_____________________________<\/p>\n<p>Dans le <a href=\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2015\/eviter-uberiserisation-5\/\">dernier article de cette s\u00e9rie<\/a>, nous \u00e9tudions le passage critique entre l\u2019exp\u00e9rimentation et l\u2019industrialisation puis nous faisons\u00a0un tour du c\u00f4t\u00e9 de l\u2019Etat qui risque aussi de se faire uberiser sur certaines de ses activit\u00e9s. Enfin,\u00a0nous terminons par\u00a0une petite conclusion sur les innovations qui ne respectent pas les r\u00e8gles du moment.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Dans cette quatri\u00e8me partie d\u2019une s\u00e9rie d\u2019articles sur l\u2019uberisation (services) et la nestification (mat\u00e9riel) des entreprises et de secteurs d\u2019activit\u00e9s entiers, nous nous penchons sur le ph\u00e9nom\u00e8ne de ratages de ruptures technologiques qui sont tout aussi importants dans les industries num\u00e9riques que l\u2019uberisation dans les industries non nativement num\u00e9riques.\u00a0D\u2019o\u00f9 viennent-ils ? 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