{"id":10234,"date":"2015-02-10T08:22:27","date_gmt":"2015-02-10T06:22:27","guid":{"rendered":"http:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/?p=10234"},"modified":"2015-02-22T19:18:20","modified_gmt":"2015-02-22T17:18:20","slug":"eviter-uberisation-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/2015\/eviter-uberisation-2\/","title":{"rendered":"Comment \u00e9viter de se faire Uberiser : 2"},"content":{"rendered":"

Dans cette seconde partie d\u2019une s\u00e9rie d\u2019articles sur le th\u00e8me de la protection contre le ph\u00e9nom\u00e8ne de l\u2019uberisation d\u00e9marr\u00e9e ici<\/a>, nous allons examiner le th\u00e8me des d\u00e9fragmentations de march\u00e9s <\/strong>qui doivent \u00eatre provoqu\u00e9es plut\u00f4t que subies pour \u00e9viter l\u2019uberisation, par des strat\u00e9gies de plateformes, de standards ou via de l\u2019innovation par l\u2019int\u00e9gration.<\/p>\n

Nous passons ensuite aux m\u00e9canismes de baisse des prix et de d\u00e9mocratisation<\/strong>, qui rel\u00e8vent entre autres de la Loi de Moore.<\/p>\n

D\u00e9fragmentations de march\u00e9s<\/strong><\/p>\n

La fragmentation de certains march\u00e9s entraine un cas particulier d\u2019insatisfaction client : la difficult\u00e9 \u00e0 trouver un produit ou un service du fait d\u2019offres disparates, peu lisibles et difficiles \u00e0 comparer. Ces march\u00e9s tr\u00e8s fragment\u00e9s peuvent se faire facilement d\u00e9sinterm\u00e9dier ou l\u2019on d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9. C\u2019est notamment le cas de l\u2019h\u00f4tellerie, des restaurants, du transport a\u00e9rien, du logement et du commerce de d\u00e9tail en g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n

Les interm\u00e9diateurs consolident un inventaire de taille critique qui permet de r\u00e9pondre aux attentes des consommateurs et de leur faire gagner du temps dans la recherche de biens de consommation courante ou de services. Dans la pratique, pour les services, cela revient \u00e0 sous-traiter son plan marketing \u00e0 un tiers et jusqu\u2019\u00e0 la relation client.<\/p>\n

C\u2019est le r\u00f4le des sites de vente en ligne g\u00e9n\u00e9ralistes et des places de march\u00e9 avec Amazon <\/strong>en t\u00eate, mais aussi d\u2019eBay<\/strong>, ou en France, du Bon Coin <\/strong>ou de Price Minister<\/strong>. Ils agr\u00e8gent tous des inventaires disparates de vendeurs professionnels ou pas afin de cr\u00e9er un inventaire de taille critique. C\u2019est aussi le cas des d\u00e9veloppeurs d\u2019applications mobiles iOS qui ne peuvent m\u00eame pas disposer des informations sur les clients qui ach\u00e8tent leurs applications sur l\u2019App Store ! On peut aussi citer les solutions d’intermodalit\u00e9 dans les transports<\/strong>, qui \u00e9mergent un peu partout dans le monde (cf cette pr\u00e9sentation<\/a> de William El Kaim sur la num\u00e9risation des transports) et qui d\u00e9fragmentent des offres disparates de transports (bus, m\u00e9tro, trains, voiture, autres).<\/p>\n

Au d\u00e9part, la proposition de valeur de l\u2019interm\u00e9diateur est fr\u00e9quemment fallacieuse puisqu\u2019il n\u2019a pas d\u2019inventaire. Il le cr\u00e9\u00e9 en faisant miroiter aux marchands les clients, qu\u2019il n\u2019a pas au d\u00e9part. Et r\u00e9ciproquement. Le processus fonctionne quand la proposition de valeur est toutefois tr\u00e8s attractive pour le client et qu\u2019un inventaire suffisant a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 au lancement. Et aussi, quand il est aliment\u00e9 par un financement en capital risque abondant comme c\u2019est souvent le cas pour les grands succ\u00e8s am\u00e9ricains. Ce financement permet d\u2019acqu\u00e9rir plus rapidement des utilisateurs, de cr\u00e9er l\u2019inventaire de produits et services et de faire cela \u00e0 l\u2019international.<\/p>\n

Une fois que le d\u00e9sinterm\u00e9diateur devient dominant, il ponctionne non pas seulement le budget marketing de ses \u201cpartenaires\u201d mais \u00e9galement une bonne partie de leur marge. Surtout dans la mesure o\u00f9 il exacerbe la concurrence entre ces acteurs en mettant leur inventaire \u00e0 disposition des clients. En commoditisant l\u2019amont de la chaine de valeur, il en capte une bonne part de la valeur car, lui, n\u2019est pas commoditis\u00e9 dans le processus et il b\u00e9n\u00e9ficie d\u2019\u00e9normes \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle. C\u2019est l\u2019avantage des soci\u00e9t\u00e9s qui contr\u00f4lent les grandes plateformes logicielles ou Internet du march\u00e9.<\/p>\n

La fragmentation est notamment aliment\u00e9e par l\u2019absence de standards de jure dans un secteur. Le manque de collaboration dans une industrie permet \u00e0 des standards de facto de s\u2019imposer. Dans les exemples les plus connus de standards de facto, nous avons Windows <\/strong>sur les PC, les Macintosh <\/strong>d\u2019Apple, Android <\/strong>et iOS <\/strong>sur les smartphones et tablettes. Dans les contre-exemples de standards qui ne sont pas contr\u00f4l\u00e9s par une seule soci\u00e9t\u00e9, il y a les standards de l\u2019internet <\/strong>en g\u00e9n\u00e9ral (m\u00eame si ceux-ci sont maintenant mis \u00e0 mal par les plateformes mobiles), l\u2019open source <\/strong>utilis\u00e9 dans les serveurs sous Linux, la carte VISA <\/strong>ou les \u00e9changes interbancaires SWIFT<\/strong>, et de nombreux standards dans les t\u00e9l\u00e9coms et les r\u00e9seaux (3G, 4G, Wi-Fi, Bluetooth).<\/p>\n

On peut aussi penser aux chaines de TV face aux barbares avec Netflix<\/strong> \u00e0 leur t\u00eate. Il a eu en r\u00e9ponse des tentatives de cr\u00e9ation de services VOD unifi\u00e9s multi-catalogues. Aux USA, Hulu<\/strong> agr\u00e8ge les s\u00e9ries TV des grands networks en premi\u00e8re diffusion. Ce n\u2019est pas suffisant pour devenir num\u00e9ro un mais permet de bien servir les t\u00e9l\u00e9spectateurs avec un positionnement diff\u00e9rent et compl\u00e9mentaire \u00e0 celui de Netflix. En France, les acteurs \u00e9tablis du march\u00e9 n\u2019ont jamais r\u00e9ussi \u00e0 se mettre d\u2019accord sur la cr\u00e9ation de telles offres. La collaboration n\u2019a pas fonctionn\u00e9, faute d\u2019accord entre les dirigeants et l\u2019acceptation d\u2019un partage de la valeur. Sur le moyen et long terme, c\u2019est probablement une grosse erreur.<\/p>\n

\"IBM<\/a><\/p>\n

La pire des strat\u00e9gies ? Vouloir refragmenter un march\u00e9 qui s\u2019est d\u00e9fragment\u00e9 via un standard de facto ou de jure et sans pouvoir profiter d\u2019une rupture technologique majeure. C\u2019est ce qu\u2019IBM<\/strong> a essay\u00e9 de faire en 1987 face \u00e0 sa perte de contr\u00f4le du march\u00e9 du PC, qu\u2019il avait malencontreusement d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 \u00e0 Intel et Microsoft, et dans lequel s\u2019\u00e9taient engouffr\u00e9s des constructeurs ta\u00efwanais puis des Compaq et des Dell. IBM avait tent\u00e9 de reprendre le contr\u00f4le du march\u00e9 en lan\u00e7ant les micro-ordinateurs PS2 et le syst\u00e8me d\u2019exploitation OS2 qui n\u2019\u00e9taient pas compatibles avec la base install\u00e9e PC + MS-DOS. Ils int\u00e9graient des \u00e9l\u00e9ments d\u2019architecture propres \u00e0 IBM comme le bus propri\u00e9taire MCA incompatible avec l\u2019ancien bus ISA, le r\u00e9seau local Token Ring incompatible avec les r\u00e9seaux Ethernet et TCP\/IP et l\u2019int\u00e9gration logicielle dans leur gosplan pour DSI \u201cSAA\u201d. Cela n\u2019a pas fonctionn\u00e9 du tout car l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me du PC avait d\u00e9j\u00e0 atteint la masse critique. Sans compter les d\u00e9boires op\u00e9rationnels li\u00e9s aux diff\u00e9rences de culture entre IBM et Microsoft qui co-d\u00e9veloppaient OS\/2. La part de march\u00e9 d\u2019IBM dans les PC a \u00e9t\u00e9 rapidement divis\u00e9e par trois. Et cette activit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 ensuite c\u00e9d\u00e9e au chinois Lenovo<\/strong>. IBM a abandonn\u00e9 une bonne partie de son activit\u00e9 dans le mat\u00e9riel pour se concentrer sur les services et le logiciel.<\/p>\n

Comment \u00e9viter cette d\u00e9fragmentation par un \u201cbarbare\u201d venu de nulle part ou surtout des USA ? La principale solution consiste \u00e0 provoquer la d\u00e9fragmentation du march\u00e9 avant qu\u2019un \u201cbarbare\u201d ne le fasse ! Cela peut passer par la cr\u00e9ation de standards et\/ou en travaillant avec ses concurrents. Par exemple, en cr\u00e9ant des alliances ou des GIE. Exemples d\u00e9j\u00e0 cit\u00e9s : les banques et la carte VISA, l\u2019interbancarisation avec Swift, il y a bien longtemps. Ce qui a permis dans une certaine mesure de r\u00e9sister \u00e0 American Express qui s\u2019est plut\u00f4t positionn\u00e9 sur le march\u00e9 de la carte d\u2019entreprise. En f\u00e9vrier 2015, deux compagnies de taxis\u00a0en Chine<\/a> ont alli\u00e9\u00a0leurs forces pour contrer Uber.<\/p>\n

On a aussi l\u2019exemple des groupements de compagnies a\u00e9riennes comme SkyTeam<\/strong> qui permettent de consolider les miles<\/em> des consommateurs et d\u2019am\u00e9liorer l\u2019offre de trajets sur un grand nombre de destinations. Les compagnies a\u00e9riennes ont aussi d\u00e9fragment\u00e9 elles-m\u00eames le march\u00e9 en mutualisant leurs ressources dans la cr\u00e9ation des services de r\u00e9servation centralis\u00e9s que sont Amadeus <\/strong>et Sabre<\/strong>. Amadeus avait \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 en 1987 par Air France, Lufthansa et Iberia. Il a son propre service grand public avec Opodo<\/strong>, mais ce dernier subit la concurrence effr\u00e9n\u00e9e des pure players TripAdvisor <\/strong>et autres Bookings<\/strong>.<\/p>\n

\"Skyteam<\/a><\/p>\n

Dans l\u2019audio-visuel, on a eu coup sur coup le VHS<\/strong>, un standard de-facto de Panasonic<\/strong> qui a mis fin \u00e0 la bataille avec le Betamax de Sony et le V2000 de Philips, puis le CD-Audio<\/strong> cr\u00e9\u00e9 conjointement par Sony<\/strong> et Philips<\/strong> qui ont tir\u00e9 parti de la le\u00e7on de la bataille pr\u00e9c\u00e9dente. Mais le successeur du CD audio, le SA-CD<\/strong> cr\u00e9\u00e9e \u00e9galement par Sony et Philips n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 un succ\u00e8s. Il faut attendre 2015 pour voir commencer \u00e0 se d\u00e9mocratiser la musique haute-r\u00e9solution, et par un stockage plut\u00f4t d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9 et du streaming en ligne ! Puis, le DVD <\/strong>a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 sous l\u2019\u00e9gide de la Warner<\/a>. Le Blu-ray <\/strong>pouss\u00e9 par Sony s\u2019est ensuite confront\u00e9 au HD-DVD dans une bataille fratricide qui a fait perdre du temps au support physique haute d\u00e9finition face au march\u00e9 \u00e9mergent du streaming vid\u00e9o. Il aurait mieux valut \u00e0 cette \u00e9poque qu\u2019un seule standard soit mis sur le march\u00e9 plut\u00f4t que deux. Cela aurait fait gagner deux ann\u00e9es pr\u00e9cieuses aux acteurs du march\u00e9. Cela aurait aussi r\u00e9duit les co\u00fbts de R&D et les prix des lecteurs, puis des disques.<\/p>\n

\"Video<\/a><\/p>\n

Il y a eu aussi les efforts autour de HbbTV<\/strong> dans la t\u00e9l\u00e9vision interactive. Pouss\u00e9 par les chaines TV et adopt\u00e9 comme standard ETSI, il est utilis\u00e9 dans plein de pays mais les op\u00e9rateurs t\u00e9l\u00e9coms n\u2019ont pas suivi pour des raisons tant techniques que strat\u00e9giques. C\u2019est bien dommage car ce genre de standard a des vertus pour prot\u00e9ger les chaines TV vis \u00e0 vis des plateformes type Android TV, et indirectement, les op\u00e9rateurs de diffusion. M\u00eame si il a pour cons\u00e9quence de cr\u00e9er une autre fragmentation en associant les chaines TV avec leur application interactive.<\/p>\n

La cr\u00e9ation de standards est un processus souvent long et d\u00e9licat \u00e0 mener. Il faut donc l\u2019enclencher aussi rapidement que possible car un acteur qui ne s\u2019embarrasse pas peut prendre une position bien plus rapidement que le temps qu\u2019il faut \u00e0 un standard pour s\u2019implanter. Une position de leadership dans un march\u00e9 peut \u00eatre trompeuse. C\u2019est ce qui est arriv\u00e9 au groupe Accor <\/strong>qui s\u2019est ainsi fait doubler par les TripAdvisors<\/strong>, Bookings, Expedia <\/strong>et consors. Le groupe essaye maintenant de regagner du terrain dans l\u2019ensemble de l\u2019exp\u00e9rience client qui d\u00e9marre au moment de la pr\u00e9paration d\u2019un voyage (ci-dessous<\/em>, un slide d\u2019origine Accor sur les grands acteurs du voyage, \u00e0 noter qu\u2019ils ont fait l\u2019acquisition de Wipolo pour remonter dans la chaine de valeur).<\/p>\n

\"Voyages<\/a><\/p>\n

L\u2019autre solution consiste \u00e0 structurer son business autour d\u2019une plateforme. J\u2019avais d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9 ce point dans le premier article de la s\u00e9rie sur Les nombreux visages de l\u2019innovation ouverte<\/a>. En rappelant que cela avait d\u2019ailleurs un impact sur la mani\u00e8re de g\u00e9rer les relations avec les startups que je segmentais en deux grandes cat\u00e9gories : les startups avec qui on travaille dans une logique de sourcing de technologies et d\u2019innovations, qui peuvent mener jusqu\u2019\u00e0 des acquisitions, et des startups avec qui ont travaille pour se constituer un \u00e9cosyst\u00e8me autour de sa plateforme.<\/p>\n

Ce sont deux approches compl\u00e9mentaires et qu\u2019il faut savoir utiliser \u00e0 bon escient. La seconde forme qui est mise en place par Orange <\/strong>dans la constitution de son offre Cloud Pro destin\u00e9e au PME. Le Cloud Pro agr\u00e8ge des logiciels en cloud d\u2019\u00e9diteurs de logiciels tels que Cegid <\/strong>et joue ici le r\u00f4le d\u2019une plateforme.<\/p>\n

Curieusement, la tr\u00e8s int\u00e9ressante \u00e9tude sur les GAFA<\/a> de Fabernovel publi\u00e9e fin 2014 n\u2019\u00e9voque pas ce r\u00f4le critique des plateformes dans leur succ\u00e8s. D\u2019un point de vue macro-\u00e9conomique, une strat\u00e9gie de plateforme permet de faire travailler g\u00e9n\u00e9ralement gratuitement ses \u201cpartenaires\u201d \u00e0 la cr\u00e9ation de valeur. Quand il faut payer ses partenaires pour cr\u00e9er des produits compl\u00e9mentaires, c\u2019est un mauvais signe indicateur d\u2019une faiblesse de la plateforme.<\/p>\n

On a pu voir dans l\u2019histoire comment des plateformes avaient d\u00e9fragment\u00e9 des march\u00e9s : l\u2019IBM PC et ses clones a d\u00e9fragment\u00e9 le march\u00e9 des PC d\u2019avant 1980. Android a d\u00e9fragment\u00e9 le march\u00e9 des smartphones non-iOS.\u00a0Et m\u00eame s\u2019il existe des variantes dans la mise en \u0153uvre d\u2019Android, le march\u00e9 des smartphones Android est moins fragment\u00e9 que ne l\u2019a \u00e9t\u00e9 celui des feature phones <\/em>sous Java d\u2019avant 2007.\u00a0De son c\u00f4t\u00e9 iOS et son App Store ont\u00a0structur\u00e9 durablement la distribution d’applications au point de bouleverser toute\u00a0l’\u00e9conomie du logiciel. Ils ont consolid\u00e9 le\u00a0march\u00e9 de distribution des applications qui \u00e9tait essentiellement assur\u00e9 par les portails applicatifs des op\u00e9rateurs t\u00e9l\u00e9coms.<\/p>\n

Plus r\u00e9cemment, le lancement de Google Android Wear <\/strong>pourra avoir comme effet la d\u00e9fragmentation applicative du march\u00e9 des montres connect\u00e9es et m\u00eame des fitness trackers<\/em>, face au monolithe Apple<\/strong> Watch<\/strong>.<\/p>\n

\"Google<\/a><\/p>\n

La d\u00e9fragmentation des march\u00e9s se manifeste aussi par l\u2019int\u00e9gration et la cr\u00e9ation de produits g\u00e9n\u00e9riques qui remplacent progressivement des produits sp\u00e9cialis\u00e9s. Ce fut le cas avec le PC, le smartphone et la tablette. Ces produits g\u00e9n\u00e9ralistes sont ceux des produits num\u00e9riques qui ont le plus fort taux de p\u00e9n\u00e9tration des foyers. Il est difficile de r\u00e9sister \u00e0 ce genre de vague. Cela peut amener \u00e0 abandonner le business du mat\u00e9riel pour se focaliser sur le logiciel. C\u2019est ce que Next <\/strong>a fait dans les ann\u00e9es 1990 avant de se faire gober par Apple \u00e0 l\u2019occasion du retour progressif de Steve Jobs \u00e0 sa t\u00eate. C\u2019est aussi le cas de Nike <\/strong>qui a abandonn\u00e9 son fitness tracker Fuelband pour se consacrer, parait-il, au d\u00e9veloppement de solutions logicielles pour l\u2019Apple Watch. C\u2019est aussi le r\u00f4le d\u2019Amazon <\/strong>qui au d\u00e9part ne vendait que des livres puis a \u00e9tendu son champ d\u2019activit\u00e9 d\u2019ann\u00e9e en ann\u00e9e pour vendre quasiment de tout maintenant. La g\u00e9n\u00e9ricit\u00e9 de l\u2019offre d\u2019Amazon cr\u00e9\u00e9 une exp\u00e9rience client homog\u00e8ne pour les clients. Elle est difficile \u00e0 \u00e9galer pour des pure players des domaines couverts par Amazon.<\/p>\n

Le march\u00e9 d\u00e9fragment\u00e9 ultime est le \u201cfriction-free capitalism\u201d, sorte de capitalisme parfait rapprochant instantan\u00e9ment l\u2019offre et la demande les plus larges et en parfaite transparence sur la qualit\u00e9 des offres, \u00e9valu\u00e9es par les clients. Cela aboutit en th\u00e9orie \u00e0 une faible tol\u00e9rance \u00e0 la m\u00e9diocrit\u00e9, ce qui n\u2019arrange pas tout le monde. Au passage, cela cr\u00e9\u00e9 des positions dominantes au niveau de l\u2019agr\u00e9gation. Le client a gagn\u00e9 du pouvoir en apparence, mais l\u2019a transmis \u00e0 l\u2019agr\u00e9gateur qui peut ensuite en abuser. C\u2019est ce que l\u2019on constate r\u00e9guli\u00e8rement avec les comportements business de soci\u00e9t\u00e9s telles que Apple, Google ou Facebook quand elles changent unilat\u00e9ralement leurs \u201cterms and conditions\u201d.<\/p>\n

Dans son livre \u201cLa souverainet\u00e9 num\u00e9rique<\/a>\u201d, Pierre Bellanger propose une solution pour \u00e9viter de se voir dominer par ces acteurs am\u00e9ricains qu\u2019il englobe dans la notion fourre-tout du \u201cr\u00e9sogiciel\u201d. Elle consiste \u00e0 confier les cl\u00e9s de tous ces syst\u00e8mes \u00e0 Orange. Il fait une d\u00e9monstration par l\u2019absurde – au sens math\u00e9matique du terme \u2013 de l\u2019impossibilit\u00e9 pratique de sa solution. Pas la peine de s\u2019\u00e9tendre sur la question, tout le monde comprend ! La solution est aussi impraticable car dans la plupart des cas, les solutions du march\u00e9 ne peuvent qu\u2019\u00eatre mondiales.<\/p>\n

Tous les conseils que j\u2019\u00e9voque ci-dessus doivent en effet s\u2019appliquer \u00e0 l\u2019\u00e9chelle internationale, pas seulement nationale. Quand des constructeurs fran\u00e7ais se mettent d\u2019accord sur des standards sur la maison connect\u00e9e, ils font choux blanc car la bataille des objets connect\u00e9e est mondiale. Quand a contrario, Technicolor<\/strong> s\u2019implique dans la AllSeen Alliance<\/strong> qui est l\u2019un des principaux consortiums industriels autour des objets connect\u00e9s, cela a plus de chances de donner quelques r\u00e9sultats.<\/p>\n

Et au fait, est-ce que les initiatives d\u2019innovation ouverte des grands groupes fran\u00e7ais vis \u00e0 vis des startups traitent ce ph\u00e9nom\u00e8ne de la fragmentation de leur march\u00e9 ? Pas \u00e9vident du tout !<\/p>\n

Baisse des prix et d\u00e9mocratisation<\/strong><\/p>\n

De nombreuses grandes ruptures technologiques ont \u00e9t\u00e9 accompagn\u00e9es de baisse des prix drastiques. Cela touche les produits affect\u00e9s par la loi de Moore et notamment ceux dont le taux de p\u00e9n\u00e9tration des foyers et des particuliers a d\u00e9pass\u00e9 les 50%. La commoditisation s\u2019accompagne d\u2019une forte baisse des prix surtout lorsqu\u2019elle touche les pays \u00e9mergents. Cela a concern\u00e9 les PC, puis les TV \u00e0 \u00e9crans plats et plus r\u00e9cemment les smartphones et tablettes Android. Seul Apple arrive \u00e0 maintenir des prix \u00e9lev\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 la valeur de sa marque dans l\u2019imaginaire collectif et \u00e0 un positionnement plus haut de gamme.<\/p>\n

Les transformations radicales du march\u00e9 interviennent aussi lorsque les prix d\u2019un secteur ne refl\u00e8tent pas assez bien les structures de co\u00fbt et g\u00e9n\u00e8rent des marges disproportionn\u00e9es pour les acteurs de la chaine de valeur. Cela peut affecter des secteurs comme la vente de meubles, le fashion, la cosm\u00e9tique, le logement, les m\u00e9tiers de la r\u00e9paration comme les plombiers, certains artisans, ou certains secteurs dans la sant\u00e9 (produits pharmaceutiques, proth\u00e8ses dentaires, lunettes).<\/p>\n

C\u2019est dans ces cas-l\u00e0 qu\u2019arrivent des disrupteurs qui laminent le march\u00e9 avec des prix plus bas et des marges plus faibles, amorties par des efficacit\u00e9s de processus et une approche en volume du march\u00e9. On trouve ainsi des solderies en ligne (Vente Priv\u00e9e) tout comme des vendeurs de lunettes en ligne (Jimmy Fairly). Cela ne fonctionne pas forc\u00e9ment. Ainsi, pour l\u2019instant, les ventes de lunettes en ligne ne repr\u00e9senteraient que 1% du march\u00e9 en France. parce que la qualit\u00e9 de service des opticiens est pour l\u2019instant difficile \u00e0 reproduire sur des sites de vente en ligne. Des progr\u00e8s techniques vont au passage aider les opticiens \u00e0 \u00eatre plus performants,\u00a0en \u00e9largissant le catalogue disponible par sa virtualisation et avec des outils de\u00a0taille des verres plus efficaces (Fitting Box).\u00a0A contrario, l\u2019achat en ligne de produits \u00e9lectroniques standards est devenu commun.<\/p>\n

Le cas des banques est int\u00e9ressant. Les banques en lignes apportent comme proposition de valeur une baisse des co\u00fbts et une simplification des processus. Ces banques ne d\u00e9collent pas pour autant, aussi bien quand elles sont ind\u00e9pendantes que lorsqu\u2019il s\u2019agit de filiales de banques traditionnelles de d\u00e9tail.<\/p>\n

\"Menaces<\/a><\/p>\n

On peut voir des concurrents aux banques partout<\/a> : aujourd\u2019hui c\u2019est Apple avec Apple Pay. Il fut un temps o\u00f9 c\u2019\u00e9tait Paypal. D\u00e8s qu\u2019un acteur de l\u2019Internet est \u00e0 m\u00eame de r\u00e9cup\u00e9rer vos coordonn\u00e9es bancaires, hop, il devient concurrent des banques. Il y a aussi Amazon, les Bitcoins et le financement participatif. Et si le fait d\u2019avoir nos coordonn\u00e9es bancaires \u00e9tait insuffisant pour devenir une banque ? Les employeurs ont aussi les coordonn\u00e9es bancaires de leurs salari\u00e9s et ne deviennent pas pour autant leur banquier. Les banques des hypermarch\u00e9s associ\u00e9es aux cartes de fid\u00e9lit\u00e9 sont encore marginales. Est-ce qu\u2019un moyen de paiement suffit \u00e0 d\u00e9sinterm\u00e9dier une banque ? Si c\u2019\u00e9tait le cas, American Express <\/strong>et Mastercard <\/strong>auraient remplac\u00e9 les banques depuis longtemps ! Au Japon, la carte de paiements sans contact Suica <\/strong>n\u2019y a pas tu\u00e9 les banques non plus.<\/p>\n

Les banques sont pour l\u2019instant sauv\u00e9es par ce qui menace habituellement les soci\u00e9t\u00e9s \u00e9tablies : l\u2019\u00e9norme fragmentation des moyens de paiement en ligne et de paiement mobile. Elles seraient mises en plus grand danger si un acteur dominant apparaissait dans ces domaines. Or, Apple ne pourra pas jouer ce r\u00f4le car il fait g\u00e9n\u00e9ralement face \u00e0 un autre standard plus \u201chorizontal\u201d, en g\u00e9n\u00e9ral provenant de Google. La bipolarit\u00e9 du march\u00e9 mobile avec Apple\u00a0et\u00a0Google emp\u00eachera quelque temps l’un des deux de devenir l’acteur transversal unique de l’ensemble du march\u00e9.<\/p>\n

C\u2019est ce qui se passe en Afrique quand des acteurs tels qu\u2019Orange<\/strong> s\u2019imposent avec une solution (Orange Cash) sans grande concurrence locale et attaquent un march\u00e9 faiblement bancaris\u00e9. Ailleurs, la banque traditionnelle est pour l\u2019instant prot\u00e9g\u00e9e par le co\u00fbt de migration. Qui plus est, la protection d\u2019applique aussi pour les pays o\u00f9 il y a de l\u2019\u00e9pargne. Les banques jouent en effet un r\u00f4le de gestion des stocks et des flux d\u2019argent. Alors que la plupart des syst\u00e8mes de paiement g\u00e8rent uniquement les flux, en captant une commission au passage.\u00a0Les banques\u00a0sont aussi relativement prot\u00e9g\u00e9es par la r\u00e9glementation (AMF, etc).\u00a0Tout ceci ne signifie pas que les banques sont \u00e0 l\u2019abri d\u2019une uberisation massive. Il s\u2019av\u00e8re juste qu\u2019elle ne sera pas forc\u00e9ment provoqu\u00e9e par les acteurs d\u2019aujourd\u2019hui et simplement via des offres de paiement mobile.<\/p>\n

Que faire face \u00e0 une baisse des prix inexorable dans son secteur d\u2019activit\u00e9 ? Les sc\u00e9narios ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9crits avec brio par Clayton Christensen dans ses fameux livres sur l\u2019innovation. Plusieurs sont envisageables : d\u00e9placer la valeur dans un secteur adjacent comme nous allons le voir dans les articles suivants, positionner son offre vers le haut de gamme comme Samsung essaye de le faire en ce moment face \u00e0 la concurrence chinoise, ou continuer simplement \u00e0 innover pour am\u00e9liorer la r\u00e9ponse aux besoins des clients en visant la diff\u00e9rentiation par la qualit\u00e9.<\/p>\n

Dans la partie suivante<\/a>, nous abordons le th\u00e8me des bouleversements dans l\u2019\u00e9quilibre entre produit et service, l’uberisation des m\u00e9tiers du savoir et enfin, la migration du travail (non r\u00e9mun\u00e9r\u00e9) vers le client.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Dans cette seconde partie d\u2019une s\u00e9rie d\u2019articles sur le th\u00e8me de la protection contre le ph\u00e9nom\u00e8ne de l\u2019uberisation d\u00e9marr\u00e9e ici, nous allons examiner le th\u00e8me des d\u00e9fragmentations de march\u00e9s qui doivent \u00eatre provoqu\u00e9es plut\u00f4t que subies pour \u00e9viter l\u2019uberisation, par des strat\u00e9gies de plateformes, de standards ou via de l\u2019innovation par l\u2019int\u00e9gration. Nous passons ensuite […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[645,19,33,12,3,10,35],"tags":[2322,197,2326,305,2325,2470,2257,710,1088,260,2458,1756,2321,2256,2323,2195,2320,2324],"class_list":["post-10234","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-apple-loisirs-numeriques","category-google","category-innovation","category-management","category-microsoft","category-startups","category-video","tag-accor","tag-apple","tag-arm","tag-cisco","tag-digital","tag-google","tag-henri-chesbrough","tag-huawei","tag-ibm","tag-intel","tag-microsoft","tag-nest","tag-nestifier","tag-open-innovation","tag-tom-peters","tag-uber","tag-uberiser","tag-wang"],"views":77280,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10234","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10234"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10234\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10234"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10234"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10234"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}