La justesse des comptes prévisionnels est évidemment un exercice impossible. C’est de leur architecture et leur cohérence que je parle dans mon papier. Elle permet de voir si l’entrepreneur connait bien son marché (ordre de grandeur du CA et de la marge vs l’existant) et a une capacité à exécuter sa stratégie (prévisions sur la R&D et sur la vente et le marketing). L’exactitude au K€ près n’a évidemment pas d’importance comme vous le soulignez. Mais le sens de la qualité dans les comptes et la capacité à raconter une histoire cohérente à des investisseurs potentiels sont l’un des gages de réussite de la levée de fonds. Bien entendu, l’ensemble reposant au dessus d’une vision et d’un véritable business plan.

Sinon, il vous est peut-être arrivé de vous voir refuser un financement par un investisseur du fait des éléments chiffrés de votre plan. Il n’est pas impossible que la véritable raison soit toute autre, mais que l’investisseur n’aie pas eu le courage de vous la détailler ouvertement. Par exemple, que vous n’auriez pas selon lui les compétences ou aptitudes pour mener le projet à bien. Le “pinaillage” comme vous dites est toujours plus facile sur des éléments tangibles (chiffres) que sur des éléments intangibles (personnalité, etc).

Ce post a attiré mon attention parce que je me suis souvent trouvé dans cette situation, du côté des porteurs de projets.

Le meilleur business plan que je puisse faire est basé sur des hypothèses de vente. On peut plus ou moins valider ou justifier ces hypothèses, mais ça reste des hypothèses. Je vends une licence par mois, on ferme à la fin de l’année. Je vends dix licences par mois, on est les rois du pétrole. Les deux hypothèses sont tout autant crédibles et justifiables.

Baser des prévisions financières là-dessus, c’est nécessairement mentir. Quelque soit le scénario que je présente, je sais que la réalité sera bien différente. Tout ce qu’un plan de trésorerie pourra montrer, c’est que je sais faire des additions avec Excel.

Les VCs eux-mêmes répètent à l’envi que ces prévisions n’ont à peu près aucun sens. Et pourtant c’est la première chose que demandent tous mes interlocuteurs. Pas étonnant donc de s’entendre dire:

les fondateurs rétorquent “Mais c’est ce que les VC demandent!“! Ils vont même jusqu’à réaliser des présentations sur mesure en fonction des desiderata connus des VCs.

“Tout ceci relève d’une vision simpliste des choses” : traiter les porteurs de projet par le mépris ne fera pas avancer le schmilblick.

Quand il s’agit de parler du projet, de la vision, de pourquoi ce que nous entreprenons est novateur et répond à besoin critique, pourquoi nous avons une opportunité de prendre et d’occuper une place centrale dans le domaine du logiciel, et comment nous allons y arriver, il n’y a plus personne.

C’est sans doute trop fatiguant de lire une description de projet d’une dizaine de pages alors on se concentre sur un tableau de chiffres et on pinaille sur le CA projeté pour l’an 2099.

C’est la justesse de la vision et la solidité du projet qui en feront un succès ou non. Ca décollera dans un an ou dans cinq ans, plus ou moins fort et sans doute pas dans le domaine d’application qu’on imaginait, mais je sais que mon projet est viable dans tous les cas et je peux expliquer pourquoi. Par contre je ne peux pas faire de prévision de trésorerie pour 2013 (on me l’a demandé récemment pour un dossier), et je ne veux pas mentir.

Il y a clairement un gros problème d’incompréhension réciproque. Je suis preneur de tous les conseils qui pourrait faire avancer les choses de mon côté, mais si ça reste à sens unique rien ne progressera. C’est aussi aux investisseurs potentiels de faire un pas en accordant un peu plus d’importance aux fondamentaux du projet qu’à des tableaux Excel nécessairement bidons, et à essayer de se comporter en partenaires plutôt qu’en mandarins bornés et hautains. Nous avons autant besoin l’un de l’autre.

Et encore, il ne traite que des coûts / employés. Ce n’est pas forcément là où les erreurs sont les plus fréquentes.

Le coût du recrutement est un facteur très pertinent car en période difficile comme en ce moment, il peut devenir élevé. D’où l’intérêt, lorsque bien mise en oeuvre, d’une approche réseau / cooptation. Et le pari sur des jeunes!

Le timing du recrutement également. Dans certains business qui sont très intensifs en resources humaines, la difficulté du recrutement peut ralentir sérieusement la croissance d’une startup. D’où l’importance d’approches de partenariats et d’écosystème tendant à externaliser d’une manière ou d’une autre la plus grande partie de ces activités.

Juste pour info y a un post récent sur le blog de GKawasaki qui présente des chiffres en situation réelle d’une startup américaine:
http://blog.guykawasaki.com/2007/10/financial-model.html
Même éloigné des réalités françaises, ça reste intéressant à lire.

Sinon bravo pour votre blog qui présente un contenu varié et pertinent.