Le thème était “Microsoft après Bill Gates”. Et les questions portaient sur plein de sujets. Et Google, et Yahoo, et Ballmer, et Vista, etc. Alors, voici que voilà. Les photos et les textes en italiques sont des ajouts.

Comment soutenir Bill Gates dans sa mission caritative ?

Il faut consulter le site web de sa fondation et leur faire des propositions. La question la plus fréquente, c’est comment obtenir des financements de leur part pour une action clé. Je n’en sais pas beaucoup plus à vrai dire.

En amont, la fondation finance des travaux de recherche sur certaines maladies comme les maladies tropicales (Malaria). En aval, elle finance des campagnes de vaccin. C’est probablement là qu’il y a des choses à faire.

Où en sont les procès de Microsoft contre l’UE, sont-ils sortis d’affaires?

En fait, la procédure initiée dans les années 1990 s’est terminée il y pas longtemps avec des amendes pour Microsoft et une nouvelle règle de fonctionnement sur l’interopérabilité des logiciels Microsoft, que ce soit au niveau Windows Server ou Windows Media Player.

Maintenant, il y a certains concurrents de Microsoft qui ont relancé la machine et la Commission Européenne (direction de la concurrence) qui ont l’éditeur à l’oeil sur les évolutions de Vista comme ce qui se passe autour d’Office.

Petit point de sémantique: contrairement aux USA, il ne s’agissait pas vraiment d’un procès au sens classique du terme. Mais d’une enquête de la Commission suivie d’une décision, que Microsoft a ensuite contestée à la Cour Européenne de Justice, et Microsoft a perdu cet appel. La procédure n’était pas publique contrairement à la procédure américaine où c’est le Département de la Justice Américain (en charge de la concurrence) qui attaquait Microsoft devant un tribunal (première instance, de Washington DC).

Quel sont les chances à long terme de Microsoft face à Google ?

A long terme, pas facile de dire. La question est aussi : rattraper sur quoi ? Sur les moteurs de recherche ? Sur le chiffre d’affaire Internet ?

La position actuelle est la suivante : chiffre d’affaire de Microsoft sur Internet d’environ 3 milliards de $, et Google fait plus de 20 milliards. Donc, gros rattrapage en perspective d’un point de vue strictement mathématique ! Sachant que Microsoft croit actuellement à un rythme d’environ 35% (un peu au dessus du marché) et Google de 50%.

Ce qui est intéressant, c’est que Microsoft et Google ont à peu près autant d’Internautes "clients" (plus de 500 millions pour le premier et 700 pour le second). Mais le revenu par utilisateur généré par Microsoft est de moins du cinquième de celui que Google génère. La magie du search qui permet de faire de la publicité contextuelle opère en faveur de Google. Microsoft qui est plutôt bon des les outils de communication (Hotmail, Messenger) monétise plus difficilement ces services par de la publicité.

Pour rattraper Google, soit Microsoft arrive à créer une véritable rupture dans le service du search (par exemple, dans la recherche sémantique) et là, peut-être pourra-t-il gagner des parts de marché. Ou bien il trouve un contournement, par exemple autour de la mobilité ou des réseaux sociaux. En étant très créatif et disruptif.

Pour l’instant, aucune de ces deux pistes ne fonctionne. Leurs énormes investissements en R&D sur le search ne sont pas encore payants. Leurs acquisitions récentes autour du search non plus car elles seront longues à digérer.

Sur les réseaux sociaux, l’investissement dans Facebook de l’automne dernier est loin de constituer une avancée pour Microsoft. Il a juste enrichi le portefeuille publicitaire de Microsoft.

Steve Ballmer est il un bon patron ?

Ca dépend de la dimension prise en considération. Pour moi, globalement, oui.

Ses points forts :

• Très dynamique et énergisant pour ses équipes
• Excellent contact avec les clients. Il a une forte empathie.
• Meneur d’hommes. Proche des gens. A un niveau assez incroyable pour un patron d’une boite de cette taille.
• Très bonne mémoire, vision globale des choses.
• Bonne écoute, contrairement aux apparences.

Voici un cadeau Bonux pour illustrer cela : une photo de Steve Ballmer entouré de collaborateurs de Microsoft France prise fin juillet 1998 à New Orleans. C’était un coup monté dans l’euphorie de la victoire de la France à la coupe du monde. Je tenais l’appareil photo (un Olympus de 1,3 mpixels qui mettait 3 secondes à déclencher la photo). Et comme l’appareil était très lent, je demandais à Thierry qui tient la tête de Ballmer, de la tenir plus longtemps. La majorité des gens sur la photo travaillent encore chez Microsoft aujourd’hui.

Ses points faibles que j’ai en tête:

• Pas très technologue, en tout cas beaucoup moins que Bill Gates, mais en fait, autant si ce n’est plus que plein de patrons de grandes boites du secteur des technologies.
• Parfois… trop gentil ! Oui, il a du mal à se débarrasser des gens qui bossent pour lui et ne sont pas bons.
• Parfois maladroit, notamment dans ses prises de parole publiques (le "cancer" associé au logiciel libre, alors qu’il pensait en fait à la licence GPL…).
• La faiblesse de sa force de leadership : elle intimide trop certaines des personnes qui travaillent pour lui.

J’ai eu l’occasion à plusieurs reprises de lui présenter des plans, de discuter avec lui, comme avec Bill Gates. Et au bilan, j’ai beaucoup plus apprécié Ballmer. Gates est assez froid dans son approche, et pas facile à aborder. Alors que Ballmer donne l’impression (certes, peut-être factice) qu’on est presque "pote".

Comment vit-on la baisse de la bourse et du cours de Microsoft en interne ?

Ca a moins d’impact qu’il y a dix ans ou après la chute des valeurs technologiques de 2000/2001 car il n’y a plus de stock options attribuées chez Microsoft depuis 2003. Les collaborateurs bénéficient maintenant de plans d’attribution d’actions, avec un effet de levier financier et un impact beaucoup plus faible qu’avec les stock options, surtout pour ceux qui ne sont pas haut dans la hiérarchie. Leur fiscalité est aussi très élevée (charges sociales et IR).

Aujourd’hui, la rémunération chez Microsoft a tendance à se rapprocher de celle de beaucoup d’entreprises classiques du secteur. Même si ils ne sont pas à plaindre (en France) avec notamment une belle participation aux bénéfices de l’entreprise. Les commerciaux font plus attention à leur bonus lié à leurs ventes qu’au cours de l’action. Les autres, ont un bonus avec une échelle faiblement variable.

Petite exception: ceux qui ont plus de 5 ans d’ancienneté et avaient eu des stock-options avant 2002. Mais il y en a de moins en moins, et ces stock-options sont je crois plus ou moins "underwater" (attribuées à un cours supérieur au cours actuel).

Je pense qu’en interne dans ce genre de boite, on vit plus difficilement les moments où la société est la cible de fortes critiques dans les médias et où ces critiques ne sont pas forcément justifiées. C’est ce qui arrive aussi aux employés d’entreprises comme Total, la Société Générale et autres entreprises très exposées médiatiquement. On oublie parfois que leur exposition génère un sérieux impact sur le moral de dizaines de milliers de collaborateurs en France, quand ce n’est pas du stress…

Est-ce que Microsoft France embauche?

Oui, certainement, bien plus de 100 personnes par an, et notamment des consultants sur leurs technologies. Allez sur leur site pour voir les offres d’emplois. Ils embauchent aussi aux USA.

Deux explications: c’est encore une entreprise en croissance (aux alentours de 12% je crois en France) et il y a un turn over (faible au demeurant au regard de la profession), donc il faut bien remplacer ceux qui partent.

Je crois que l’effectif de Microsoft au niveau mondial a grandi d’au moins 8000 personnes sur cette année fiscale. Ils sont environ 90000. Et près de 1500 en France.

Je ne crois pas deux secondes que Bill Gates va prendre du recul… à mon avis c’est juste une histoire de communication. Qu’en pensez vous ?

Il y a un peu de vrai là dedans.

Bill Gates ne quitte pas Microsoft pour deux raisons:

• Il en reste le Chairman (président du conseil d’administration). C’est donc lui qui nomme le CEO !
• Il continuera de bosser sur la stratégie technologique de Microsoft, mais cette fois-ci à temps partiel au lieu d’être à temps presque complet.

Et puis, il fera ce qu’il voudra. Le jour où il pensera que son interventionnisme sera nécessaire, il le fera.

C’est en tout cas un gars qui a bien préparé son départ. Cela fait 10 ans que cela dure tout de même (Ballmer nommé Président en 1998 puis CEO en 2000)! Et cela va durer encore quelques années.

Il y a eu en tout cas un bon travail de communication, très orchestré par Microsoft Corp pour préparer ce départ et le marquer fortement. Les interviews de Bill Gates à la presse mondiale (dont Challenges), les interviews de ses collaborateurs et de ses concurrents, tout cela est (plutôt bien) orchestré. Microsoft aussi a ses spin doctors, même s’ils ne réussissent pas toujours leur coup !

Ci-dessous Bill Gates dans une photo prise en février 1999. Il cherche à répondre à une question posée par Daniel Ichbiah, qui l’interviewait ce jour là. La question était “Qu’est-ce qui est techniquement impossible à réaliser avec les (énormes) moyens dont vous disposez”? Réponse: “Aller plus vite que la lumière, … et ce qui en découle”.

Microsoft représente-t-il encore un monopole menaçant pour les autres entreprises et le consommateur ?

Cela fait 10 ans que l’on entend cela. Et si menace il y a eu ou il y a, elle est assez bien jugulée : la concurrence reste vive, et les puissances publiques (USA, EU) se chargent de mettre la pression - notamment au niveau de l’interopérabilité.

Il y a 10 ans, on craignait que Microsoft contrôle l’Internet à cause de sa dominance avec Internet Explorer. C’était oublier la grande diversité de l’Internet et du marché des nouvelles technologies. Et donner au passage trop d’importance (en tout cas à l’époque) au navigateur.

Finalement, si menace il y a, elle est plus diffuse. Google est plus menaçant que Microsoft sur le contrôle de l’information par rapport aux craintes initiales concernant Microsoft. Regardez Firefox qui a maintenant plus de 21% de parts de marché. Et Linux sur les serveurs Web, etc. Et Adobe avec Flash. Le monde est multipolaire. Autant en géopolitique qu’en TIC.

Autre menace, nous faire perdre du temps lorsqu’il y a des problèmes de qualité dans les logiciels. Quand vous avez un problème dans Windows qui fait perdre disons une minute par jour (en étant gentil), il faut multiplier cela par presque un milliard (de PC dans le monde). 1 milliard de minutes par jour, cela fait combien de millions de $? Le poids qui pèse sur Microsoft est considérable de ce point de vue là. Quand ils améliorent à la marge la rapidité d’usage de Windows (ou Office), ou bien produisent des régressions, l’impact est énorme.

Avez vous des infos sur l’ambiance à Microsoft France, on dit que c’est détestable ?

Ca doit dépendre des équipes et du comportement du manager. Cela a toujours été le cas. Et cela doit être aussi le cas dans votre propre boite.

Ce qui change, c’est que le marché de l’informatique est de plus en plus difficile. La croissance n’est plus ce qu’elle était (NB: dans le marché de l’entreprise, qui représente environ 80% du CA d’une filiale). Résultat : la pression commerciale est plus forte. C’est la même chose chez tous les acteurs de ce secteur (le logiciel d’entreprise). Côté grand public, cela va mieux car le marché où est situé Microsoft est en plus forte croissance: la XBOX ne se porte pas trop mal, et MSN a une très bonne croissance en France (plus de 50% je crois).

Donc pour revenir au point de départ : l’ambiance varie énormément selon la manière dont les managers gèrent "la pression" vis à vis de leurs collaborateurs.

Est-ce que je peux mettre Windows Mobile 6 sur un iPhone ? Et inversement, est-ce que je peux mettre un OS ou une interface genre iPhone sur un smartphone Windows ?

A ma connaissance, non pour le premier point. Apple n’a pas ouvert l’iPhone à ce point !

Par contre, certains constructeurs de smartphones équipés de Windows Mobile 6.1 (la dernière mouture) n’hésitent pas à y ajouter des briques logicielles spécifiques. Je viens de lire je ne sais plus où qu’HTC avait installé un navigateur Opera sur son dernier smartphone. Les constructeurs comme les opérateurs essayent de différentier ainsi leurs offres. Ce qui est moins facile à faire avec un iPhone.

On retrouve la même différence qu’entre le marché Apple/Mac et le marché Microsoft/PC. Le premier est plus homogène, ergonomique mais moins ouvert. Le second est plus divers, plus concurrentiel mais moins ergonomique, ou tout du moins d’une ergonomie pour le moins très variable.

Les problèmes avec Vista sont-ils résolus ? Ou vaut-il mieux attendre Windows 7 ?

Cela dépend de quels problèmes on parle !

Côté performances, avec le Service Pack 1 et une machine récente (2 Go de RAM, une bonne carte graphique, un processeur dual core d’au moins 2 Ghz et un disque dur SATA), 90% des problèmes sont résolus. Tout du moins, si l’on ne stresse pas trop sa machine. Pour un usage courant dans le grand public, cela va. Mais il faut s’habituer à la nouvelle interface.

Pour la compatibilité avec les périphériques, la situation est maintenant à peu près normalisée. Sauf peut-être pour quelques périphériques très anciens.

Pour l’aspect "finition" (détails d’ergonomie dans l’interface utilisateur, notamment dans la gestion de photo), il y a encore du travail. Et on peut espérer des améliorations avec la prochaine version ou le prochain service pack.

J’ai l’impression que Microsoft a compris la bourde avec Vista et va essayer de mieux écouter ses clients. Ils ont d’ailleurs lancé un site web pour cela (voir par exemple http://www.istartedsomething.com/taskforce/).

Quel successeur à Bill Gates sera suffisamment charismatique pour fédérer tous les métiers de la société et toutes ses équipes ? Ballmer ? Ray Ozzie ? Kevin Turner ?

Les leaders fondateurs sont irremplaçables à l’identique !

De tous ces gens, Ballmer est le mieux placé pour moi. Ray Ozzie est peut-être un visionnaire, mais il n’a pas charisme et ce n’est pas du tout un manager. Cela ne l’intéresse même pas.

Ceci étant, je trouve qu’on glorifie trop Bill Gates comme manager de Microsoft. Cela fait 10 ans qu’il ne gouverne plus l’entreprise. Il aussi commis un tas d’erreurs (le plus souvent, d’ordre techniques, qui ne sont pas grand public). Parfois, il est un peu en décalage avec la vitesse d’absorption du marché, comme avec le Tablet PC. Il est faillible et il l’admet. Il a raison sur le long terme mais se plante souvent sur le court terme.

Maintenant, manager une boite de 90000 personnes requiert des compétences que n’ont ni Gates (dans les faits) ni Ozzie. Kevin Turner c’est un manager des ventes, pas du tout capable de superviser les équipes produits.

Donc, Steve Ballmer, même s’il n’est pas parfait, reste le meilleur compromis. Pour ce qui est de l’interne. Après, s’il fallait le remplacer par quelqu’un d’externe à la société, le choix serait à la fois plus large, mais aussi beaucoup plus risqué.

Comment MSFT peut-il rattraper Google dans les moteurs de recherche ?

J’ai déjà en partie répondu à la question.

Je pense qu’il faut qu’ils pensent d’abord à la valeur (incrémentale) qu’ils peuvent créer pour nous, Internautes, que simplement raisonner "part de gâteau du marché publicitaire".

L’approche segmentante de Google est judicieuse (Google Books, Maps, Patents, etc, ils couvrent plein de domaines horizontaux et verticaux avec leur moteur). Microsoft n’a pas jugé utile de diversifier son approche dans la recherche. Et leur moteur, même s’il est correct (notamment l’interface pour récupérer des images), n’est pas suffisamment différentiant pour justifier un saut à partir de Google. Par contre, MS fait des acquisitions tout azimut qui pourraient un jour payer (Powerset hier, Fast Search & Transfer il y a quelques mois). Et aussi leurs travaux de recherche.

Déloger Google du search est peut-être moins ardu que déloger Windows pour Linux. L’adhérence des consommateurs à Google n’est pas si élevée que cela. Si quelqu’un arrive à faire mieux, le passage de l’un à l’autre n’est pas difficile. Encore faut-il faire BEAUCOUP mieux pour y arriver.

Il ne faut pas oublier que Google aussi a les moyens de faire mieux. Et ils ont en plus une énorme infrastructure (les fermes de serveurs et le logiciel maison qui les opère).

J’en ai marre de Windows mais je n’ose pas franchir le pas et passer à Linux : (pbs de compatibilité, de pilotes, de drivers…) Que me conseillez vous ? Oser Linux ou rester avec Windows ?

Si je ne veux pas me fâcher avec mes anciens collègues, je vous dit "rester sous Windows".

Trève de plaisanterie: cela dépend de vos usages et des applications que vous utilisez. Si vous être un consommateur non informaticien et utilisez beaucoup de logiciels et matériels différents, restez sous Windows car sous Linux, vous risquez d’avoir des problèmes techniques pas faciles à résoudre sans aide technique pointue.

Mais Linux a fait d’énormes progrès au niveau compatibilité matérielle. Et même dans son ergonomie.

Le décalage avec Windows reste la complexité de la résolution de problèmes. Et aussi la qualité des applications grand public qu’on y trouve (il y a moins de jeux par exemple sous Linux).

J’utilise personnellement Ubuntu (l’un des Linux les plus grand public) pour les développements de mon blog. Et Vista pour le reste. Quand j’ai mis Ubuntu à jour avec la dernière version (8.04), j’ai perdu l’interface graphique et ai mis plusieurs heures à trouver comment la rétablir. Et en mode administrateur, mode caractère, recherches sur Internet et tout le toutim. Résultat : j’ai trouvé une astuce… qui n’était même pas documentée sur Internet. Un truc de "geek", pas pour le consommateur lambda (cf mes premiers pas avec Ubuntu en mars 2007).

Par contre, si vous êtes surtout un utilisateur du web et que vous ne dépendez pas de logiciels spécifiques à Windows comme Adobe Photoshop, Linux peut convenir.

Si vous cherchez l’ergonomie, n’oubliez pas la troisième piste: le Macintosh… :).

Pourquoi avez vous quitté Microsoft ?

Je voulais changer d’orientation : vers les technologies grand public, et avec de petites structures. Je n’ai pas trouvé mon bonheur chez Microsoft (tout en restant en France par contrainte familiale). Donc je me suis mis à mon compte, tout en restant en bons termes avec à la fois MS et mes anciens collègues. Et puis, je m’étais dit (en 2005), que 15 ans dans la même boite, c’était déjà pas mal. Que c’était le moment de changer. J’avais 43 ans. Un âge où on se pose facilement ce genre de questions (et où il est bon de s’en poser !).

Microsoft, ils vont aussi s’arroger 90% de part du marché des smartphones ? Ou ils laisseront vivre la concurrence ? Et comment celle ci peut elle vivre, d’ailleurs ?

Ce n’est pas la prévision des analystes. Cette part de marché (de Windows Mobile) devrait plafonner à environ 40%. La concurrence est rude avec l’iPhone et les moutures de Linux pour smartphone, dont Google Android. Les analystes prévoient que la part de marché de Linux va augmenter au point de baisser celle de Windows Mobile. Vers 2009/2010. Mais ce ne sont que des prévisions.

Par contre, Symbian bat un peu de l’aile (et a été racheté par Nokia, ce qui ne va pas améliorer sa situation).

Le marché des smartphones va donc rester très concurrentiel. Et je ne vois pas Microsoft le dominer comme il domine celui des PC avec Windows.

Pourquoi les pouvoirs publics - Mairie de Paris & co - font-ils tout pour éviter Windows ?

Ils ont plusieurs motivations:

• Réduire les coûts de licence.
• Réduire la dépendance vis à vis de sociétés étrangères.
• Volonté d’adopter des standards dits "ouverts".

Mais tout cela se discute évidemment. Réduire les coûts de licence a du sens si cela n’augmente pas d’autres structures de coûts, notamment les services. Et là, cela dépend de la situation. Les grands logiciels libres du marché proviennent souvent aussi des USA. Pour les standards, cela dépend de quoi l’on parle.

En tout cas, les logiciels libres sont utilisés depuis longtemps dans le secteur public, notamment dans les infrastructures serveur.

Par contre, les grands effets d’annonce de migration massive aux logiciels libres de ces dernières années n’ont pas toujours été suivis d’effets. Soit que Microsoft a fait des efforts pour “revenir”, soit que les déploiements de ces logiciels libres ont été très lents et couteux, et sont au mieux très en retard par rapport aux prévisions. On n’en entend évidemment pas beaucoup parler !

N’est-il pas temps que Microsoft soit séparé en plusieurs morceaux, comme ATT en son temps, pour définitivement briser le monopole ?

Si vous découpez la boite avec d’un côté Windows et de l’autre le reste (pour faire simple), vous avez toujours cette dominance de Windows.

Le meilleur service à rendre aux concurrents de Microsoft du point de vue de sa structure, c’est de laisser Microsoft en l’état. Plus c’est gros, plus c’est dur à gérer !

Et ça veut dire quoi “briser le monopole” ? Il vaut mieux construire à côté que casser ce qui existe. Et pousser à l’interopérabilité des logiciels et à l’ouverture des formats. Les acteurs publics l’ont bien compris et c’est la direction qu’ils ont généralement choisie. 

Yahoo ressemble de plus en plus à une coquille vide. Quel intérêt pour Microsoft de débourser 45 milliards pour cette fusion ?

J’ai exprimé à plusieurs reprises sur mon blog le point de vue que cette acquisition, si elle un sens stratégique, était très difficile à réussir pour Microsoft, d’un point de vue opérationnel.

Par contre, ce n’est pas vraiment une coquille vide, mais cela pourrait le devenir si les cerveaux et les utilisateurs quittaient le navire.

Quelle stratégie Microsoft peut adopter dans les prochaines années pour faire face à la montée en puissance de l’Open Source ?

Plus d’interopérabilité, plus de partenariats croisés avec les acteurs de ce monde là.
Et aussi, tout simplement : améliorer ses logiciels. Faire plus et mieux.

Et aussi regarder du côté du SAAS (Software as a service), qui déplace le débat.

Pourquoi les entreprises sont elles si réticentes à adopter Vista ?

Quelques pistes:

• Le bénéfice perçu n’est pas évident.
• Le positionnement était peut-être un peu trop grand public au lancement (alors, qu’en fait, il y a énormément de nouveautés intéressantes pour les grandes entreprises).
• Sa mauvaise presse, y compris chez les analystes.
• La prudence.
• L’inertie naturelle des grandes organisations (qui même dans le meilleur des cas mettent 5 ans à mettre à jour une base installée de PC).

L’échec du rachat de Yahoo! et son revirement vers Google met il Microsoft en danger sur sa course à la place de n°1 des moteurs de recherche malgré une Puissance financière, somme toute, plus importante?

Faute de temps, réponse courte. Je pense que cela ne change rien. Dans les deux cas, c’est très difficile de rattraper Google.

A quoi ressemblera Microsoft en 2025 ?

Au train où cela va, à une très très grosse boite relativement ingérable. Mais par contre, très diversifiée, donc relativement stable. Pas forcément numéro 1 partout où ils sont.
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Et voilà.

Notez que je ne suis Microsoftologue qu’à temps très partiel ! Mon activité est toujours centrée sur la réussite des startups françaises !

Ce petit tutoriel explique comment s’y prendre pour récupérer des images sur Google Image.

On lance par exemple au sein d’Outwit une recherche de “Couchers de soleils” dans Google Image en précisant que l’on souhaite des images de grande taille. Le résultat de Google s’affiche, comme ci-dessous.

A partir de là, on clique sur le Tab “Images” d’Outwit :

On obtient la liste des images détectées dans la page de Google. Nous allons maintenant récupérer ces images. Il faut d’abord cliquer dans la liste des images en haut puis la sélectionner en entier avec CTRL-A (ou partiellement).

Ensuite, nous allons :

• Cliquer sur la case “Catch selection” qui indique qu’à la prochaine page, la sélection sera automatiquement ajoutée au “catch” en dessous.
• Cliquer sur la case “Save incoming files” qui indique que les images sélectionnées dans le catch seront automatiquement téléchargées. Il faudra préciser dans quel répertoire.
• Cliquer sur le bouton “Catch” pour récupérer les images de la première page. Elles atterriront dans le répertoire indiqué.
• Cliquer sur la flèche droite pour récupérer ensuite automatiquement les images de la page suivante. Et ainsi de suite. On peut  comme pour les listes cliquer sur la double flèche droite pour scanner automatiquement les pages de résultats les unes après les autres. Cela s’arrêtera tout seul à la fin, ou bien avant en cliquant à nouveau sur le bouton ou sur la touche Escape.

Ce processus par étapes sera certainement simplifié dans les versions à venir d’Outwit.

A ce stade, on peut lancer un diaporama des images récupérées, dont le nombre est indiqué en bas au dessus du “Catch”.

Et on vérifie qu’elles sont bien dans le répertoire de la sauvegarde. A vous ensuite d’en faire le tri et de les utiliser, par exemple, dans votre économiseur d’écran.

Et voilà le travail !

La couche de présentation “web/HTML” détruit la structure originelle des informations, très souvent stockées dans des bases de données. Il en résulte des silos de données disparates difficiles à exploiter. Pourtant, des trésors d’informations sont disponibles qui pourraient être mieux exploitées : données financières, listes diverses, comparaisons de prix, listes d’objets à vendre, etc.

Cela fait des années que les chercheurs et spécialistes des standards du web cherchent une réponse. Elle s’appelle le plus souvent “web sémantique”, voire “web services”. Le “web sémantique” consiste à publier les données sur le web avec des informations sur leur structure, leur sens, permettant une exploitation intelligente par les logiciels. Il s’appuie notamment sur le standard W3C “RDF” qui permet de spécifier la structure des données et leur sémantique (tel champ est un nom, tel autre est une adresse, etc). Le seul hic, c’est que ce standard n’est pas adopté et que le web reste un bazar toujours faiblement structuré au niveau des données publiées.

Les “services web” permettant quant à eux d’interroger les sites à partir de logiciels, comme si on interrogeait une base de données (pour faire simple), ne se sont pas plus généralisés. Les moteurs de recherche comme Google Search fonctionnent de leur côté en utilisant des batteries de statistiques, et pas du tout par sémantique.

Résultat, le web sémantique est pour l’instant dans les limbes. Il est à peine utilisé au sein des entreprises et très rarement sur Internet. Les logiciels en sont réduits à deviner la structure des informations publiées pour les exploiter. On pourrait appeler cela le “web sémantique implicite”.

C’est pour cela qu’il existe plein d’outils souvent en Shareware pour aller grappiller des informations structurées sur les sites web. On appelle cela des “scraper”, ou bien des outils de téléchargement pour ce qui est des images. Mais il est difficile de trouver des outils de ce genre qui soient à la fois faciles d’emploi, flexibles et extensibles.

Répondre à ce besoin est la mission d’Outwit. Avec l’idée de faciliter la récupération d’informations structurées de sites web qui… la déstructurent !

L’équipe

Je connais Jean-Christophe Combaz depuis deux ans. Diplômé de la Harvard Business School, c’est un entrepreneur en herbe au long parcours. Il a créé Calliscope en 1987 et l’a dirigé en France et en Californie. Il a créé ensuite la filiale européenne de l’éditeur de logiciels de conception 3D Ray Dream, puis a démarré le portail AdForum dédié au marché de la publicité, dont il a conçu le site.

C’est un véritable visionnaire et un passionné du web sémantique. Il a plein d’idées sur les services qu’il pourrait rendre, et de manière très pragmatique. Il avait développé dès 2006 un prototype d’outil permettant de récupérer des données sur les sites web, et qui ne tournait que sur Macintosh.

Après une grosse année de préparation, il a lancé son entreprise, Outwit Technologies, et trouvé des business angels pour financer l’aventure et divers conseils tels qu’Etienne Krieger (CEO de Navidis) et votre serviteur. De la est sorti une première bêta d’Outwit, créée avec trois développeurs, et qui est maintenant téléchargeable.

Le produit

Le “Outwit Hub” est actuellement une extension Firefox 2.X. C’est en fait une application à part entière qui intègre le navigateur de Firefox et se lance à partir de Firefox.

Outwit Hub est téléchargeable en bêta 1 ici. Son mode d’emploi rapide est ici. Le produit étant encore en développement, son aide en ligne est succincte.

Le principe d’utilisation d’Outwit Hub s’articule en trois phases :

• On ouvre une page web et on sélectionne les éléments à récupérer dans le haut de la fenêtre (images, listes, emails, tableaux, RSS).
• On envoie la sélection dans le “catch”, en mode manuel ou automatique, c’est une liste en bas de la fenêtre d’Outwit Hub. Le catch va accumuler les éléments récupérés jusqu’à ce qu’on efface ce qu’il contient. Le mode manuel consiste à appuyer sur le bouton “Catch” et le mode automatique, à sélectionner la case “Catch selection” en bas à droite. Il s’appliquera aux pages web suivantes obtenues soit avec une nouvelle URL, soit avec les boutons de déplacement (flèches droites simples ou doubles).
• La sauvegarde des éléments récupérés sur le disque, en mode manuel ou automatique (optionnelle pour les images). Pour des images, c’est leur récupération dans un répertoire. Pour des listes et tableaux, c’est la sauvegarde dans un fichier Excel ou la copie dans le presse-papier après leur sélection.

Le logiciel est plein de ressources mais il est encore un peu tôt pour les décrire en détail car il faut déjà s’approprier les fonctions de base.

En gros, Outwit Hub sera scriptable et on pourra créer des “scrapers” personnalisés de sites divers. Et l’ensemble fonctionnera dans un mode communautaire. Le site web d’Outwit jouera ainsi un rôle fédérateur des utilisateurs et contributeurs d’Outwit.

De plus, on pourra développer des “Outfits”, des applications spécifiques créées avec le moteur d’Outwit qui est au coeur du Hub. Le modèle économique reposera sur leur développement et leur distribution, ainsi que sur un financement du site communautaire d’Outwit par la publicité. Tout est à construire.

Tout ceci constitue le plan à exécuter pour les mois à venir !

Les utilisateurs

Qui pourra utiliser Outwit ?

Pour ce qui est de la récupération d’images, c’est un peu tout le monde.

Pour ce qui est de listes, cela concernera les “chercheurs d’informations structurées” avec notamment : les enseignants et les étudiants, les métiers du marketing, de la communication, de la veille technologie, les économistes et les investisseurs financiers.

Et ce, à l’échelle mondiale. Ce qui explique pourquoi le logiciel est actuellement développé avec une interface utilisateur en anglais.

L’objectif de Jean-Christophe Combaz est de créer ou permettre la création par des tiers d’applications à partir du noyau de l’Outwit Hub. A terme, Outwit Hub sera plutôt destinés à des utilisateurs avancés du web.

Comment le découvrir ?

Je vous propose de découvrir le Outwit Hub grâce à deux petits tutoriaux “faits main”  illustrés dans les deux posts suivants. L’un pour récupérer des listes, comme celle des 2000 plus grandes entreprises mondiales du classement Forbes 2000. Et l’autre, pour récupérer des images sur Google Image. Il s’agit de tutoriaux sur des fonctions basiques du logiciel car celui-ci permet de réaliser des choses bien plus sophistiquées… qu’il reste à documenter !

Ensuite, vous pourrez faites quelques tests vous-mêmes et utiliser le menu “Feedback” d’Outwit pour faire suggestion et reporter les bugs et dysfonctionnements que vous identifierez. Et en étant indulgent : ce n’est qu’une bêta non finalisée.

Le projet Quero a été compris comme un “moteur de recherche français” construit de toutes pièces. Il a été abondamment critiqué car voué à l’échec. Il aura certainement du plomb dans l’aile, mais pas pour les raisons généralement avancées.

Nous allons creuser la question en nous appuyant sur les informations récemment rendues publiques au sujet de Quaero.

Un faux projet

En effet, Quaero n’est tout simplement pas un projet ! C’est plutôt une sorte de pôle de compétitivité déguisé de la recherche Internet, sans attache géographique particulière puisque les entreprises concernées sont disséminées en France, et quelques unes en Allemagne. Comme dans un pôle de compétitivité, on distribue des subventions à différentes structures (entreprises, laboratoires de recherche publics et privés) et on tente de les faire travailler ensemble. Libre à elles ensuite de créer des produits et de les commercialiser. C’est l’esprit qui est derrière Quaero, bien décrit dans l’article correspondant de Wikipedia.

Contrairement aux volontés affichées par Jacques Chirac en 2005 et 2006, l’Etat s’est donc bien gardé de se mêler de stratégie industrielle dans la mise en oeuvre de cette priorité inscrite dans l’agenda de feu l’Agence de l’Innovation Industrielle créée en août 2005. Quaero est l’un des projets définis en avril 2006, parmi 16 au total. L’AII a été intégrée en début d’année 2008 dans le périmètre d’Oséo. En effet, la mission d’Oséo est de distribuer prêts et subventions pour faire éclore des innovations. La fusion des deux agences était parfaitement censée pour réduire le nombre d’organismes public de financement de l’innovation. Une bonne approche de défragmentation de l’Etat que j’avais eu l’occasion de décrire et encourager il y a un an avant l’élection présidentielle dans l’essai “Trop d’Etat - Oui mais où ça?“.

Avec Quaero, l’Etat a fait initialement croire à une grande vision, alors que l’on n’a fait que distribuer des subventions de R&D, comme d’habitude. C’est écrit dans les textes ! Prenons ainsi le communiqué de presse de la Commission Européenne. On y trouve la structure de Quaero qui…

se concentrera sur les technologies du traitement automatique de la parole, du langage, de la musique, de l’image et de la vidéo. QUAERO élaborera des solutions nouvelles ou aux performances fortement accrues pour la recherche automatique et l’interprétation d’informations numériques multimédias et multilingues sous divers formats.

Le programme est coordonné par le groupe Thomson, acteur mondial des technologies de l’image dont plusieurs filiales françaises et allemandes collaborent avec 22 autres partenaires. Grâce à QUAERO, Thomson enrichira à terme son offre commerciale pour les plateformes de distribution de contenus audiovisuels sur protocole Internet (télévision sur IP, vidéo à la demande, etc.) et pour les systèmes de gestion de contenus multimédia numériques. La clientèle visée par Thomson se compose notamment des opérateurs de réseaux IP, des diffuseurs de contenus et des studios de production cinématographique. […]

Le plus drôle, c’est qu’il existe un http://www.quaero.com/ mais il appartient à une société américaine de services marketing qui existe au moins depuis début 2005, soit avant la création de l’AII. Personne n’a visiblement vérifié la disponibilité du nom de domaine Quaero quand le projet a été lancé ! Même si ce n’était peut-être pas destiné à être une marque commerciale, cela fait désordre ! C’est sur http://www.quaero.fr que l’on trouve de l’information sur Quaero, sur un site tout frais créé il y a quelques semaines. On y trouve enfin la liste des sociétés intégrées dans le programme et, transparence oblige, le montant des subventions par bénéficiaire. Pendant trois ans, il n’y avait aucun site web public d’information sur Quaero !

Les domaines couverts par Quaero

Les programmes de recherche financés par Quaero couvrent cinq domaines applicatifs dont deux auront des débouchés pratiques dans l’Internet grand public et les trois autres, plutôt dans des applications professionnelles :

• La recherche de contenus multimédias sur Internet (piloté par Exalead). C’est la composante la plus grand public de Quaero, celle qui fait penser à la bataille “contre Google”. A l’origine, Quaero était en effet positionné comme orienté sur la recherche de contenus multimédias sur Internet, manière de chevaucher une nouvelle rupture de l’Internet. En 2005, c’était presque visionnaire. YouTube venait de démarrer et de commencer à monter en puissance. Mais depuis… il a été acquis par Google !
• La sélection et la diffusion personnalisée de vidéos (piloté par France Telecom) qui semble-t-il vise les nouvelles interfaces de set-top-box pour consommer la télévision numérique. C’est un sujet très intéressant, mais très différent de la notion classique de moteur de recherche. Le domaine du middleware pour set-top-box est encore assez mouvant (voir “La bulle des set-top-boxes“). La numérisation et le passage progressif par Internet de la diffusion de la télévision est une véritable rupture technologique. Mais France Telecom est plus un opérateur de service qu’un fournisseur de technologie. Donc, pas sûr que l’on arrose au bon endroit !
• L’enrichissement des services d’accès aux contenus audiovisuels sur les portails (piloté par Thomson et l’INA). L’aboutissement potentiel semble être des logiciels de gestion de contenus pour les professionnels. On est encore loin des moteurs de recherche.
• La gestion de ressources audiovisuelles professionnelles (piloté par Thomson), encore une application professionnelle.
• La numérisation et enrichissement des contenus des bibliothèques, du patrimoine audiovisuel et de l’édition scientifique (piloté par Jouve). On est quasiment dans la gestion documentaire, et donc toujours dans les applications professionnelles.

Le site de Quaero présente ce tableau de synthèse qui permet d’identifier les entreprises et laboratoires associées à ces cinq branches :

Les PME bénéficiaires des subventions de Quaero ne sont pas bien connues du grand public car elles sont plutôt fournisseurs de logiciels ou services professionnels, et sont pour la plupart assez anciennes (au moins 10 à 15 ans d’existence) :

• Jouve est un spécialiste français de la gestion d’information et documentaire, sous traitant de longue date pour la production de documentations techniques pour des industriels comme dans l’aérospatial. La société fait plus de 1000 personnes et 100m€ de CA.
• Bertin Technologies est une société d’ingénierie et d’innovation d’environ 400 personnes et de 43m€ de CA qui travaille souvent pour le compte de tiers. Ils sont connus pour le fameux aérotrain mort-né pendant les années 1970 et ont heureusement créé plein d’innovations très spécialisées à usage industriel (télédétection de gaz par imagerie infrarouge, détection de défauts par vision artificielle, capteurs, engins de manutention sur coussins d’air).
• Synapse est une société française basée à Toulouse spécialisée dans le traitement linguistique : correction orthographique et traduction. Elle a eu Microsoft comme client pour sa suite Office.
• LTU Technologies est un éditeur de logiciel de moteur de recherche d’image français, qui appartient depuis 2005 à un groupe Japonais, Jastec.
• Vecsys est un éditeur de logiciels français spécialisé dans le traitement de la parole.

Et THESEUS? D’après le site du projet allemand : 

THESEUS developed out of the Quaero initiative suggested by a German-French industry study group in April 2005. In the wake of working out the details of the individual research projects, both sides realized that different focuses had evolved. Therefore, at the request of France, the decision was made at the turn of the year 2006/2007, to continue with the two programs separately for the time being. THESEUS – as the German part has been called since – and Quaero complement one another and are closely interlinked through study groups, which meet on a regular basis. The plans are to tap joint synergy and cooperation potentials.

On apprend donc que les projets allemand et français on divergé à la demande de ces derniers ! Et que ces projets sont différents et complémentaires. En effet, la focalisation allemande porte beaucoup sur le “web sémantique” et les interfaces utilisateurs. Elle semble encore plus éloignée d’une approche grand public que l’approche française.

Les débouchés de Quaero

Selon le site de Quaero :

Le programme Quaero vise des débouchés principaux dans les secteurs grand public, culturels, scientifiques et professionnels :

• Des portails et outils de recherche et de navigation de document multimédias grand public, par exemple la recherche de podcasts, photos ou vidéo sur PC, télévision ou téléphone mobile;
• Des outils pour la numérisation, l’enrichissement et la diffusion du patrimoine audiovisuel et des bibliothèques numériques ;
• Des solutions professionnelles intégrées de gestion de contenus audiovisuels et de métadonnées (analyse, fusion, agrégation, indexation, archivage).

Pour aboutir à des innovations largement diffusées, les projets de Quaero devront être exploités par ceux des industriels impliqués qui proposent une offre complète à leurs clients, les autres étant plutôt des offreurs de “composants logiciels” (comme Vecsys, Synapse ou LTU).

Dans l’Internet, France Telecom et Exalead semblent être ceux à qui échoit cette lourde responsabilité. Exalead a une focalisation très “entreprise” qui se conçoit bien vue la concurrence dans l’Internet Grand Public. Donc, il y a fort à parier que si Quaero aura un impact, cela sera plutôt dans des applications professionnelles, ou des applications grand public exploitées par France Telecom ou des services publics (gares, aéroports, etc). Net net, le grand bénéficiaire de Quaero semble être France Telecom. Mais ce groupe de 52md€ de chiffre d’affaire avec un bénéfice net de 6,3md€ en 2007 avait-il besoin d’une subvention de 6,5m€ pour mener ces programmes de recherche ? Surtout pour améliorer les logiciels de ses set-top-boxes, en concurrence avec des opérateurs privés comme Free et NeufTelecom. Et sans approche de vente de technologie, FT n’étant pas un fournisseur de set-top-boxes (qu’il fait fabriquer par Thomson, Alcatel et d’autres) ni de middleware (qu’il achète en partie à des spécialiste).

Notons que malgré l’existence du projet Allemand THESEUS, Quaero implique bien quelques laboratoires allemands. Même si certains ont quitté Quaero depuis l’annonce de 2006: le Laboratoire DFKI (un laboratoire de recherche allemand spécialisé dans l’intelligence artificielle), Siemens, Arvato (une filiale de Berstelmann qui propose des services de stockage de données média), Empolis (une autre filiale de Berstelmann, spécialisée dans les moteurs de recherche pour entreprise, sorte d’Exalead allemand) ainsi que Lycos Europe (un comble, une boite américaine subventionnée par la France !). Ces sociétés ont rejoint l’initiative allemande THESEUS.

La répartition des subventions

Depuis le 12 mars 2008, la répartition des subventions attribuées par Oséo (qui a intégré l’Agence de l’Innovation Industrielle) est publique :

On constate que la répartition est assez équilibrée entre PME, grandes entreprise et laboratoires publics :

Et on remarque que deux universités allemandes récupèrent un total de 10,2m€ sur les 99m€ de Quaero. La pareille n’est pas directement rendue par les allemands aux français dans THESEUS, autrement que par la participation pour un montant non divulgué d’une filiale de Thomson.

Mais autant il est louable de financer la recherche publique sur programmes, ainsi que des PME innovantes, autant les 38m€ distribués à France Telecom et Thomson sont largement questionnables !

Le cas d’Exalead

En mettant de côté France Telecom, le seul véritable acteur de l’Internet de la bande de Quaero semble être Exalead. Loin d’être un Google français, c’est toutefois un acteur de niche qui se porte plutôt bien. Orienté entreprise et Intranet plus que grand public et Internet, sa taille est toujours sous-critique avec une centaine d’employés. Son chiffre d’affaire 2007 a triplé à 8,3m€ par rapport aux 2,7m€ réalisés en 2006, grâce au passage de la base installée de 50 à 100 clients, pour moitié hors de France, notamment aux USA et au Royaume Uni. Exalead prévoit d’ouvrir de nouvelles filiales européennes en 2008 et d’une équipe OEM dans la Silicon Valley, en plus de ses implantations actuelles en Allemagne, aux USA, au Royaume Uni et en Italie. Pour un éditeur de logiciels d’entreprise, c’est une  belle croissance.

On a vu qu’Exalead va bénéficier de la seconde plus grosse subvention Oséo de Quaero avec 9,6m€. Cela sous-entend que Quaero prévoit d’investir au moins le double en R&D dans les cinq ans à venir. Compte-tenu de ce qu’un éditeur de logiciels investit en moyenne un quart de son CA en R&D, cela se tient, même à chiffre d’affaire constant.

L’offre d’Exalead est constituée de moteurs de recherche pour les entreprises et d’un moteur de recherche grand public : http://www.exalead.fr/search.

Ce dernier moteur présente quelques caractéristiques intéressantes : le preview de sites sous forme de thumbnails (qui existe sous Firefox avec le plug-in Google Preview) et la possibilité d’affiner les recherches en sélectionnant le type de sites, d’information ou de fichiers recherchés. Cela permet par exemple d’exclure rapidement les résultats de sites de vente dans la recherche d’information sur un produit.

Mais ces quelques différences ne suffisent pas pour générer du trafic ! Voyons ce qu’il en est : chez Alexa (qui a tendance à mesure l’audience chez les geeks, équipés d’une barre dans leur navigateur), le trafic est très modéré. L’ “Alexa rank” qui classe les sites selon leur trafic fait apparaitre Exalead bien loin derrière les challengers de la recherche Internet que sont Lycos, Altavosta et AskJeeves, et en échelle logarithmique !

Chez Compete qui mesure le trafic à la source chez les opérateurs télécoms, la tendance est meilleure, mais avec juste 40K utilisateurs uniques mensuels (aux US probablement). A peine le niveau d’une startup quelconque du web 2.0.

Exalead a également lancé son service Baagz, actuellement en beta - vous trouverez une démo sur le site de Jean-Michel Billaut. Difficile à définir, Baagz est une sorte de réseau social qui permet de créer des pages personnelles en mode “mashup/bureau virtuel” où l’on partage ses “passions” avec des contenus et des pointeurs sur des contenus externes. Il s’appuie sur le moteur de recherche d’Exalead. Baagz permet de retrouver des utilisateurs partageant ses passions. Mais c’est un peu le genre de solution à la recherche de son problème !

Donc, chez Exalead, nous avons en fait trois activités: le moteur de recherche pour entreprise, le moteur pour grand public et le réseau social couplé au moteur de recherche. N’est ce pas un peu trop pour une seule boite ? Une perte de focalisation compte-tenu de ses moyens ? Chez Exalead, on m’a expliqué que le moteur de recherche Internet était presque une sorte de vitrine pour la vente de logiciels d’entreprise. Que ces derniers représentaient bien le coeur de métier de l’éditeur.

Côté investisseurs, Exalead appartient à un groupe d’investissement, Qualis-SCA, qui gère un portefeuille d’une demi-douzaine d’entreprises faisant un total d’environ 1md€ de CA. On y trouve de tout : de la cave à vin (EuroCave), des fixations pour écrans plats (Erard), de la finance et de l’immobilier (Akerys) et un autre éditeur de logiciels, MASA Group, qui modélise les comportements humains pour des applications professionnelles. On peut espérer que cet investisseur saura donner les moyens de son développement à Exalead - pas seulement financiers - car le financement de sa R&D ne suffira pas pour le faire décoller comme acteur sérieux de l’Internet.

Dans le pire  des cas, son positionnement dans l’entreprise lui permettra de bien se développer. Mais il est encore loin de pouvoir jouer dans la cour des grands sur Internet. Et la participation à Quaero va sûrement alléger son compte d’exploitation, à défaut d’améliorer sa position concurrentielle.

De la recherche au produit et à l’innovation

En France, les élites dirigeantes ont visiblement du mal à comprendre comment fonctionne le chemin qui va de la recherche au produit, du chemin qui va au produit sans passer nécessairement par la recherche, et enfin, du produit à l’innovation, c’est-à-dire, au succès commercial et à grande échelle.

Le système d’aide à l’innovation est très orienté sur la R&D, avec une croyance presque religieuse dans l’importance du progrès technique comme facteur de réussite. La formation des décideurs concernés - ingénieurs, chercheurs, X + Corps d’Etat - explique beaucoup ce phénomène. C’est certainement un facteur, mais loin d’être le seul, et particulièrement sur Internet. La dimension temporelle compte beaucoup. Il faut agir vite pour réussir et lorsque les dés sont jetés, le marché se structure rapidement avec des leaders difficiles à déloger sauf lorsqu’ils passent à côté d’une innovation de rupture. Or aucun des concurrents de Google n’a trouvé d’innovation de rupture permettant de rebattre le jeu dans les moteurs de recherche. Aucun site web n’a trouvé un mode de monétisation meilleur que la recherche, même les réseaux sociaux censés permettre de gérer de la publicité très contextualisée !

Dans le cas de Quaero, la puissance publique s’est cependant bien gardée de vouloir créer un meccano industriel puisqu’elle saupoudre ses crédits sur deux dizaines de sociétés et laboratoires, et les laissant libres d’exploiter les travaux résultants. L’Etat a au moins compris, semble-t-il, que l’approche jacobine pilotée par les corps d’Etat n’est pas adaptée aux NTIC. Le colbertisme ne fonctionne pas dans ce secteur, sauf s’il est focalisé sur les intérêts vitaux (comme les super-calculateurs du CEA qui servent à simuler l’arme nucléaire).

On peut faire le parallèle entre Quaero et les efforts récents de Microsoft dans sa course effrenée contre Google Search. Microsoft a investit des milliards de $ dans la R&D pour améliorer son moteur (Live Search, dont la page d’accueil est maintenant aussi dépouillée que celle de Google Search) et construire des datacenters de plusieurs centaines de millions de $. Et sans aboutir. Le pire, c’est que sur 2 à 3 ans, Microsoft a même perdu des parts de marché face à Google ! Et pourtant, il y a quelques nouveautés dans le moteur Live. Comme la possibilité de modifier la taille des thumbnails dans la recherche d’image.

Le temps de l’Internet n’est pas celui de la mécanisme bruxello-étatique de distribution de subventions. Quaero a été annoncé il y a trois ans, soit une éternité ! Il remplace maladroitement le capital risque et les business angels. Il ne favorise pas véritablement les entrepreneurs au vu des bénéficiaires (France Telecom, Thomson, les labos). Il aide des chercheurs sans produits et sans modèle économique. Il permet peut-être à quelques centaines de chercheurs de travailler dans des conditions décentes mais très suffisant pour s’attaquer aux entreprises américaines dominantes du secteur.

Dans l’Internet, les succès futurs ne sont pas ceux d’aujourd’hui. Ils ne peuvent pas être bâtis de manière traditionnelle. Ils doivent l’être dans une approche entrepreneuriale laissant la place à plein de tentatives et d’échecs. C’est le cas de toutes les réussites de l’Internet en France, et même de celles qui ont réussi à l’international - au moins en termes d’audience (Kelkoo, Wikio, NetVibes).

Que faire ?

Commençons par appeler un chat un chat : Quaero est un outil de financement de la recherche, pas un outil “industriel”. C’est l’une des pompes à finance des grands groupes, spécialisés dans le sport de collecte de subventions (notamment à l’Europe avec les programmes FP6/FP7). Elle bénéficie au tiers seulement à des PME, et encore, à part une ou deux, il se n’agit pas de “PME innovantes de l’Internet”.

L’Etat serait mieux avisé de réduire ces aides lorsqu’elles concernent de grands groupes profitables, et à fortiori, ceux qui n’ont pas de logique industrielle de création de logiciels ou de services Internet pour des marchés de volume (et au delà de leur chasse gardée de clients captifs comme France Telecom).

Il devrait aider en priorité les startups, et au lieu de simplement les financer, faire en sorte que les grands groupes apprennent à se sourcer chez les startups (combien d’acquisitions ?), promouvoir une culture de l’innovation et dédiaboliser le succès économique. Comme le montre le succès de la Silicon Valley, l’innovation passe notamment par un cercle vertueux de financements qui fait bien circuler l’argent pour l’essentiel privé. Et aux financements publics, il faut préférer la commande publique. Notre marché intérieur est trop timoré par aversion du risque (voir mon précédent post sur la nomination d’Eric Besson). La puissance publique pourrait inverser cela en le dynamisant. Mais il ne faut pas non plus rêver car la relation au risque n’est pas meilleure dans le public que dans les grandes entreprises privées.

Autres éléments de réflexion: la partie des aides publiques qui aide au marketing, à la commercialisation et à l’export pour les PME innovantes est bien trop réduite. Comme le capital d’amorçage est encore trop faible, c’est bien là que l’effort devrait être porté. En attendant que les transformations de l’atmosphère économique et fiscale locale développent le financement privé, atrophié, de l’innovation.

Affaire “Yahoo”

J’appelle maintenant cela une “affaire”. Car d’une simple acquisition (si l’on peut ainsi dire), on rentre dans une saga qui rappelle celle de l’acquisition de Peoplesoft par Oracle finalisée fin 2004, une année et demi après son annonce initiale. Et pour $10B au lieu des $5B annoncés initialement en juin 2003. Mais ce qui était tolérable dans le domaine des logiciels d’entreprise ne l’est évidemment pas dans l’Internet, qui évolue à une bien plus grande vitesse.

J’ai l’impression que j’étais en dessous de la réalité dans mes deux précédents posts au moment de l’annonce de Microsoft sur sa proposition d’acquisition de Yahoo (ici et là). Depuis, c’est un véritable vaudeville avec le conseil d’administration de Yahoo qui repousse l’offre de Microsoft, non pas simplement pour négocier, mais pour chercher une autre porte de sortie. L’acrimonie des dirigeants de Yahoo, Jerry Yang en premier, à l’encontre de Microsoft ne dit rien qui vaille sur les bonnes conditions d’une fusion. En effet, comment celle-ci pourrait bien se passer si l’acquéreur est d’abord diabolisé en interne ? Quand on voit que Kevin Johnson (photo ci-contre), le patron Microsoft de la Division Systèmes qui a en charge cette fusion (potentielle) tenter de rassurer les employés de Yahoo en leur indiquant que sommes toutes, ils pourraient rester dans la Silicon Valley, cela fait peur. Car ils avaient probablement prévu d’en déménager beaucoup à Redmond, environ 1200 km au nord de la Valley.

Or, non seulement Microsoft n’a jamais réussi à intégrer correctement de grosses sociétés (Great Plains, Navision, WebTV, …), mais à fortiori pas dans le cadre d’une acquisition que l’on qualifierait maintenant “d’hostile”! Cela ne dit rien qui vaille sur l’issue de l’affaire. Microsoft va peut-être se retirer après avoir tenté le coup, et finalement, affaibli Yahoo. Mais rien ne dit que cela les renforcerait. En attendant, Google feint d’avoir peur en dénoncant cette acquisition comme dangereuse pour les standards ouverts et l’interopérabilité. Ils appliquent là la devise d’Andy Grove “Only the paranoid survive”. Mais s’ils réfléchissaient un peu, ils se rendraient compte qu’ils bénéficieraient de cette fusion, car les fusions de ce genre sont rarement créatrices de valeur!

Donc, le jeu de poker reste ouvert. Microsoft peut se retirer ou aller jusqu’au bout d’une acquisition hostile. Cela ne peut que stabiliser ou fragiliser leur position sur Internet face à Google. S’ils se retirent, ils pourront au moins remettre en cause ce qu’ils font en interne, et peut-être revoir leurs cibles d’acquisitions, pourquoi pas, hors du pré-carré de Google et du search. Pourquoi pas dans les réseaux sociaux ou bien dans des activités internationales ? Et s’ils vont jusqu’au bout de l’acquisition, bon courage pour l’intégration…

Interopérabilité

L’annonce de Microsoft Corp sur les améliorations concernant l’interopérabilité de ses produits ont fait beaucoup de bruit. Et surtout, généré pas mal de scepticisme. En premier lieu de la part des acteurs du libre et surtout de la Commission Européenne qui joue à fond la défiance vis à vis de l’éditeur.

Qu’il y avait-t-il donc dans l’annonce ? Pour la première fois, un affichage de principes généraux sur l’interopérabilité, et leur application pratique associée :

• La publication de tous les protocoles de communication de Windows et Windows Server, et plus tard d’Office 2007, avec l’indication de ceux qui sont couverts ou pas par des brevets. Avec l’annonce de ne pas attaquer les développeurs open source s’ils utilisent ces protocoles. Avec cependant le maintient de l’exigence de royalties pour les éditeurs open source qui commercialiseraient de manière payante des logiciels utilisant ces protocoles.
• La création d’une API pour Office pour le développement de filtres utilisant d’autres formats que ceux de Microsoft, notamment le très controversé OpenXML dont les péripéties à l’ISO font beaucoup couler d’encre.
• L’annonce, quelque peu ambigue, concernant la documentation de la manière dont Microsoft supporte - et étend - les standards. On pourrait crier au loup en disant que, ça y est, Microsoft ne va pas respecter les standards, les étendre et les rendre incompatibles. Peut-être. Mais n’oublions pas tout de même que nombre de standards sont incomplets et nécessitent des extensions pour être exploitables. Et que Microsoft n’est pas le seul à les étendre. S’ils le documentent, c’est tout de même une amélioration.
• La création d’un laboratoire et de resources pour aider à l’interopérabilité des solutions open source avec celles de Microsoft. En fait, cela laboratoire était déjà en place au moment de l’annonce et depuis environ un an.

Ce sont des évolutions, pas des changements, car de nombreuses initiatives avaient été lancées autour de l’interopérabilité. Les relations avec les développeurs open source existaient depuis pas mal de temps. Notamment autour de PHP, JBOSS, Novell (sur la virtualisation), Ruby on Rails et Python qui interopèrent tous avec Windows Server et/ou .NET. Une partie de ces évolutions a été pilotée par Jean Paoli, le General Manager en charge de l’interopérabilité chez Microsoft (google-izez le pour voir, photo ci-contre). Il est l’un des père de XML, qu’il a co-spécifié en 1996 pour le W3C. Il a depuis été l’avocat de l’intégration de XML dans l’ensemble de l’architecture logicielle Microsoft. On lui doit le support d’XML dans Internet Explorer et dans Office et plein d’autres initiatives de cet acabit. Il travaille très sérieusement sur le sujet de l’interopérabilité auquel il croit beaucoup. Bien sûr, il peut rencontrer des résistances au sein de Microsoft, mais il a obtenu jusqu’à présent plutôt gain de cause, étant bien écouté - entre autres - par Bill Gates et Steve Ballmer.

On peut juste regretter que l’annonce sur l’interopérabilité ne soit pas intervenue plus tôt. En effet, elle donne trop l’impression d’être une réaction aux agissements de la Commission Européenne (notamment l’amende de cette semaine dont nous allons reparler), et d’autre parts, aux pressions concurrentielles de l’open source. D’une manière générale, Microsoft agit trop en fonction des événements, et pas assez en amont. Comme sur Internet. C’est le propre des grosses structures qui peinent à s’adapter à leur environnement et dont les circuits de décision sont trop lents.

Le feedback de la communauté open source et des commentateurs sur ces annonces ? Ils ne croient pas à la sincérité de Microsoft qui ferait cela sous la pression plus que par bonne volonté. Mais pour les contenter vraiment, il faudrait que Microsoft devienne un éditeur open source et qu’ils abandonnent les brevets logiciels… ce qui n’est pas prêt d’arriver ! Certains interprètent les agissements de Microsoft comme une adoption du modèle de l’open source. On en est bien loin! Tactiquement, ils peuvent - comme de nombreux éditeurs - mettre tel ou tel bout de logiciel en open source. Mais ce ne sont jamais les logiciels clés, les vaches à lait, les sources de revenu. Ce sont juste des outils périphériques. Donc, le modèle est loin de changer. S’il change, c’est dans une autre direction, qui n’a rien à voir avec l’open source : vers la vente de logiciels sous forme de services en ligne. Autrement dit, le SaaS (software as a service), nouveau nom de l’ASP, et tout bêtement, les services Internet financés par la publicité.

Commission Européenne

Elle a encore frappé Microsoft cette semaine : avec une nouvelle amende de 899m€ soit environ $1,5B selon le cours du $. Pourquoi ? Non pas parce qu’ils auraient “abusé de leur monopole” comme on peut le lire dans les commentaires acrimonieux de nombreux blogs et journaux, mais parce qu’ils n’auraient pas respecté les demandes de la commission entre 2006 et 2007 concernant l’interopérabilité avec Windows Server. Sur deux points précis : documentation insuffisante et royalties trop élevées. L’amende est donc arrivée à postériori de cette affaire, la Commission ayant déclaré en octobre 2007 que Microsoft avait finalement satisfait à ses obligations.

Mais ces $1,5B sont bien chers payés.

Pour deux raisons.

• D’abord, parce que l’amende couvre le non respect d’une demande très imprécise de la Commission Européenne. J’avais évoqué une condamnation pour mauvais génie logiciel en 2006. Et je maintiens. Microsoft a du lancer un travail de documentation tinanesque de ses logiciels, qu’il n’avait même pas accompli pour ses propres développeurs. Ceux qui font du développement, notamment chez des éditeurs de logiciels et des SSII, savent tous à quel point il est lourd de documenter à postériori des logiciels complexes ! Ce travail a mobilisé des centaines de développeurs, au point même d’avoir certainement contribué (modestement) au retard de Vista entre 2005 et 2006. Pour ce qui est du montant des royalties, la Commission a trouvé qu’elles étaient trop chères. En fonction de quoi ? Du feedback des éditeurs de logiciels libres. Mais il y avait-il une demande précises ? Un pratique standard dans l’industrie ? Pas vraiment, même si IBM avait annoncé rendre une partie de ses brevets “gratuits” pour les éditeurs open source (une belle opération de communication pour une société de services dont la première source de profits sont les logiciels commerciaux…).
• Et puis, le mode de calcul de l’amende. La Commission indique qu’elle n’a pas été jusqu’à ponctionner le maximum, soient 10% du chiffre d’affaire de Microsoft en Europe (dans sa dernière année fiscale, Microsoft faisait $51B au niveau mondial et aux alentours de $15B en Europe). Mais l’amende dépasse l’entendement car les griefs ne portent pas sur l’ensemble de l’activité de Microsoft mais uniquement sur l’activité Windows Server, puisque c’est des API serveur qu’il était question dans le non-respect de Microsoft de la décision de la Commission Européenne entre 2006 et 2007. Or ce business représente aux alentours de 10% du CA de Microsoft (une bonne part des 23% du CA de Microsoft réalisé dans les logiciels serveurs). En Europe, cela représente donc aux alentours de $1,5B par an. Donc, en gros, la Commission a prélevé 100% du revenu serveur de Microsoft d’une année en Europe. C’est une amende qui dépasse donc de loin les 10% du CA du business considéré ! Et cela s’ajoute déjà à environ $1B d’amendes passées. L’amende représente tout de même 0,7% du budget annuel de la Commission Europénne (environ 121md€ en 2007)! De quoi alimenter la PAC, entre autres puisqu’elle représente 40% des dépenses de la Commission Européenne, ou bien la recherche européenne. Autre calcul intéressant pour comparer les carottes entre elles : les 900m€ d’amende financent l’équivalent de 90% du budget de la recherche européen dans les NTIC sur 2007 (qui est aux alentours de 1md€, dans le programme FP7). Vous savez, ces programmes qui financent la recherche de nos grands groupes industriels comme Thalès, Thomson ou Alcatel ! Tout ceci a le don d’agacer les américains au point de trouver que Microsoft est devenu “le distributeur de billets automatique européen” (selon Michael Arringon de TechCrunch).

La Commission Européenne n’est donc pas vraiment conciliante, comme en attestent les nombreuses déclarations de la Commissaire à la Concurrence, Nelly Kroes (photo ci-contre). Cela lui donne une image de puissance face aux multinationales américaines. Mais cela aura plus d’effet dans son budget que sur une éventuelle modification de la concurrence sur les serveurs. Elle est déjà forte. Notamment sur Internet où les technologies open source sont devant celles de Microsoft en parts de marché! Même si dans les entreprises, Microsoft est leader avec aux alentours de 65% du marché des OS serveurs.  Et on l’a vu, sur les postes de travail, elle s’est plutôt mieux exercée récemment là où la Commission n’avait pas mis son nez (Firefox vs IE, alors que la Commission s’était préoccupée de Windows Media).

Microsoft de son côté ne l’a certainement pas joué “très fine” avec la Commission. Leur stratégie annoncée il y a quelques jours sur l’interopérabilité aurait du intervenir entre 2004 et 2005 pour calmer le jeu. Microsoft n’avait pas grand chose à perdre à être plus ouvert et conciliant. Dommage pour leurs actionnaires…

Windows Vista

Microsoft a annoncé cette semaine la baisse des prix de Windows Vista dans le retail, pour ses versions “mise à jour”. La version Ultimate (”Intégrale” en France)passera de $299 à $219 (bien, c’est la seule pour le grand public qui contient la fonction de Backup&Restore complet du PC, très pratique). La version Home Premium passe de $159 à $129 (toujours en mises à jour à partir de Windows XP). Cette baisse de prix n’a rien d’étonnant ! Microsoft avait augmenté les prix de Windows avec Vista. Tant en OEM qu’au détail. Cela explique d’ailleurs que la division Windows génère une croissance supérieure à celle du marché des PCs. Selon Microsoft, une étude d’élasticité au prix a montré que le revenu généré serait supérieur en baissant les prix. Classique en marketing. Mais peut-être un nuage de fumée pour expliquer les difficultés d’adoption du produit. Attention, on ne parle ici que du business grand public. Et en retail, où les ventes sont assez marginales au regard des ventes OEM.

Le Service Pack 1 doit améliorer la situation. Stabilisant le système et améliorant ses performances, il doit donner le signal d’une adoption plus forte du système, notamment dans les entreprises. J’ai pu tester la RC0 sur un laptop, sans constater de changements majeurs et les premiers benchmarks montrent que les gains de performance sont minimes. Il faudra aussi voir si certains bugs fonctionnels ont été corrigés, comme cette incroyable incapacité à sauvegarder l’état des fenêtes de l’Explorer (de fichiers) obligeant à indiquer à chaque fois que vous ouvrez un dossier comment vous voulez voir les fichiers présentés! Le SP1 connait de surcroit un retard de diffusion car un problème d’incompatibilité avec des drivers aurait été découvert après sa finalisation. Résultat: près d’un mois et demi entre sa “finalisation” et sa diffusion au grand public via Windows Update. Elle devrait intervenir à la mi-mars. Un record !

Sinon, on notera ce procès en “class action” aux USA de consommateurs mécontents d’avoir acheté des laptops “Vista Capable” s’étant avérés incapable de faire tourner Vista. En fait, le logo “Capable” s’appliquait à Vista Home Basic sans Aero, et aurait été créé pour plaire à Intel et à lui permettre de caser les laptops utilisant ses chipsets graphiques 915 & co, à l’époque, sous-configurés pour Vista. C’est très bien documenté par CNET. Une péripétie classique, surtout pour ceux qui se souviennent des notions de “configuration minimale” indiquées pour toutes les anciennes versions de Windows à leur lancement.

Vista lent, Vista buggé ? Peut-être. Mais on entend maintenant dire la même chose de Leopard, la dernière version de MacOS. Au point que certains critiques trouvent que Apple commence trop à ressembler à Microsoft… qui n’est donc plus seul à essuyer ce genre de feu !

Bundles interdits ?

En France, nous avons eu cette semaine une nouvelle décision d’une justice locale (à Libourne dans la Gironde) donnant raison à un consommateur qui attaquait Asus qui refusait de rembourser le Windows associé au laptop, que le consommateur ne souhaitait pas utiliser.

Mais cela ne changera pas trop la donne : les bundles ne sont pas plus interdits qu’avant par ces  décisions de justice. Tout au plus imposeront-elles les constructeurs et revendeurs à respecter les clauses de la licence de Windows OEM leur demandant de la rembourser aux clients si elle n’est pas utilisée. C’est une question de process commercial (qui embarrasse bien les acteurs considérés) plus que d’interdiction de bundling. Ce qui explique un peu pourquoi le gouvernement ne bouge pas sur la question malgré les nombreux appels du pieds (AFUL, APRIL, UFC Que Choisir, etc).

XBOX et HD-DVD

On a peu commenté le rôle de Microsoft et d’Intel dans l’homérique bataille Blu-ray contre HD-DVD. Ni le pourquoi du comment Blu-ray a gagné haut la main après le revirement de Warner juste avant le CES (j’ai abondamment commenté cela après le CES). Microsoft avait promu le HD-DVD auprès des labels de films, notamment en Europe où il avait connu quelques succès (comme chez TF1 il me semble). Microsoft avait aussi commercialisé fin 2006 un lecteur HD-DVD externe pour sa XBOX 360. Mais tout ceci n’a pas compensé l’énorme base installée générée par les ventes de la PS3 en 2007. Ce sont elles-seules qui ont fait basculé la balance en faveur du Blu-ray, alors qu’elle était favorable au HD-DVD fin 2006.

Mais les efforts de Microsoft n’ont pas suffit. Pour contrebalancer l’effet PS3, il aurait fallut que Toshiba ait une stratégie plus aggressive de licence de la technologie HD-DVD. Si elle avait été diffusée par les constructeurs chinois, avec des lecteurs de salons à moins de $200 voire $100 (hors promotions), cela aurait coupé l’herbe sous le pieds de la PS3, qui au demeurant n’est pas utilisée majoritairement pour regarder des films. Toshiba n’avais pas assez de “secondes sources” pour les lecteurs HD-DVD, cela a été fatal, comme cela avait été fatal à Sony avec le Betamax dans les années 70, alors que Matsushita avait licencié largement sa technologie VHS.

Alors, comme toute l’industrie, Microsoft a annoncé l’arrêt du support du HD-DVD. Et il ne devrait pas être difficile pour eux d’intégrer le support du Blu-ray dans Vista (probablement dans un service pack un de ces 4). Pour la XBOX, soit ils attendent la prochaine génération, soit ils proposent un lecteur externe. On verra bien.

Rappellons que Microsoft avait poussé le HD-DVD pour plusieurs raisons. Concurrentiellement, Blu-ray est basé sur Java, et poussé par Sun et Apple. De plus, le Blu-ray est plutôt “pro-Hollywood” et restreignant sur la protection des contenus. Alors que le HD-DVD était plus souple de ce côté là, permettant le “any time, any where, any device” avec les HD-DVD alors que ce n’est pas évident avec le Blu-ray. Dans cette bataille, c’est un peu des ténors de l’électronique de loisir qui ont gagné face aux ténors de l’industrie informatique traditionnelle (Intel, Microsoft). Mais Microsoft n’est pas blessé pour autant : ils n’avaient pas beaucoup investi, et cela ne change pas grand chose à leur offre produit.

Paradoxe

Ces différentes anicroches donnent l’impression que Microsoft ne va pas très bien. Et pourtant, leurs résultats financiers sont excellents sur les derniers trimestres. Avec une croissance de 30%, poussé par Vista, Office 2007 et aussi la XBOX qui commence à peine à faire gagner de l’argent à Microsoft (mais il faudra du temps pour éponger les milliards de $ investis). Alors, est-ce paradoxal ? Est-ce un feu d’artifice avant des difficultés financières ? Pas encore. Car l’éditeur est poussé par la croissance du marché du PC qui continue de plus belle à l’échelle mondiale, et est porté par sa diversification qui même si elle est difficile en termes de profitabilité, n’en génère pas moins une belle croissance tout azimut.

Il y a donc bien des nuages sur Microsoft mais ce n’est pas encore la tempête.

Rapport d’Hugo Lunardelli

Si vous avez tenu la lecture jusque là, alors, vous êtes prêts pour lire le compendium de 60 pages qu’a créé Hugo Lunardelli (ci-contre) au sujet de l’offre entreprise de Microsoft. Hugo est un ancien collègue de Microsoft, qui comme moi, commente avec ce regard mixte ex-interne/externe l’actualité de l’éditeur. Il va plus loin que moi car il délivre des formations longues à ce sujet pour Cap Gemini Institut.

Il est téléchargeable à partir de ce lien.

Le document fournit une très bonne vision d’ensemble de la stratégie Microsoft et de son offre produits pour l’entreprise. Il reste à faire la même chose pour l’offre grand public (MSN et Windows Live, XBOX, TV, etc). Un volontaire ?

Bon, et maintenant, je vais passer de l’excellent Windows Live Writer utilisé pour écrire ce post à Ubuntu et PHP/JavaScript pour améliorer le code de mon template Wordpress…

Parmi les réactions, il y en avait quelques unes d’intéressantes comme celle de Louis van Proosdij, montrant comment Microsoft pourrait organiser son “branding” en séparant clairement la partie entreprise (”Microsoft”) et en affichant sous la bannière “Yahoo” tout ce qui relève du grand public chez l’éditeur.

Et je dois reconnaitre que ma réaction à chaud n’était pas très constructive, listant à l’envie les raisons pour lesquelles une telle fusion ne pouvait pas fonctionner. Depuis, je n’ai pas vraiment changé d’avis, mais j’ai cherché à l’étayer par une petite perspective historique sur les succès et les échecs de Microsoft. Et ils sont nombreux, dans toutes les catégories, bien au delà des classiques Windows et Office. Dans une approche classique que l’on retrouve dans les études de cas des business schools, j’ai d’abord fait l’inventaire de l’existant. Sous forme d’un tableau, bien évidemment! J’en ai tiré quelques conclusions sur le pourquoi Microsoft a réussi et pourquoi il s’est gauffré ailleurs. Il s’agit presque toujours d’une course à l’innovation, au sens littéral du terme: à savoir, qui est le premier à diffuser largement une nouvelle technologie et si possible, durablement, jusqu’à ce qu’elle pénètre le marché au delà des “early adopters”. A ne pas confondre avec la capacité à les inventer, ce qui est une autre affaire, surtout dans la mesure où Microsoft a plutôt créé des innovations incrémentales plutôt que des innovations de rupture.

Puis, nous rebouclerons à la fin sur le cas de l’intégration de Yahoo et sur ce que Microsoft pourrait éventuellement faire pour éviter la déroute.

Les grands succès

Il s’agit des produits ou services pour lesquels Microsoft a réussi a capter plus de 50% du marché considéré. J’en ai listé une douzaine comme les OS clients, les logiciels bureautiques, mais aussi les serveurs de réseau et les encyclopédies sur CD-ROM. Ces grands succès concernent à la fois les postes de travail, les logiciels serveurs, mais aussi les logiciels Internet. Les voici dans le tableau ci-dessous (cliquez dessus pour le rendre lisible, ou récupérez le PDF complet).

Je ne vais pas refaire l’histoire de tous ces succès, mais plutôt lister leurs caractéristiques au regard de l’affaire Yahoo :

• Ces succès ont été initialisés tôt dans le cycle de développement du marché pour ces technologies. La bataille de l’operating system a été gagnée par Microsoft avec MS-DOS puis Windows dès 1981 pour le premier et 1990 pour le second, alors que le marché a été multiplié par 10 depuis 1990.
• Microsoft a été le premier ou presque à profiter voire générer un changement de paradigme sur le marché considéré. Le cas le plus marquant concerne les logiciels de bureautique sous Windows. Microsoft a sorti le premier tableur sur Macintosh, puis sous Windows. Et a été le premier à lancer une suite complète sous Windows. Alors que les concurrents en place - Lotus et Wordperfect - ont véritablement trainé des pieds pour supporter les interfaces graphiques, Windows comme Macintosh. Avec Encarta, Microsoft a aussi été le premier à sortir une encyclopédie véritablement multimédia sur CD-ROM. L’autre paradigme clé a été le serveur “polyvalent” Windows Server associant les caractéristiques que l’on trouvait chez Novell Netware et chez Unix.
• Microsoft a industrialisé la notion de vente de plate-forme logicielle avec un couplage produits / kits et outils de développement et évangélisation du marché: en premier lieu, les constructeurs et les éditeurs de logiciels. Il a architecturé ses logiciels pour les rendre extensibles. Il s’agissait toujours de plates-formes “ouvertes” de ce point de vue là, même si elles n’étaient ni open source, ni basées sur des standards “de jure”. Cette stratégie de plate-forme associée à une barrière technologique à l’entrée a verrouillé durablement le marché. Et la barrière s’est élevée par la complexité croissante des logiciels et avec les besoins en formation et en certification. Surtout à partir du milieu des années 1990.
• Une tarification agressive. Elle était ou bien indolore dans le cas des ventes OEM, surtout à l’époque où les PC coûtaient entre 2 et 5 fois plus chers qu’aujourd’hui (et contrairement à une rumeur répandue, les MS-DOS n’étaient pas “donnés” aux constructeurs, juste vendus à un prix bas pour l’époque). Elle était sinon très concurrentielle, comme avec Access sorti à $99 face à ses concurrents qui étaient commercialisés à plusieurs centaines de $. Et bien sûr, avec Office, mais aussi avec l’offre serveur en général.
• Microsoft s’est souvent appuyé sur des mécanismes de distribution à fort effet de levier, comme les ventes OEM. C’est le cas des systèmes d’exploitation.
• Une grande partie de ces succès se sont manifestés d’abord dans les entreprises, puis ensuite dans le grand public, à l’époque - révolue - où les innovations informatiques passaient par ce chemin. Ce n’est plus vraiment le cas maintenant.
• Microsoft a créé et tiré partie de synergies dans son offre, surtout dans l’entreprise. Notamment entre le poste de travail et les serveurs. Synergies qui se sont manifestées par une intégration technique poussée, comme celle d’Internet Explorer dans Windows, à partir de Windows 98, et de Messenger dans Windows à partir d’XP. Intégration largement contestée et qui a valu quelques ennuis antitrust…
• Un développement international rapide. Ce fut le cas sur les OS, traduits dans les principales langues. Mais aussi des logiciels bureautiques. La capacité à sortir une version de Multiplan et Word (sous MS-DOS) en français bien avant les versions françaises de Lotus 123 et Wordperfect expliquent en grande partie le succès remporté très tôt par Microsoft France face à ses concurrents.
• Il n’y a pas eu de changements de paradigme marquants pouvant déstabiliser Microsoft. Ni l’open source ni le “Software as a service” ou le mode ASP n’ont bouleversé la donne pour ces produits qui sont quasiment tous du logiciel traditionnel, à l’exception notable de Hotmail. Tout au plus l’open source a-t-il ralenti la progression de Windows Server, mais pas son leadership sur le marché des serveurs. Idem pour Exchange. Et encore plus pour Office, pas encore véritablement gêné par OpenOffice, sauf dans certains segments du secteur public.
• Et évidemment, nombre de ces succès sont liés aux errements des concurrents, leaders du moment: on a déjà cité ceux de Lotus et Wordperfect. Il y a aussi Ashton Tate, le roi de la base de donnée (dans les années 1980) avec dBase III, qui s’est d’abord fait concurrencer par Borland avec Paradox, et a lamentablement raté le passage à l’interface graphique, pour disparaitre avec l’avènement d’Access. Rappelons aussi les errements de Novell qui a raté son passage à Unix dans les années 1990, avant d’y revenir avec Linux et le rachat de SuSE. Mais qui s’est aussi égaré en tâtant de la bureautique, dans le seul but apparent de gêner Microsoft. Et, on ne le rappellera jamais assez, en ignorant ou reléguant au second rôle pendant des années le protocole TCP/IP, incontournable pour exister à l’ère de l’Internet.

Si nous prenons maintenant la bataille de la publicité en ligne et du search face à Google, aucune de ces différentes conditions n’est réunie ! Le marché est mature, même s’il présente encore de belles marges de croissance. Il n’y a pas de changement de paradigme en vue permettant à Microsoft de changer la donne face à Google. On est dans le grand public et pas dans l’entreprise. Et Google n’a pas commis d’erreurs jusqu’à présent ! Quand aux synergies, Microsoft les a tentées dans tous les sens, mais le monde ouvert de l’Internet les rend souvent caduques.

Les succès

Derrière ces grand succès, il y a des “succès”. De bons business pour Microsoft, souvent plusieurs milliards de dollars, mais une concurrence encore ouverte et une position pas garantie dans la durée (cliquez dessus pour le tableau, ou récupérez le PDF complet).

Comme pour les grands succès, MSN Messenger (maintenant Live Messenger) tout comme Hotmail ont bénéficié d’un investissement bien avant que l’équipement des ménages en accès Internet n’explose, au début des années 2000.

Avec les serveurs de base de données, les outils de développement, et le middleware en général,  Microsoft a acquis lentement une position correcte sur le marché à force de persistance.

Persistance et stratégie de plate-forme que l’on retrouve dans la mobilité. Quand Microsoft s’est lancé il y a plus de dix ans dans cette bataille, personne n’aurait parié un kopeck sur Microsoft. Et aujourd’hui, ils ont à peu près 40% du marché des mobiles. Avec une recette qui ne fonctionnerait plus aujourd’hui: ils sont passés d’abord par l’entreprise, par la séduction de développeurs, de marchés verticaux, d’applications spécialisées, puis de fil en aiguille du marché en général. Marché qu’ils ont unifié face à Symbian - pas assez orienté “plate-forme” et à des acteurs dispersés. Mais la position reste instable. Linux/Android et iPhone veillent au grain…

Autre facteurs communs aux “grands succès” et aux “succès” dans l’entreprise, c’est la force de l’approche écosystème de Microsoft. Leur politique d’évangélisation permanente des développeurs, informaticiens, SSII, éditeurs de logiciels, constructeurs et autres prestataires leur assure un effet de levier formidable. C’est la partie relativement invisible du grand public des investissements marketing de Microsoft. Mais oh combien stratégique. Les derniers TechDays qui se sont terminés aujourd’hui à Paris en étaient une démonstration de force (ci-dessous, dans le grand auditorium du Palais des Congrès): une offre serveur et développement richissime et un écosystème de partenaires toujours aussi dense. Et avec plus de 12000 visiteurs, cet événement est probablement devenu le premier salon-conférence de France en informatique!

Les résultats mitigés

Les résultats mitigés concernent des situations à chaque fois particulières, mais en creu par rapport aux facteurs de succès que nous venons de lister :

• Des catégories produit où Microsoft s’est lancé trop tard, face à des concurrents qu’il n’a pu racheter (Quicken) et qui ont résisté durablement aux assauts.
• L’arrivée sur des marchés existants avec des leaders établis, mais sans profiter ni générer de changement de paradigme notable (XBOX, serveurs Internet).
• Le cas des serveurs Internet et du développement de sites Internet est très intéressant car il dépasse le cadre de la technologie. L’espace de l’Internet a été dès le début celui de la culture Unix puis Linux. Avec des concepteurs jeunes, issus des universités, et peu versés dans les technologies Microsoft. Un monde ouvert et un monde de standards qui n’aimait pas Microsoft au départ et ne l’apprécie toujours pas. Cette situation, qui se traduit par le caractère de challenger de Windows Server face aux serveurs Unix (respectivement aux alentours de 25% et plus de 70% de parts de marché sur Internet). Et itou dans les technologies de développement où la quadrilogie LAMP complétée des Ajax et autres Ruby on Rails dépasse de loin les technologies .NET, même si ces dernières peuvent être technologiquement plus séduisantes.
• Dans l’Internet, nous avons aussi le portail MSN. Il s’en sort honorablement d’un point de vue du trafic : c’est l’un des sites à plus fort trafic au monde, qui n’est pas loin de Google. Premier défaut : la monétisation du trafic d’un portail (et des outils de communication comme Hotmail et Messenger) est moins bonne que celle d’un moteur de recherche. D’où le changement de priorité de Microsoft d’il y a quelques années, réorientant ses investissements sur le search. Second défaut : c’est probablement le business qui a bénéficié du plus grand apport en capital risque de toute l’histoire de l’Internet : plusieurs milliards de $. Apportés par le cash de Microsoft bien sûr. MSN a été profitable seulement sur quelques quarters ces dernières années. Le bilan financier sur ses 12 ans d’existence est donc nettement négatif. Donc, le rendement du capital investi est franchement médiocre - car pour l’instant négatif - et à côté, Yahoo est un super-top-gun financier !

Les grands échecs

Ils sont moins nombreux que les succès, et moins impactants en chiffre d’affaire perdu, mais ils sont bien retentissants. Et ne concernent pas que l’Internet. Quelles sont leurs caractéristiques?

• Le démarrage d’une nouvelle activité très différente des habitudes à partir d’acquisitions externes importantes. C’est le cas de l’activité “ERP pour PME” avec les acquisitions de Great Plains Software et Navision. Microsoft prévoyait de faire $10B à l’échéance 2010. Ils en sont loin. La vision trop technologique de ce marché, la difficulté à préserver sa base installée, ses réseaux de partenaires existants, puis les retards de nouvelles version ont compliqué la donne. Mais comme pour MSN, Microsoft sait être patient et poursuit dans l’effort.
• L’absence de changement de paradigme par rapport aux leaders établis. C’est le cas du search où Microsoft a déjà englouti des milliards de $ de R&D et de datacenters. Mais comme les résultats des requêtes est ou moins bon, ou marginalement meilleur (dans la présentation), cela ne suffit pas pour changer la donne qui favorise Google. C’est la conséquence d’un investissement trop tourné vers le revenu (publicitaire) mais pas assez vers la création de valeur pour les utilisateurs. Surtout que dans le cas de l’Internet, on ne peut plus se battre sur les prix.
• Le ratage complet de changements de paradigmes, laissant de nouveaux leaders s’établir : c’est le cas de l’Internet avec la vidéo (YouTube), les réseaux sociaux (MySpace, Facebook), les blogs et évidemment le search (à l’époque, 1998-2000, où on croyait encore à la force des portails). Dans l’Internet, de nouveaux leaders se créent en un an et demi. C’est bien trop rapide face à une grosse entreprise dont la planification est devenue bien lourde. Ici, c’est la vitesse qui manque à la structure, devenue trop politique et trop lourde.
• Des produits qui arrivent une bataille en retard. C’est le cas de la première version de MSN, conçue pour concurrencer les systèmes propriétaires d’AOL et Compuserve, qui dominaient le marché des services en ligne avant l’avènement du web. Microsoft a donc initialisé vers 1992 les développements d’un service en ligne propriétaire. Lancé en septembre 1995, un mois après l’IPO de Netscape, il était “mort à l’arrivée” et je plains encore les équipes qui ont recruté des partenaires à cette époque là, partenaires qui se sont un peu faits grugés! Un an plus tard, MSN se mettait aux couleurs de l’HTML et du Web, et recommençait tout à zéro. En attendant, Yahoo avait pris de l’avance! Dans les batailles en retard, il y a aussi Silverlight face à Flash et Flex.
• Des produits qui arrivent trop tôt par rapport aux cycles du marché: c’est le cas de Bob, l’interface graphique pour les mamies, et de la télévision sur IP. Et ne parlons pas de Spot…
• Un écosystème récalcitrant: c’est le cas de Microsoft TV, devenu depuis Mediaroom. Le marché est verrouillé par les opérateurs télécoms. Et ces derniers ont une trouille monstre de voir Microsoft y débarquer et “PC izer” cette industrie, ou l’horizontaliser. Même si c’est ce qui va se passer à terme avec la commoditisation du trafic “IP” en fixe et mobile… C’est ce que fait Apple avec son Apple TV 2 qui passe par le canal IP “ouvert” pour récupérer les contenus sur Internet.
• Une stratégie internationale non homogène. Comme pour le Zune qui n’a pas été lancé hors des USA. OK, Microsoft voulait peut-être faire un test et limiter les dégâts en cas de pertes. Mais cela fait petit joueur, et destine irrémédiablement au statut de loser sur le marché de l’électronique de loisirs qui est mondial.

Reminder: voici le Pointeur sur le tableau PDF complet.

Il y a plein d’autres éléments que je n’ai évidemment pas abordés (faute de place et de temps…) au niveau de l’exécution (les produits eux-mêmes, leur marketing, leur vente) et de l’organisation des équipes.

L’impact des acquisitions

Quel a été l’impact des acquisitions de Microsoft dans la performance de ces business? Il a été très variable. Mais il ressort un point commun à ces différentes acquisitions : les petites ont plutôt bien fonctionné et ont donné généralement lieu à l’enrichissement technologique de produits majeurs (Windows, Windows Server, Exchange, SQL Server, MSN, l’offre dans la mobilité). Et les plus grosses ont donné des résultats plutôt médiocres: GreatPlains ($1,1B), Navision ($1,3B), WebTV ($425m), Visio ($1,5B). Les deux dernières acquisitions restant à “consommer” : aQuantive ($6B, la plus importante, avant Yahoo si elle a lieu) et Fast Search ($1,3B).

L’historique des acquisitions est bien touffu (cf le tableau ci-dessus qui ne démarre qu’en 1994). Il mériterait une analyse détaillée, qui n’existe pas encore. Le rythme des acquisitions était soutenu avant l’éclatement de la bulle Internet/technologies de 2000. Il s’est calmé ensuite pour reprendre de plus belle depuis 2005. Il s’est stabilisé à environ 25 entreprises par an. Le processus d’acquisition s’est consolidé et internationalisé. Rien qu’en deux années, Microsoft a ainsi acquis trois startups françaises (Motion Bridge, Screentonic et Musiwave). Alors qu’aucune startup française n’avait eu les faveurs de l’éditeur auparavant! Tout ceci est plutôt bon signe d’une capacité à “picorer” les idées, produits et talents intéressants à l’extérieur de l’entreprise et à en faire des innovations largement diffusées. Reste à le réussir sur Internet!

En tout cas, malgré le nombre, Microsoft n’égale pas la capacité de Cisco, le benchmark de l’industrie, dans sa capacité à intégrer avec succès des startups ou business de taille plus conséquente pour étoffer son catalogue.

Et Yahoo dans tout cela ?

Nous avons vu au début que nombre des facteurs de succès historique de Microsoft n’étaient pas au rendez-vous pour les activités Internet et pour cette acquisition. Et que les facteurs d’insuccès s’amoncelaient, sans compter les aspects spécifiques que j’avais évoqués dans mon premier post (redondances produits, taille de l’acquisition, spin négatif, différences culturelles).

Alors, quel alignement des planètes permettrait à Microsoft de réussir l’intégration de Yahoo ? Voici quelques pistes que vous pourriez sûrement compléter…

• Une intégration réussie au niveau humain. De bonnes conditions d’accueil pour les employés de Yahoo, tant au niveau pécuniaire, que symbolique et pratique. Cela passe par un équilibre des pouvoirs entre les “chefs” des équipes MSN / Windows Live et ceux de Yahoo. Et aussi par la même chose à l’échelle internationale, une intégration qui ne devra pas être prise à la légère, avec des coupes sombres de “têtes”.
• Une meilleure veille sociétale des tendances du web pour anticiper les attentes du public, notamment des jeunes. Et une plus grande autonomie laissée aux équipes pour créer de nouveaux services ET les marketer! Un peu comme Google l’a fait avec GMail. C’est la seule manière de créer de nouvelles innovations de rupture pouvant changer la donne. Les innovations incrémentales seront insuffisantes pour déstabiliser Google.
• Un travail fouillé dans l’expérience utilisateur des produits modifiés, intégrés, créés. Avec un risque de compromis entre l’intégration des offres et la liberté nécessaire pour faire émerger des innovations en avance de phase. Il faudra de la qualité, pas de l’à peu près.
• Une focalisation sur la mobilité, un espace qui n’est pas encore envahi par Google, et où l’alliance MS/Yahoo présente des complémentarités intéressantes (Windows Mobile d’un côté, Yahoo Go! Mobile de l’autre). Et probablement de même sur la télévision numérique, nouvel eldorado du numérique.
• Une excellence dans le recrutement d’un écosystème, aujourd’hui trop léger autour des deux acteurs. A l’ère des API Facebook, OpenSocial et compagnie, Microsoft/Yahoo ont des efforts à faire pour attirer des développeurs. Même si il y a beaucoup de déchets (quelles sont les applications Facebook qui ont vraiment de la valeur…).
• Une adoption plus poussée des standards de l’Internet, en évitant l’approche propriétaire, classique chez Microsoft. Yahoo pourra probablement aider de ce point de vue là.
• Une réflexion plus poussée sur les moyens de monétiser le trafic Intern