Il est maintenant de bon ton d\u2019extrapoler ces transformations et de faire trembler tous les secteurs d\u2019activit\u00e9. Aucun ne serait \u00e0 l\u2019abri. Faute d\u2019adopter les canons flous de la \u201ctransformation num\u00e9rique\u201d et de \u201cl\u2019innovation ouverte\u201d, tous seraient menac\u00e9s dans leur existence m\u00eame.<\/p>\n
Le CEO de Cisco<\/strong>, John Chambers aurait indiqu\u00e9 que 2\/3 des grandes entreprises disparaitraient d\u2019ici vingt ans (source :\u00a075% du S&P 500 aurait disparu d’ici 2027 d’apr\u00e8s Innosight<\/a>, l’estimation \u00e9tant tr\u00e8s empirique). La majorit\u00e9 des entreprises serait menac\u00e9e par des startups sorties de nulle-part comme Facebook. Le comble de l\u2019histoire est que Cisco est aujourd\u2019hui et mauvaise passe et menac\u00e9, non pas par une startup mais par une entreprise de taille \u00e9quivalente, le chinois Huawei. C\u2019\u00e9tait autrefois une startup, lors de sa cr\u00e9ation en 1988, juste quatre ans apr\u00e8s Cisco. Leurs histoires sont en fait plut\u00f4t parall\u00e8les.<\/p>\n La menace de disparition peut donc provenir de n\u2019importe o\u00f9 : aussi bien de startups que de grands groupes existants.<\/p>\n Je vais essayer de r\u00e9pondre \u00e0 deux questions cl\u00e9s dans cette s\u00e9rie d\u2019articles :<\/p>\n D\u00e9finir l\u2019Uberisation<\/strong><\/p>\n Toutes les entreprises commencent donc \u00e0 se faire du mouron. Elles sont effray\u00e9es \u00e0 l\u2019id\u00e9e de devenir les prochains Kodak ou Nokia. Le dernier en date \u00e0 lancer l\u2019alarme \u00e9tait Maurice Levy dans une interview au Financial Times de fin 2014, relay\u00e9e par \u201cLa Tribune<\/a>\u201d.<\/p>\n Les grandes entreprises ont lanc\u00e9 tous azimuts des d\u00e9marches d\u2019innovation ouverte avec la volont\u00e9 de s\u2019entourer de startups pour d\u00e9nicher le \u201cnext big thing\u201d. J\u2019avais eu l\u2019occasion de d\u00e9crire comment les grandes entreprises fran\u00e7aises abordaient la question des startups dans une s\u00e9rie d\u2019articles<\/a> pendant l\u2019automne 2014. En soulignant que derri\u00e8re toute la quincaillerie de l\u2019accompagnement des startups se cachait le point cl\u00e9 de la culture d\u2019entreprise.<\/p>\n L\u2019innovation ouverte promue par Henri Chesbrough <\/strong>dans son livre fondateur \u201cOpen Innovation\u201d sorti en 2003 serait-elle la panac\u00e9e ? Avec un peu de recul, je me dis que ce n\u2019est pas du tout \u00e9vident. On a d\u2019ailleurs du mal \u00e0 identifier des grandes entreprises qui ont v\u00e9ritablement perform\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019innovation ouverte, notamment aux USA. Combien ont r\u00e9ussi \u00e0 surfer sur les \u00e9tapes de transformations radicales de leur march\u00e9 sans encombres et gr\u00e2ce \u00e0 de l\u2019innovation ouverte ? Les entreprises mises en exergue par Chesbrough dans son ouvrage \u00e9taient IBM<\/strong>, Intel<\/strong> et Lucent<\/strong>. les deux premi\u00e8res sont en difficult\u00e9 aujourd\u2019hui et la troisi\u00e8me a \u00e9t\u00e9 acquise par Alcatel<\/strong> en 2006, l\u2019ensemble qu\u2019il forme aujourd\u2019hui \u00e9tant aussi \u00e0 la peine.<\/p>\n Toutes les th\u00e8ses manag\u00e9riales occupant les librairies d\u2019a\u00e9roports am\u00e9ricains depuis des d\u00e9cennies et qui mettaient en exergue les \u201cbest practices\u201d de grandes entreprises ont \u00e9t\u00e9 en effet balay\u00e9es par les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es ensuite par ces m\u00eames soci\u00e9t\u00e9s. C\u2019est le cas du fameux \u201cIn search of excellence\u201d de Tom Peters <\/strong>et Bob Waterman<\/strong>, paru en 1982. Ce best seller du management expliquait que les soci\u00e9t\u00e9s qui r\u00e9ussissaient associaient huit caract\u00e9ristiques dont l\u2019orientation client, la rapidit\u00e9 d\u2019action et une culture entrepreneuriale. Il s\u2019appuyait sur une \u00e9tude statistique et un framework cr\u00e9\u00e9 par la soci\u00e9t\u00e9 de conseil McKinsey<\/strong>.<\/p>\n Dans les entreprises cit\u00e9es comme best practices en 1982 se trouvaient Digital<\/strong> et Wang<\/strong>, toutes deux disparues depuis ! Le lot commun des bouquins de management ! Entre temps, ces bouquins constituent un beau business de plus de un milliard de dollars et aussi un business de formations et conf\u00e9rences pour dirigeants. En s\u2019occupant des oc\u00e9ans bleus des autres, ils ont cr\u00e9\u00e9 le leur ! D\u2019autres livres ont \u00e9t\u00e9 publi\u00e9s par Tom Peters pour affiner le mod\u00e8le. Celui-ci tournait toujours autour du client, de l\u2019implication du management, de l\u2019esprit entrepreneurial, de l\u2019exp\u00e9rimentation et de la rapidit\u00e9 d\u2019action (cf cette int\u00e9ressante analyse \u201cIn Search of Excellence – Past, Present and Future<\/a>\u201d). On en retrouve encore les th\u00e8ses dans les ouvrages d\u2019aujourd\u2019hui. Tous ces bouquins de management qui se sont succ\u00e9d\u00e9s depuis plus de 30 ans tournent autour du m\u00eame pot, en se r\u00e9actualisant un peu \u00e0 l\u2019\u00e8re num\u00e9rique.<\/p>\n A l\u2019\u00e9poque, on parlait beaucoup de qualit\u00e9 avec le mod\u00e8le Toyota <\/strong>qui avait balay\u00e9 les constructeurs automobiles am\u00e9ricains. C\u2019est devenu le \u201clean<\/strong>\u201d qui vise au contraire \u00e0 aller tr\u00e8s vite dans la mise sur le march\u00e9 des innovations et \u00e0 viser la qualit\u00e9 minimale acceptable par les clients (le “Minimum Viable Product”).<\/p>\n Des migrations de valeur ont eu lieu “avant le num\u00e9rique”, comme les caf\u00e9s qui se sont fait concurrenc\u00e9s par les fast foods puis ces derniers concurrenc\u00e9s par les Starbucks reproduisant l’atmosph\u00e8re des caf\u00e9s. Ikea a aussi fait du mal aux magasins de meuble traditionnels. L’Internet\u00a0a acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 ce ph\u00e9nom\u00e8ne.\u00a0Les secteurs d\u2019activit\u00e9 touch\u00e9s ces deux derni\u00e8res d\u00e9cennies sont innombrables : la musique, le commerce de d\u00e9tail, la presse \u00e9crite, la t\u00e9l\u00e9vision, les h\u00f4tels et restaurants, les taxis, les agences immobili\u00e8res, la Poste et aussi les agences matrimoniales. La plupart avaient en commun de ne pas \u00eatre des grandes entreprises g\u00e9r\u00e9es en suivant les canons des m\u00e9thodes de management de consultants en organisation.<\/p>\n Ces migrations violentes ont aussi touch\u00e9 des pans entiers des acteurs du num\u00e9rique qui eux l\u2019\u00e9taient souvent. Il s\u2019agissait m\u00eame dans de nombreux cas d\u2019entreprises relativement jeunes. On ne compte plus les disparus chez les constructeurs de mini-ordinateurs propri\u00e9taires et tournant sous Unix, de stations de travail, de PC et m\u00eame chez les \u00e9diteurs de logiciels. Les startups naissent et meurent aussi, c\u2019est leur lot commun. Les \u201cSecond Life\u201d disparaissent du radar en quelques ann\u00e9es. Il faut aussi ajouter les d\u00e9veloppeurs de sites web et d\u2019applications mobiles de nombreuses startups, tous \u00e0 la merci des changements de \u201cterms and conditions\u201d des grands acteurs de l\u2019Internet (encore les affreux GAFA).<\/p>\n Sont maintenant dans la \u201chit list\u201d de l\u2019uberisation et de la nestification : les banques, les assurances, les enseignants, les professions m\u00e9dicales, les m\u00e9tiers juridiques, les agences de communication, les fabricants de mat\u00e9riel \u00e9lectrique, l\u2019horlogerie suisse et les constructeurs automobiles. Il n\u2019y a bien que les fabricants de ciment ou les acteurs des mati\u00e8res premi\u00e8res qui peuvent se sentir plus ou moins \u00e0 l\u2019abri, m\u00eame s\u2019ils sont toujours \u00e0 la merci des variations brutales des cours provoqu\u00e9es notamment par le trading \u00e0 haute fr\u00e9quence.<\/p>\n Les grandes entreprises ne sont pas les seules touch\u00e9es par les migrations de valeur. De nombreuses PME, professions lib\u00e9rales et m\u00e9tiers divers sont \u00e9galement concern\u00e9s ou le seront un jour : les petits commer\u00e7ants, les libraires et disquaires, les m\u00e9decins, les enseignants, etc. Faut-il leur recommander de faire de l\u2019innovation ouverte ? De cr\u00e9er des concours de startups \u00e0 la noix ? Pas si simple car ils avancent en ordre dispers\u00e9 !<\/p>\n La r\u00e9ponse apport\u00e9e par le march\u00e9 \u00e0 cette menace lancinante est actuellement propos\u00e9e sous la forme de la \u201ctransformation digitale\u201d. Cette appellation fourre-tout veut tout et rien dire \u00e0 la fois. S\u2019en sont empar\u00e9s une palanqu\u00e9e de soci\u00e9t\u00e9s de services, de conseil et de communication, d\u2019\u00e9diteurs de logiciels et de constructeurs, devenus comme par enchantement des Harry Potter de la transformation digitale.<\/p>\n Quand y regarde de pr\u00e8s, la plupart des plans de \u201ctransformation digitale\u201d propos\u00e9s par ces prestataires rel\u00e8vent d\u2019une approche au premier degr\u00e9 de cette transformation : adopter les outils num\u00e9riques pour am\u00e9liorer le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9 et sa relation avec les clients. Cela passe par la cr\u00e9ation de site web, d\u2019applications mobiles et par une pr\u00e9sence dans les r\u00e9seaux sociaux. Au mieux, par la mise en place d\u2019un processus et d\u2019un outil de CRM (Customer Relationship Management) au gout du jour. Pour paraphraser le\u00a0“IT doesn’t matter” de Nicholas Carr en 2003, “Digital Transformation doesn’t matter” une fois que tout le monde a fait la m\u00eame chose ! M\u00eame si l’on sait que nombre d’entreprises sont tr\u00e8s en retard de ce point de vue-l\u00e0.<\/p>\n Dans la version \u201cDeLuxe\u201d, la transformation digitale comprend une d\u00e9marche d\u2019innovation ouverte construite autour de l\u2019accompagnement de startups sous des formes diverses et vari\u00e9es que j\u2019avais pu d\u00e9tailler dans la s\u00e9rie d\u2019article sur \u201cLes nombreux visages de l\u2019innovation ouverte<\/a>\u201d. J\u2019y \u00e9voquais dans la derni\u00e8re partie<\/a> les \u00e9l\u00e9ments de culture d\u2019entreprise qui facilitent l\u2019innovation sur ce mode.<\/p>\n Comme un grand nombre de m\u00e9thodologies, l\u2019innovation ouverte engag\u00e9e sous le prisme \u00e9troit de la relation avec les startups est largement insuffisante. La plupart des entreprises qui se lancent dans ces d\u00e9marches devraient prendre plus de recul pour appr\u00e9hender la nature des disruptions qui affectent les nombreux secteurs touch\u00e9s par le ph\u00e9nom\u00e8ne de l\u2019uberisation. L\u2019identification des pistes strat\u00e9giques est li\u00e9e \u00e0 la compr\u00e9hension des grands mouvements de migration de valeur g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par le num\u00e9rique. Et surtout, \u00e0 du bon sens !<\/p>\n Nous allons dans cette s\u00e9rie d\u2019articles couvrir tour \u00e0 tour les th\u00e9matiques suivantes :<\/p>\n Commen\u00e7ons donc par le premier de ces th\u00e8mes.<\/p>\n R\u00e9solutions d\u2019insatisfactions clients<\/strong><\/p>\n Une grande partie des innovations, surtout incr\u00e9mentales, s\u2019appuient sur l\u2019existence d\u2019insatisfactions clients. Une innovation r\u00e8gle souvent un ou plusieurs probl\u00e8mes identifi\u00e9s ou latents de grandes masses de clients. Les probl\u00e8mes et besoins tournent essentiellement autour du triplet temps-argent-\u00e9motion. Il faut juste en comprendre le dosage !<\/p>\n L\u2019exemple le plus classique est justement Uber. La soci\u00e9t\u00e9 a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e par le serial-entrepreneur et investisseur Travis Kalanick\u00a0parce qu\u2019il n\u2019arrivait pas \u00e0 trouver un taxi \u00e0 Paris un jour de neige, pr\u00e9cis\u00e9ment le 8 d\u00e9cembre 2011 pendant la conf\u00e9rence LeWeb. Alors qu\u2019aucune voiture ne pouvait circuler dans Paris ce soir-l\u00e0 ! Le fait est que ce mythe fondateur amplifiait une insatisfaction bien ancienne vis \u00e0 vis des taxis et ce, dans de nombreuses grandes villes. Pas qu\u2019\u00e0 Paris ! Uber a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour corriger ces insatisfactions : avec un service de qualit\u00e9 et un outil num\u00e9rique mobile utilisant la g\u00e9olocalisation des VTC permettant d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 r\u00e9elle et per\u00e7ue du service.<\/p>\n Les entreprises et secteurs menac\u00e9s sont souvent ceux qui manquent d\u2019empathie client, qui ne comprennent pas ce qui ne va pas et comment les transformations technologiques peuvent mettre en danger leur position acquise. Les soci\u00e9t\u00e9s du c\u00e2ble aux USA font partie du lot. Relativement prot\u00e9g\u00e9es par des monopoles locaux, elles sont connues pour la faible qualit\u00e9 de leur service. Et elles ont perdu des millions d\u2019abonn\u00e9s d\u00e8s que des offres alternatives sont apparues et en particulier le triple-play des op\u00e9rateurs t\u00e9l\u00e9com AT&T <\/strong>et Verizon<\/strong>. Quand un march\u00e9 ferm\u00e9 s\u2019ouvre \u00e0 la concurrence, les positions acquises sont toujours difficiles \u00e0 conserver. C\u2019est ce qu\u2019a observ\u00e9 France Telecom \/ Orange quand le march\u00e9 s\u2019est ouvert en France avec l\u2019arriv\u00e9e de SFR, Bouygues Telecom et Free, dans le fixe comme dans le mobile.<\/p>\n Une insatisfaction peut \u00eatre absolue ou relative. Pour les taxis, elle \u00e9tait absolue car ils avaient peu de concurrence jusqu\u2019\u00e0 l\u2019arriv\u00e9e des VTC. Dans d\u2019autres secteurs, elle est relative \u00e0 ce que peut faire la concurrence et \u00e0 la connaissance qu\u2019en ont les clients.<\/p>\n On peut aussi observer des r\u00e9sistances futiles aux \u00e9volutions techniques et des usages, comme ces groupes h\u00f4teliers am\u00e9ricains qui veulent bloquer<\/a> la 4G et les hotspots Wi-Fi des op\u00e9rateurs pour pouvoir vendre leur acc\u00e8s \u00e0 Internet. Il faut dire que certains ont la main lourde ! Au Wynn de Las Vegas, un h\u00f4tel plut\u00f4t haut de gamme, l\u2019acc\u00e8s Wi-Fi \u00e0 la journ\u00e9e est \u00e0 $100, hors taxes ! Plus du double d\u2019un forfait 4G de 2 \u00e0 4 Go sur un mois !<\/p>\n Un autre exemple d\u2019insatisfaction : les prix des trains et du TGV sur certaines destinations, surtout quand ils augmentent ou deviennent impr\u00e9visibles du fait des pratiques d\u2019optimisation de la SNCF (le fameux \u201cyield management\u201d). D\u2019o\u00f9 l\u2019\u00e9mergence de Blablacar <\/strong>qui commence \u00e0 s\u00e9rieusement concurrencer le train en r\u00e9duisant d\u2019un facteur deux \u00e0 trois le prix de trajets.<\/p>\n D\u2019autres soci\u00e9t\u00e9s ou secteurs d\u2019activit\u00e9 sont menac\u00e9es par ces insatisfactions clients : le secteur de la r\u00e9paration, les garagistes, les plombiers, les soci\u00e9t\u00e9s de t\u00e9l\u00e9surveillance ou encore Canal+, dans la lign\u00e9e des op\u00e9rateurs du c\u00e2ble aux USA. A chaque fois, elles risquent de se faire d\u00e9sinterm\u00e9dier ou bien de se faire concurrencer par des solutions moins ch\u00e8res.<\/p>\n Ces insatisfactions sont amplifi\u00e9es dans les march\u00e9s tr\u00e8s r\u00e9gul\u00e9s ou en pr\u00e9sence de quasi-monopoles. Les r\u00e9gulations peuvent avoir tendance \u00e0 bloquer l\u2019arriv\u00e9e d\u2019innovations attendues par les clients et amplifier leur insatisfaction. Nous en avons des d\u00e9monstrations avec les taxis et l\u2019intense bataille juridique entre leurs syndicats, le gouvernement, le Conseil d\u2019Etat et les soci\u00e9t\u00e9s de VTC. Nous avons aussi la fameuse chronologie des m\u00e9dias et le ch\u00e2teau de cartes du financement de l\u2019audiovisuel fran\u00e7ais qui bloque tout un tas d\u2019innovations dans les modes de consommation (SVOD, \u2026). Le domaine de la sant\u00e9 n\u2019est pas en reste avec des lobbies m\u00e9dicaux pr\u00eats \u00e0 bloquer nombre d\u2019innovations sans compter le fameux DMP (Dossier M\u00e9dical Personnalis\u00e9).<\/p>\n Les march\u00e9s du num\u00e9rique sont souvent \u201cbifaces\u201d et pas forc\u00e9ment \u00e9quilibr\u00e9s. Il y a d\u2019un c\u00f4t\u00e9 des annonceurs ou des offreurs de produits et de services et de l\u2019autre des consommateurs et clients. Entre les deux, un interm\u00e9diaire. Celui-ci a tendance \u00e0 accentuer la concurrence entre les offreurs. Parfois, l\u2019\u00e9quilibre est rompu. C\u2019est ce qui s\u2019est pass\u00e9 avec Groupon<\/strong> qui mettait en relation des clients avides de promotions et r\u00e9ductions et des fournisseurs avides de nouveaux clients. Les r\u00e9ductions y sont tr\u00e8s significatives et Groupon en capte une bonne partie (environ 40% du CA g\u00e9n\u00e9r\u00e9 chez les marchands). Au point que les vendeurs y perdent non pas juste l\u2019\u00e9quivalent de leur budget marketing d\u2019acquisition de nouveaux clients mais vont jusqu\u2019\u00e0 perdre de l\u2019argent, sans que les nouveaux clients reviennent apr\u00e8s avoir profit\u00e9 des promotions. Malgr\u00e9 tout, Groupon poursuit son chemin et fait environ $8B de CA. Dans le d\u00e9tail, on se rend compte qu\u2019ils patinent sur le march\u00e9 am\u00e9ricain \u2013 terre d\u00e9j\u00e0 br\u00fbl\u00e9e ? – et qu\u2019ils croissent \u00e0 hors des USA. Parfois, les insatisfactions peuvent se retourner contre les disrupteurs !<\/p>\n Comment \u00e9viter ce syndrome ? Tout simplement, en \u00e9coutant ses clients et en d\u00e9veloppant une empathie pour eux et leurs probl\u00e8mes et en am\u00e9liorant ses offres en cons\u00e9quence. Cela n\u00e9cessite une capacit\u00e9 \u00e0 se remettre en cause en permanence et \u00e0 ne pas s\u2019endormir sur ses lauriers. Il faut en parall\u00e8le faire beaucoup de veille technologique, des usages et une veille sociale pour identifier les solutions permettant de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes des clients. Il faut aussi savoir g\u00e9rer les priorit\u00e9s.<\/p>\n\n
![\"Maurice](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/Maurice-Levy-Tout-le-monde-a-peur-de-se-faire-uberiser_thumb.jpg\" "\\"Maurice")
<\/a><\/p>\n![\"Tom](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/Tom-Peters-Books_thumb.jpg\" "\\"Tom")
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![\"Customer](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/Customer-Satisfaction-Books_thumb.jpg\" "\\"Customer")
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<\/a><\/p>\n![\"Wifi](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/Wifi-au-Wynn-de-Las-Vegas_thumb.jpg\" "\\"Wifi")
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![\"Triptyque](\"https:\/\/www.oezratty.net\/wordpress\/wp-content\/WindowsLiveWriter\/Comme-viter-de-se-faire-Uberiser_1375D\/Triptyque-temps-argent-emotion_thumb.jpg\" "\\"Triptyque")
<\/a><\/p>\n